H15 - Fundamenten van organisatiestructuur Flashcards
organisatie
een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van geschikte kennis en middelen samenwerken om een bepaald doel te bereiken
- organisatie is niet altijd een bedrijf (andersom wel)
organisatiestructuur
- geeft stabiliteit en vaste afspraken
- hoe taken formeel zijn verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd worden
- doel= reguleren en sturen van het gedrag van de leden van de organisatie
6 elementen bepalen ontwerp organisatiestructuur
- taakspecialisatie (in hoeverre deeltaken)
- afdelingsvorming
- gezagslijn
- span of control
- centralisatie /decentralisatie (waar ligt beslisbevoegdheid)
- formalisatie van gedrag (hoeveel regel en voorschriften)
taakspecialisatie
Frederick Winslow Taylor bedacht taakspecialisatie
Ford zette het in, 1 persoon 1 ding doen lopende band-
Taakspecialisatie zorgt dat producten goedkoper worden (opdelen in simpele handelingen) totdat negatieve punten te hoog werden (verveling, vermoeidheid, stress, slechtere kwaliteit)
- meerdere taken doen zorgde voor betere kwaliteit en tevredener werknemers
afdelingsvorming
- Functionele indeling (F-indeling)
- naar aard van de werkzaamheden (ziekenhuis)
- naar fase in het proces (Wavin)
- Product (P-indeling) (procter & Gamble)
- Geografisch (G-indeling) (uitzendbureau, winkelketen)
- Markt (M-indeling) (Microsoft)
- Hybride indelingen
gezagslijn
- bevoegdheid
- principe van eenheid van bevel
- bredere spans drukken de kosten (minder managers) maar effectiviteit daalt, manager geen tijd meer om iedereen voldoende leiding en ondersteuning te geven
nadelen kleine span of control
- maken verticale communicatie in organisatie ingewikkelder
- isoleren topmanagement
- stimuleren een te strakke controle en kunnen zo autonomie werknemers belemmeren
- duurder (meer managers)
centralisatie /decentralisatie
- als alleen topmanagers besluiten nemen dan centralisatie
- duidelijke trend naar decentralisatie:
- problemen sneller opgelost
- meer mensen deel aan beslissingen
- ervaren werknemers minder afstand tot beslissers
- gedecentraliseerde bedrijven beter in innovatie
formalisatie van gedrag
- de mate waarin de uitvoeringswijze, het tijdstip en de volgorde van bepaalde taken binnen de organisatie gestandaardiseerd is
- sterk geformaliseerd dan expliciteit functieomschrijvingen en talloze regels
organisatieontwerpen
- eenvoudige structuur (kleine bedrijven)
- bureaucratie (effectief zolang bekende problemen opgelost moeten worden)
- matrixstructuur (2 bazen functionele en productmanager)
matrixstructuur
- kracht is coördinatie van complexe onderling afhankelijke activiteiten, in bureaucratie leidt complexiteit altijd tot meer formalisatie
- het directe en frequente contact tussen specialismen maakt betere communicatie en grotere flexibiliteit mogelijk
- met 2 gezagslijnen is men minder geneigd eigen afdeling sterk te beschermen
- grootste nadeel is de onduidelijkheid die ontstaat, de machtsstrijd en de stress voor individuen
Minzberg, welke organisatievorm gaat onstaan afh. van omgevensfactoren
- kenmerken organisatie (soort medewerkers, soort product, soort productieproces)
- ouderdom van de organisatie
de 7 configuraties van Minzberg
- eenvoudige structuur
- machineorganisatie of machinebureaucratie
- professionele organisatie of professionele bureaucratie (= stabiele matrix)
- innovatieve organisatie of ad-hocratie (matrix projectorganisatie, tijdelijke organisatie per project)
- gedivisonaliseerde organisatie
later erbij: - zendingsorganisatie
- politieke organisatie
nieuwe ontwerpen van structuren
- zelfsturende teams (vaak aanvulling op bureaucratie)
- virtuele organisatie (uitbesteden belangrijke bedrijfsfuncties aan derden, productie, accouning, marketing) (management minder vat op onderdelen)
- grenzeloze organisatie (platte organisatie, gebruikt 360 graden beoordeling elkaar)
grenzeloze organisatie
- platte organisatie
- gebruikt 360 graden beoordeling elkaar
- functionele afdelingen geven horizontale grenzen, vervangen door crossfunctionele teams
- activiteiten rond processen ipv rond functies
- specialisten laten rouleren, zo generalisten
2 extreme ideaaltypische modellen van organisatiestructurering
- mechanische model (bureaucratie)
- organische model (lijkt op grenzeloze)
invloedsfactoren welke organisatiestructurering bepalen
- strategie
- grootte en leeftijd van de organisatie
- technologie
- omgeving
invloedsfactor strategie (organisatiestructurering bepalen)
- structuur moet strategie volgen
- welke strategie is belangrijk:
- innovatie (Philips, Apple) - flexibel
- kostenminimalisatie (Aldi, Lidl) - efficientie, stabiel
- imitatie van anderen (Samsung) (combi)
invloedsfactor grootte en leeftijd van de organisatie
organisatiestructurering bepalen
> 2000 werknemers vaak mechanisch maar 500 erbij weinig extra impact
Terwijl 300 man en 500 erbij grote impact organisatie
invloedsfactor technologie (organisatiestructurering bepalen)
technologie = manier waarop organisatie input omzet in output
- wat ze onderscheidt is de mate van routine
– veel routine dan geautomatiseerde handelingen
(voorkeur mechanisch)
– weinig routine dan maatwerk (voorkeur organisch)
invloedsfactor omgeving (organisatiestructurering bepalen)
- dynamische omgeving
- statische omgeving
- 3 dimensies omgeving (capaciteit, veranderlijkheid, complexiteit)
- hoe schaarser, dynamischer en complexer de omgeving hoe organischer de structuur moet zijn.
- hoe overvloediger, stabieler en eenvoudiger de omgeving hoe sterker voorkeur mechanische structuur
omgevingscapaciteit
- mate waarin de omgeving groeimogelijkheden biedt
- groeiende en rijke omgevingen genereren buffer voor mindere tijden
omgevingsveranderlijkheid
- de mate van instabiliteit van de omgeving
- dynamisch en veel onvoorspelbare veranderingen dan moeilijk voorspellingen doen door management
- informatietechnologie zorgt voor veel verandering
omgevingscomplexiteit
- de mate van heterogeniteit en concentratie an omgevingselementen