H 17 - Organisatieverandering Flashcards
1
Q
krachten die aanzetten tot verandering
A
- opbouw van personeelsbestand
- technologische ontwikkeling
- economische crisis
- concurrentie
- maatschappelijke trends
- wereldpolitiek
2
Q
2 trends die maken dat organisaties veranderen ook al hebben ze geen last van externe ontwikkelingen zijn
A
- continue procesverbetering
- re-enineering van processen
3
Q
re-enineering van processen
A
- alle activiteiten rond horizontale processen organiseren
- focus op processen ipv functies
- vaak mes in overbodige lagen in middenkader
- de nieuwe baan die overblijft vereist vaak breder scala aan vaardigheden, meer interactie met klanten en leveranciers, meer uitdaging, meer verantwoordelijkheid
4
Q
weerstand tegen verandering door werknemers uit zich
A
- onttrekken aan de veranderering
- op te stappen
- er niet aan te denken
5
Q
soorten weerstand
A
- openlijke
- impliciete
- directe
- uitgestelde
6
Q
individuele bronnen voor weerstand
A
- gewoonte
- veiligheid
- economische factoren (vooral al beloning nauw samenhangt met de productiviteit, bang men het niet kan)
- angst voor onbekend
- selectieve informatieverwerking (horen wat men wil horen)
7
Q
organisatorische bronnen voor weerstand
A
- structurele traagheid
- beperkte focus op verandering (groep wel, rest niet)
- groepsnormen
- bedreiging van bestaande machtsverhoudingen
- bedreiging van bestaande middelentoewijzingen
8
Q
change agent
A
- iemand die een verandering invoert of begeleidt
- tijdelijke rol
- iemand intern of een extern ingehuurde
= bij kleine organisatie ook de regiseur en trekker
9
Q
sponsor (opdrachtgever)
A
- degene die op hoogste niveau aanzet geeft tot verandering
- vaak topmanager, directeur-eigenaar
10
Q
champion
A
- topman/vrouw die het belang van verandering openlijk onderschrijft
11
Q
medestander
A
ander voorstanders in de organisatie
12
Q
regisseur
A
degene die het totale veranderingsproces doordenkt en vormgeeft
13
Q
trekker
A
projectleider die de verandering praktisch leidt of uitvoert
14
Q
positief met weerstand omgaan
A
- uitgesproken weerstand is goed, dan voelt men zich betrokken bij het proces
- change agent kan dit gebruiken bij te sturen
- soms is verandering gewoon niet goed, kan bedrijf aan kapot gaan bv Baring Bank
15
Q
Lewins drie-stappenmodel
A
- de stappen om succesvol een verandering door te voeren
1. ontdooien
2. veranderen
3. opnieuw bevriezen
16
Q
3 manieren om te ontdooien
A
- drijvende krachten intensiveren
- belemmerende krachten afzwakken
- combinatie van bovenste 2
17
Q
hoe organisatieverandering doorvoeren
A
- grote verandering alleen effectief als het snel gebeurt
- verandering pas succesvol als nieuwe situatie bevroren
18
Q
Kotters 8 stappenplan voor implementatie van verandering
A
- verhoog gevoel van urgentie voor verandering
- vorm coalitie met voldoende macht
- creëer uitdagende visie
- breng visie over op organisatie, ontwikkel strategie voor realisatie visie
- geef anderen zeggenschap aan visie te werken, door blokkades af te breken, creatieve probleemoplossing bevorderen
- plan, creëer en beloon quick-wins die organisatie voor nieuwe visie kunnen winnen
- consolideer bereikte verbeteringn, beoordeel de verandering en pas zo nodig programma aan
- bekrachtig de verandering publiekelijk in organisatie
19
Q
Kotters lijst met fouten die managers maken bij introductie veranderingen
A
- niet in staat om noodzaak duidelijk te maken
- ze kunnen geen coalitie vormen voor managen van de verandering
- visie voor verandering ontbreekt
- ze kunnen visie niet doeltreffend overbrengen
- bereikbare doelen korte termijn ontbreken
- roepen te snel de overwinning uit zonder verandering te verankeren
20
Q
veranderingsinstrumenten om met weerstand om te gaan
A
- educatie en communicatie (goede argumenten alle partijen)
- participatie (betrek vooraf de werkvloer)
- steun en betrokkenheid opbouwen (enthousiast maken)
- positieve relaties opbouwen (vertrouwen)
- veranderingen rechtvaardig implementeren
- manipulatie en coöptatie (= combi met participatie)
- mensen selecteren die openstaan voor verandering
- veranderingsgezinde teams opzetten
- dwang
21
Q
organisatieontwikkeling (OO)
A
- verzameling interventies voor het omgaan met verandering die geënt zijn op humanische-democratische waarden en die de effectiviteit van de organisatie en het welkzijn van werknemers moeten verbeteren
- uitgangspunt is ontwikkel het verandervermogen bij medewerkers
- de weg is het doel
- stimuleert medewerkers zelf na te denken over betere manieren van werken
22
Q
lerende organisaties
A
organisaties die voortdurend alert zijn op de omgeving en continu verder ontwikkelen onder de knie hebben
23
Q
voornaamste OO waarden
A
- respect voor mensen
- vertrouwen en steun
- machtsgelijkheid (verminderd hiërarchisch gezag)
- confrontaties (niet wegmoffelen problemen maar openlijk aanpakken)
- participatie (zo veel mogelijk mensen betrekken)
24
Q
gebruikte technieken en interventies binnen OO
A
- Enquetefeedback (resulaat terug naar werknemers)
- Procesconsultatie (externe helpt problem te zien)
- teambuilding
- intergroepsontwikkeling (omgaan met diversiviteit)
- appreciative inquiry (het positieve acentureren)
25
appreciative inquiry
- benadering wil de unieke kwaliteiten en sterke punten van een organisatie identificeren en benutten om de prestaties te verbeteren
- centraal staan de successen niet de problemen
- bestaat uit 4 stappen, vindt plaats in grote groep 2 a 3 dagen
1. ontdekken
2. dromen
3. ontwerpen
4. droom verwezenlijken
- werkt niet altijd, soms verzanden de dromen
26
3 bronnen van innovatie
1 structurele bronnen van innovatie (meeste onderzocht)
2 culturele bronnen van innovatie (te vaak afgestraft als het fout gaat in plaats van bereiken van successen te vieren)
3 bronnen van innovatie in de human resources
27
structurele bronnen van innovatie
- organische structuren hebben positieve invloed op innovatie (minder verticale differentiatie, formalisering en centralisatie), flexibeler, meer kruisbestuiving
- hoe langer MT in dienst hoe meer kans op innovatie
- innovatie bevorderd door beschikbaarheid van ruim voldoende middelen
- intensieve communicatie tussen afdelingen
28
ideeënkampioenen
- zijn extreem zelfverzekerd
- hebben doorzettingsvermogen
- energie
- de neiging om risico's te nemen
- eigenschappen van transformationeel leiderschap
- inspireren anderen
- vaak beslissingsbevoegd
29
soorten stress
- uitdagingsstress
| - belemmeringsstress
30
associatie stress
onbalans tussen de beschikbare middelen en de eisen van de taak
- eisenmiddelenmodel
31
verlagen van stress
- als je kunt beschikken over voldoende middelen die zijn afgestemd op de eisen
- bij emotionele eisen heb je emotionele middelen nodig
- bij cognitieve eisen heb je ander middelen nodig
32
3 categoriën van stresssymptomen
- fysiologisch
- psychisch
- gedrag
33
individueel met stress omgaan
- time management
- lichaamsbeweging
- ontspanningstechnieken
- inschakelen sociaal netwerk
- gebruik maken van gezondheidsprogramma's
34
rol van consultants bij veranderingsprojecten
- externe consultants zijn objectiever maar hebben niet voldoende kennis van de geschiedenis, cultuur en werkprocessen,
- externe consultants zijn ook geneigd radicale verandering door te voeren
35
3 stromingen voor verandering
- geplande verandering (reorganisatie, fusie)
- - roept altijd weerstand op
- organisatieontwikkeling (rustig)
- cultuurverandering
- - bv een intrapreneurship = innovatief werkklimaat
- - of maatschappelijk verantwoord ondernemen NVO
36
effect van inkrimping van een organisatie
- werknemers die mogen blijven maken zich zorgen over toekomstige ontslagen en voelen zich minder betrokken bij de organisatie
- stressreacties kunnen leiden tot hoger ziekteverzuim, minder geconcentreerd werken en lagere creativiteit
- wanneer het bedrijf alleen snijdt en niet reorganiseren daar gaan veel mensen vrijwillig weg, bloedeloos ipv slank
37
hoe het negatieve effect van inkrimping van een organisatie verkleinen
- investeren in werkpraktijken
- communiceren (vroeg in het proces)
- participeren (werknemers laten deelnemen proces)
- hulp bieden (afvloeiingsregelingen, verlengde ziektekostenregeling, ondersteuning zoeken naar andere baan
38
organisatiemethoden om stress te hanteren
- plaatsing en scholing (externe locus eerder stress, meer vertrouwen geven door scholing)
- realistische doelen (uitdagend, met feedback en toewerken naar doelen)
- functies herontwerpen (minder afhankelijk, meer autonomie, afh. of persoon dat wil)
- werknemers meer bij organisatie betrekken
- actieve formele communicatie (nieuwe rollen en rolverwachting, dan daalt onzekerheid)
39
cultuur en verandering
- wanneer mensen geloven dat ze zijn onderworpen zullen ze eerder een passieve benadering kiezen
(gemiddelde, zegt niets over individuen)
-lage onzekerheidsvermijding geeft hoge verandersnelheid
- Italianen richten zich op verleden dus meer weerstand tegen veranderingen
- grote machtsafstand dan autocratisch verandering doorvoeren
40
Welke gevolgen heeft stress voor de prestaties?
Mensen die zich niet betrokken voelen, presteren minder, maar mensen die zich wel betrokken voelen juist beter.
