H7 Flashcards
Motivatie: van begrip naar toepassing
Werkstructurering
de manier waarop elementen in een taak zijn georganiseerd
- kan bevorderend of belemmerend voor motivatie zijn’
taakkenmerkenmodel
Job characteristics model (JCM)
- ontwikkeld door Richard Hackman en Greg Oldham
- stelt dat elke taak te beschrijven is met behulp van 5 basisdimensie
1. variatie in vaardigheden
2. taakidentiteit (eindresultaat zien)
3. taakbelang
4. autonomie
5. feedback (direct weten of je het goed doet)
Zijn de 5 intrinsieke elementen van werk die voldoening bieden en betere prestaties opleveren.
Wel vooral in individualistische cultuur
Ervaren zinvolheid van werk:
Wanneer deze 3 kenmerken aanwezig zijn ervaren ze zinvolheid van werk
- variatie in vaardigheden
- taakidentiteit (eindresultaat zien)
- taakbelang
Persoonlijk resultaat en werkprestaties:
- -> sterke innerlijke motivatie
- -> kwalitatief goed werk
Ervaren verantwoordelijkheid voor werkresultaten
Bij gevoel van autonomie
Persoonlijk resultaat en werkprestaties:
–> hoge arbeidssatisfactie
Kennis van de feitelijke werkresultaten
Bij duidelijke feedback, weet hij hoe goed hij het ervan afbrengt.
Persoonlijk resultaat en werkprestaties:
–> weinig verzuim en verloop
innerlijke beloning
wanneer werknemer :
- merkt (kennis over resultaten) dat hij als individu (ervaren verantwoordelijkheid) een taak die hij belangrijk acht (ervaren zinvolheid) goed uitvoert.
hoe sterker zinvolheid, verantwoordelijkheid en feedback
persoonlijk resultaat en werkprestaties
- zinvolheid, verantwoordelijkheid en feedback
- hoe sterker deze 3 aanwezig zijn des te beter de motivatie, prestaties en tevredenheid en des te geringer het verzuim en de kans dat de werknemer de organisatie verlaat.
- geldt volgens Maslov alleen voor mensen met sterke behoefte aan persoonlijke ontwikkeling, maar lijkt universeler.
herontwerp van taken en werkschema’s
taakroulatie
taakverbreding= taakverruiming
taakverrijking
taakroulatie
impact op: taakvariatie
- werknemers kunnen verschillende taken uitvoeren en rouleren van taak naar taak
- houdt het werk uitdagend
- werknemer ziet zo ook beter eindresultaat (feedback)
- flexibiliteit van inzetbaarheid van werknemers
nadeel: hogere trainingskosten en lagere productiviteit als werknemer net is overgeplaatst
taakverbreding = taakverruiming
impact op:taakvariatie en taakbelang
- vergroten van de hoeveelheid en diversiteit van taken
- verschil met taakroulatie is dat de taken niet herontworpen worden, hier wel, extra taken toevoegen (niet alleen post sorteren, maar ook rondbrengen)
- wordt niet altijd positief ontvangen, meestal opgevolgd door taakverrijking ter compensatie
taakverrijking
impact op: taakidentiteit, autonomie en feedback
- vaak verticaal uitgebreid er worden verantwoordelijkheden aan toegevoegd zoals bevoegdheden voor besturing, planning en kwaliteitsmeting
- hierdoor zeggenschap over zijn werk, meer invloed op planning, uitvoering en evaluatie
Acties om taken te verrijken
- taken combineren
- natuurlijke werkeenheden creëren
- klantrelaties inbouwen
- verticaal uitbreiden
- feedbackkanalen openen
- taken combineren
- bestaande versnipperde taken samenvoegen tot één nieuwe grotere werkmodule
impact op: - variatie vaardigheden
- taakidentiteit
- natuurlijke werkeenheden creëren
- hierdoor vormen taken een afgebakend zinvol geheel
impact op: - taakidentiteit
- taakbelang
- klantrelaties inbouwen
- vergroot de directe relaties tussen werknemers en klanten (ook interne klant) impact op: - variatie vaardigheden - autonomie - feedback
- verticaal uitbreiden
- geeft werknemers verantwoordelijkheid en bevoegdheid die voorheen alleen bij management lagen
impact op: - autonomie
- feedbackkanalen openen
- vertelt werknemers hoe goed ze hun werk doen, maar ook ze hun prestaties verbeteren, verslechteren of gelijk blijven
impact op: - feedback
effecten taakverrijking
- kosten voor verloop en verzuim dalen en werktevredenheid neemt toe
- werkt best wanneer hierdoor een slecht ontwikkeld feedback- en beloningssysteem wordt gecompenseerd
alternatieve werkregelingen
- flextijd
- duobanen
- Het Nieuwe Werken
spelen alle 3 in op behoefte aan zelfbepaling en zelfvertrouwen en hebben als doel betrokkenheid te vergroten
flextijd
- tot op zekere hoogte zelf bepalen wanneer starten en wanneer stoppen
- vastgesteld aantal uren per week
voordelen:
- minder verzuim
- grotere productieviteit
- minder onkosten voor overwerken
- minder vijandige houding t.o. bedrijfsleiding
- minder opstoppingen rond werklocaties
- werknemers komen niet langer te laat
- meer autonomie en verantwoordelijkheid, kan tot meer voldoening leiden
duobanen
samen 1 baan
- lastig om geschikte partner te vinden om baan te delen
- in Japan gebruikt om ontslag te voorkomen
- mogelijk om hiermee vrouwen die niet fulltime willen werken te trekken
Het Nieuwe Werken
Werken wanneer je maar wilt en waar je maar wilt
bv Telewerken (werknemers meer interesse ervoor dan werkgevers)
voordelen:
- meer zeggenschap over het eigen werk en werktijden, betere balans tussen werk en privé
- minder reistijd en reiskosten
- grotere arbeidsparticipatie bv. lichamelijk gehandicapten of ouders met kinderen
- betere resultaten door nadruk op resultaat in plaats van op aanwezigheid
- daling kortdurend verzuim
- betere dienstverlening door tevredener medewerkers
nadeel: direct toezicht weg en teamwerk lastig
niet voor mensen die graag samen willen werken
arbeidsomstandigheden
van invloed op werknemerstevredenheid
- zeer warm of te luid niet goed
werknemersbetrokkenheid
een participatieproces waarbij input van werknemers wordt gebruikt om hun betrokkenheid bij het succes van de organisatie te vergroten
werknemersbetrokkenheidsprogramma’s
heet in nl inspraak en medezeggenschap
- participatief leiderschap
- medezeggenschapsorganen
meer gewaardeerd in landen met kleinere machtsafstand
participatief leiderschap
- gezamenlijke besluitvorming
- werknemers een reële invloed op beslissingen direct leidinggevenden
medezeggenschap
- werknemers vertegenwoordigd door klein groepje collega’s (representatieve participatie)
- in west-europe medezeggenschap wettelijk geregeld
- doel is andere verdeling van de macht binnen organisatie waarbij personeel even belangrijke groep wordt als MT of aandeelhouders
- GEEN effect op de werknemersbetrokkenheid
- alleen motivatie verhogend voor vertegenwoordiger
participatief leiderschap werkt alleen als
- kwesties waarbij medewerkers betrokken worden relevant voor ze zijn
- medewerkers moeten de vaardigheden en kennis hebben om een waardevolle bijdrage te kunnen leveren
- het is geen plaatsvervanger voor vertrouwen. (werkt alleen als alle betrokkenen vertrouwen in elkaar hebben
2 soort representatieve participatie
- ondernemingsraad (OR) (>50 werknemers verplicht)
- werknemerscommissaris is Raad van Commissarissen (> 100 werkn en 16 miljoen reserve)
- belangen van personeel in het oog houden
4 strategische beloningsbeslissingen
- welke beloning moeten werknemers krijgen
- hoe moeten individuele werknemers beloond worden?
- welke voordelen moeten werknemers geboden worden?
- hoe moeten erkenningsprogramma’s voor werknemers eruit zien?
2 typen rechtvaardigheid bij beloningssysteem
- interne afstemming (via functiewaardering)
- externe afstemming (externe concurrentievermogen), wat doen andere bedrijven in bedrijfstak)
beter betalen van personeel zorgt voor
- beter gekwalificeerde werknemers
- gemotiveerde werknemers
- blijven langer bij organisatie werken
- klanttevredenheid hoger
variabele beloningssystemen
- in nederland 13-18 procent loon variable
- werknemers willen wel dat het eerlijk verloopt, oordeel van leidinggevende over functioneren met wantrouwen bekeken.
- ze verhogen de motivatie en productiviteit, maar niet voor iedereen bv stukloon
veelgebruikte variabele beloningssystemen
- stukloon
- beloning o.b.v. verdienstelijkheid (merit rating)
- bonussen
- competentiebeloning (niet alleen functietitel maar ook vaardigheden)
- regelingen voor winstdeling (iedereen extraatje)
- productiviteitstoerekening (groepsbeloning, stimuleren productiviteit van groepen)
- aandelenprogramma’s voor werknemers (onder de marktprijs kopen) (wel participatieve managementstijl nodig voor significante verbetering bedrijfsresultaten
flexibele arbeidsvoorwaarden
- medewerker kiest zelf wat hij belangrijk vindt
- vroeger werkte de man en had 2 kinderen gemiddeld nu is dit heel anders dus iedereen andere wensen (sekse, leeftijd, aantal en leeftijd kinderen)
intrinsieke beloning: erkenning van werknemers
- kan spontaan en informeel ‘Goed gedaan’
- of via procedures bedrag aanmoedigen
- erkenning geven aan medewerkers kost niets en levert veel op
- financiele prikkels op korte termijn motiveren
- niet-financiele prikkels op lange termijn motiverender
beloningssystemen en motivatie
- opzetten beloningssysteem
- variabele beloningssystemen
- flexibele arbeidsvoorwaarden
- intrinsieke beloning: erkenning van werknemers
valkuilen intrinsieke beloning: erkenning van werknemers
- managers misbruiken programma om alleen hun favorieten naar vorig te schuiven
vijf basis kpi’s
management site artikel
- Tevredenheid; de mate waarin klanten en/of medewerkers tevreden zijn
- Kwaliteit; de mate waarin in een keer goed en veilig wordt geleverd
- Tijdigheid: de snelheid waarmee geproduceerd of geleverd wordt
- Capaciteit: de effectieve capaciteit (productiviteit) die aanwezig is om te leveren
- Rendement: de mate waarin er kosten of opbrengsten wordt gemaakt
Zorg ervoor dat je kpi nooit een op zichzelf staande indicator is, maar breng ze met elkaar in verbinding.
Waarom vergroot werknemersbetrokkenheid de motivatie en welke vormen zijn er?
Werknemers die betrokken zijn bij beslissingen die hen aangaan, hebben meer autonomie en controle over hun leven op het werk en zijn daarom meer gemotiveerd.
Voorbeelden zijn participatief leiderschap en medezeggenschap.
