H 16 - Organisatiecultuur Flashcards
organisatiecultuur
een systeem van gedeelde betekenisgeving door de leden, dat de ene organisatie van de andere onderscheidt
- hoe zien werkemers hun organisatie (7 punten)
7 kenmerken van organisatiecultuur
- innovatie en risico’s nemen
- aandacht voor details
- gerichtheid op resultaten
- gerichtheid op mensen
- gerichtheid op teams (rond teams organiseren)
- agressivieit
- stabiliteit
dominante cultuur
- de kernwaarden van de meederheid van de leden, daaraan ontleent organisatie haar karakter
subcultuur
- ontstaan in grote organisaties o.b.v. bepaalde problemen, situaties of ervaringen
- vaak geografisch of door afdelingen begrensd
zwakke of sterke organisatiecultuur
- is er veel variatie in opinies dan is hij zwak
- bij sterke cultuur dan staat men achter de kernwaarden en leeft deze ook na
- sterke cultuur leidt tot minder personeelsverloop
- lastig in platte organisaties om cultuur te hebben
cultuur versus formalisatie
- beide zijn routes naar werknemers die de richtlijnen van de organisatie laten accepteren
functies van cultuur
- ze grenst de eigen organisatie af van de rest
- ze biedt de leden een eigen identiteit
- ze stimuleert betrokkenheid bij waarden die uitstijgen boven het eigenbelang
- ze versterkt de stabiliteit van het sociale systeem
- cultuur legt spelregels voor gedrag, uiterlijk, kleding en houding vast
- ze is de sociale lijm die de organisatie bijeen houdt
- als betekenisgever en controlemechanisme waarmee attitudes en gedrag werknemers wordt gestuurd en beheerst
organisatieklimaat
- psychologisch effect van gemeenschappelijke ideeën over een bepaald aspect in de werkomgeving
- bv veiligheidsklimaat of klantgerichtheid klimaat
- lijkt op teamspirit maar dan op organisatieniveau
- sterk verband tussen psychologisch klimaat en mate van individuele werktevredenheid, betrokkenheid, commitment en motivatie
cultuur als risico
4 bekende risico’s
- institutionalisering
- cultuur als belemmering voor veranderingen
- cultuur als hinderpaal voor diversiteit
- cultuur als barriere voor overnames en fusies
institutionalisering
cultuur als risico
- om zichzelf wordt gewaardeerd en niet zozeer om de goederen of diensten die zij produceert
- ‘bloempjes van Catharina’
cultuur als belemmering voor veranderingen
cultuur als risico
- risico wanneer de gedeelde waarden niet stroken met de waarde die de effectiviteit van de organisatie verbeteren
- vooral in dynamische omgeving
cultuur als hinderpaal voor diversiteit
cultuur als risico
- sterke culturen kunnen blok aan been zijn wanneer ze unieke sterke kanten die mensen met een afwijkende achtergrond in een organisatie brengen grondig elimineren
cultuur als barriere voor overnames en fusies
cultuur als risico
- tegenwordig is bij fusie de culturele compatibiliteit erg belangrijk
- veel overnames stranden kort na realisatie omdat de culturen niet bij elkaar passen
vorming van cultuur
oprichters vooral in de begintijd veel invloed, hebben bepaalde visie
onstaat op drie manieren
1. oprichters selecteren werknemers die hetzelfde denken en voelen als zij
2. indoctrineren en socialiseren ze deze werknemers
3. oprichters fungeren zelf als rolmodel wat werknemers stimuleert hun overtuigingen, waarden en aannames eigen te maken
socialisatieproces
is het socialiseren van de medewerkers in 3 fasen
1. vooraf
2. kennismaking (mislukt dan neemt men ontslag)
3. metamorfose (voelen zich geaccepteerd, begrijpen het systeem)
met als uitkomst dan men zich thuisvoelt:
- productiviteit
- betrokkenheid
- verloop
opties voor socialisatie bij indiensttreding
formeel - informeel individueel - collectief vast - variabel (tijdsschema) gestructureerd - ongestructureerd installatie - ontgroening
verschillende stadia nieuwe werknemer
- eerste periode = wittebroodsweken
- gevolgd door daling werktevredenheid
- rolconflicten en teveel aan rollen neemt toe
topmanagement als rolmodel
- Zijn risico’s wenselijk?
- Hoeveel vrijheid mogen managers hun mensen geve
- Wat is geschikte kleding
- Welke acties worden beloond met salarisverhoging, promotie, etc.
variabelen die organisatiecultuur voorspellen
- omvang en leeftijd organisatie
- type producten of diensten
- productiewije
- type medewerkers
- kenmerken van de markt
Harrison en Handy 4 ideaaltypische organisatieculturen op basis van de variabelen
- machtscultuur (kleine organisatie krachtige oprichter)
- rolcultuur (via regels en procedures, bureaucratisch)
- taakcultuur (projecten of op order produceren)
- personencultuur (advocaten, ingenieurbureau’s)
hogescholen vaak rolcultuur en personencultuur
mkb rolcultuur en machtscultuur
hoe maakt werknemer zich cultuur eigen?
- gaat vaak vanzelf en onmerkbaar
- alle belangrijke waarden, gedragingen en attitudes liggen als een ui verstopt van buiten naar binnen:
- uiterlijke symbolen (gebruikte vaktaal, spijkerbroek)
- heldenverhalen
- de rituelen en tradities (gedragspatronen, gewoonten, informele of formele kleding)
- waarden en normen, grondbeginselen (diepste niveau, loyaal)
symbolen
- indeling hoofdkantoor
- type auto topmanager
- grootte van de kantoren
- elegantie van het meubilair
- extraatjes voor topmanagers
- kleding
taal en jargon
- zodra de nieuwe medewerker het jargon onder de knie heeft smeedt het band tussen leden
verhalen en helden
- vaak anektodes over de oprichters
- overtreden van regels
- succesverhalen
- afslankoperaties, overplaatsingen
rituelen
- zijn activiteiten die in een vaste volgorde herhaald worden; ze brengen tot uiting:
- wat de kernwaarden van de organisatie zijn
- wat de hoofddoelen zijn
- wie de belangrijke personen zijn
- welke mensen overbodig zijn
cultuurverandering heeft meeste slagen als
- er sprake is van grote crisis
- een inspirerend leider (nieuwe leider binnenhalen)
- de organisatie is jong en klein (cultuur minder sterk)
- een zwakke cultuur
- het autonome effect van nieuwe bezems (leader-member exchange theorie, nieuwe vriendjes van de nieuwe leider)
cultuuromslag
- duurt jaren, is langdurig proces
waar ontstaat hoogste ethische normbesef
in organisatiecultuur die:
- hoog scoort op risicotolerantie
- laag of middelmatig op agressie
- die zowel doelen als middelen aandacht geeft
- als de top sterk ethische waarden benadrukt is de kans groter dat lagere leidinggevenden ook etisch leiderschap vertonen
- werknemers die dezelfde ethische waarden als van afdeling meer kans op promotie
positieve organisatiecultuur
een cultuur die:
- de nadruk legt op de sterke kanten van werknemers,
- meer beloont dan straft (complimenten)
- de nadruk legt op individuele vitaliteit en groei
mogelijke issue bij streven naar positieve organisatiecultuur
creëren van postieve cultuur heeft voordelen maar organisatie moet waken dat het niet ten kosten van effectiviteit gaat
sterke cultuur ontwikkelen en in stand houden heeft nodig
- goede ‘fit’ tussen organisatie en medwerkers daarvoor 3 zaken van belang
- goede selectie nieuw personeel
- voorbeeldgedrag
- aandacht voor succesvolle socialisatie
beste socialiseringsprogramma is brandweer en politie
- formeel
- collectief
- vaste
- opeenvolgende socialiseringsprogramma’s
welk socialisatieprogramma geven nieuwkomers besef dat ze rol autonomeen en innovatief kunnen invullen
programma die informeel, individueel, willekeurig en variabel zijn
- vooral creatieve sectoren
ethische cultuur bevorderen
- wees zichtbaar als rolmodel
- draag ethische verwachtingen duidelijk uit
- zorg voor training in ethiek
- beloon, voor iedereen zichtbaar, ethisch handelen en straf onethisch handelen
- zorg voor beschermmechanismen (melden zonder bang te zijn voor represailles
nationale cultuur invloed op organisatiecultuur
- de nationale cultuur geeft grotere invloed op werknemers dan de organisatiecultuur
kern van de cultuur
waarden - gezelligheid
normen - gasten krijgen kopje koffie (abstract)
artifacten - kopje koffie (symbool)
elke maatregelen zouden genomen kunnen worden om de cultuur ten positieve te kunnen keren?
- Cullen 2 jaar te laat uitstrijkje bekeken
- De nadruk leggen op sterke kanten van medewerkers
- Meer belonen dan straffen
- Nadruk op vitaliteit en groei
