Organisationen und Führungskräfte im Coaching

Question 1

Was versteht man unter “aversiver Führung”?

Answer 1

• das Führen durch Strafandrohungen bzw. durch das Erzeugen von Angst
• zahlreiche Studien belegen eindeutig, dass dies negative Auswirkungen auf Produktivität und Leistung hat

Question 2

Was versteht man unter “shared” und “vertical” Leadership?

Answer 2

Shared: Ziele werden einvernehmlich oder oftmals sogar gemeinsam festgelegt (vgl. MbO)
Vertical: Mitarbeiter in flachen Hierarchien oder Teams motivieren sich gegenseitig zu Höchstleistungen

Question 3

Wie ist der Unterschied zwischen “Verhalten” und “Handlungen” definiert?

Answer 3

• als Verhalten werden Aktionen beschrieben, hinter denen nicht der Wille zur Zielerreichung steht
• als Handlung hingegen bezeichnet man Aktionen, die vom Willen zur Zielerreichung getrieben sind

Question 4

Welche Aspekte werden in von der Wirtschaft geprägten Definitionen der Zielfindung oftmals ignoriert?

Answer 4

• im Coaching trifft man oft auf eine Reihe von unbewussten Zielen und Handlungen, welche von der Wirtschaft ausgeblendet werden
• der Coach kann dabei helfen, einzelne unbewusste Motive, Ziele und Handlungen zu “übersetzen”
• dabei kann beispielsweise zutage kommen, dass ein MA das Ziel nicht akzeptieren konnte, da es gegen seine Werte verstößt
• um dies leisten zu können, benötigen Coaches in der Wirtschaft neben Führungskompetenzen gute Kompetenzen im Umgang mit dem Unbewussten, mit Werten und den Bedürfnissen von Menschen

Question 5

Wie wirkt sich Führung mit Zielen auf die Produktivität eines Mitarbeiters aus?

Answer 5

• wenn es unklar ist, ob das Topmanagement die Ziele unterstützt, liegt der Zuwachs bei 33%
• wenn das Topmanagement die Ziele unterstützt, liegt der Zuwachs sogar bei 56,5%

Question 6

Welche zwei Annahmen sind in der Zielsetzungstheorie und -forschung von zentraler Bedeutung?

Answer 6

1. Das Vornehmen schwer zu erreichender Ziele sollte sich in höheren Leistungen niederschlagen als die Vornahme leichter Ziele (Zielschwierigkeitseffekt)
2. Das Vornehmen spezifischer, schwerer Ziele sollte in höheren Leistungsniveaus resultieren als die Vornahme vager, unspezifischer oder kleiner Ziele (Zielspezifitätseffekt)

• zahlreiche Studien belegen, dass hohe und herausfordernde Ziele (die akzeptiert werden und zu Handlungen führen) ein weitaus größeres Leistungsniveau zur Folge haben

Question 7

Was versteht man unter “Selbstwirksamkeitserleben”?

Answer 7

• Personen mit einem großen Selbstwirksamkeitserleben trauen sich große herausfordernde Ziele zu.
• Personen mit einem geringen Selbstwirksamkeitserleben (trotz guter fachlicher Fähigkeiten) trauen sich das Erreichen hoher Ziele nicht zu.

Question 8

Nenne und erläutere die acht Schritte des MbO

Answer 8

1. Kontakt und Rapport
   - entsprechende Atmosphäre schaffen
   - Ablauf klären
2. Situationsanalyse
   - Rückblick auf bisherige Leistung/ Positionen im Unternehmen
   - ist MA zufrieden, hat er etwas anderes erwartet?
3. Selbsteinschätzung
   - MA soll seine Stärken und Schwächen einschätzen
   - Rückfragen bezüglich gezogener Lehren oder Erfragen des größten Rückschlages und ähnlichem möglich
4. Feedback/Fremdbeurteilung
   - nun gibt die Führungskraft seine Einschätzung ab
5. Ziele bilden und formen
   - im ersten Schritt sollte der MA formulieren, was er zukünftig erreichen möchte
   - im zweiten Schritt teilt die Führungskraft mit, was er/sie erwartet
6. Zielformulierung
   - -> SMART
7. Messgrößen bestimmen
   - aufbauend auf dem SMART Ziel werden nun die konkreten Kennzahlen bestimmt, anhand derer die Zielerreichung kontrolliert wird
8. Schriftliche Festlegung
   - beide Seiten erhalten eine Kopie

Question 9

Was versteht man unter transaktionaler Führung?

Answer 9

• transaktionale Führung basiert auf “tauschen”
• der MA erbringt seine Leistung und erhält dafür die vereinbarte Belohnung
• ebenso wird vereinbart, welche Konsequenzen sich aus dem Verfehlen des Ziels ergeben
• besonders effektiv ist diese Methode, wenn die Ziele gemeinsam vereinbart werden, siehe MbO
• die Belohnung geht dabei oft über monetäre Aspekte hinaus, beispielsweise ein neues Büro, Firmenwagen, geänderte Arbeitszeiten, etc.

Question 10

Welches Ziel verfolgt die “transformationale” Führung?

Answer 10

• MA werden durch das Vorbild der Führungskraft zu exzellenten Leistungen motiviert
• die Führungskraft vermittelt den MA eine attraktive Vision

Question 11

Wie lauten die sog. “vier I” der transformationalen Führung?

Answer 11

• Idealized Influence: Führung durch Werte und Tugendhaftigkeit (Führungskräfte handeln in jeder Hinsicht exzellent)
• Inspirational Motivation: Führung mit Visionen und Lösungsbildern (MA werden durch Visionen und Ziele begeistert)
• Intellectual Stimulation: Führung durch Anregung (MA werden zu kreativem und innovativem Denken motiviert)
• Individualized Consideration: Führung durch individuelle Förderung (FK wird zum Coach seiner MA)

Question 12

Welche “I-Fähigkeiten sollte eine Führungskraft entwickeln, um transformational führen zu können?

Answer 12

• Werteorientierung und Exzellenz:
= Tugendhaftigkeit und Vorbildlichkeit im moralischen, mitmenschlichen
und im fachlichen Sinne.
• Lösungsorientiertes und hoffnungsvolles Denken und Leben
• Tiefe Selbst- und Menschenkenntnis, um eigene und fremde unbewusste und bewusste Lebensmotive zu verstehen.
• Kontaktfähigkeit und Entwicklungswillen:
Beziehungen lieben und gestalten können, den Willen verfolgen, sich und andere individuell zu fördern und zu entwickeln.

Question 13

Stellen die vier “I-Fähigkeiten” ein realistisches Anforderungsprofil dar?

Answer 13

• diese sind als Idealbild zu verstehen
• es ist geradezu unmöglich, all diese Fähigkeiten perfekt zu entwickeln
• viele FK versuchen dies und fühlen sich als Versager, wenn sie dabei scheitern
• diese Enttäuschung basiert auf einer falschen Grundeinstellung, auf welches wir als Coaches einwirken können und sollten

Question 14

Was versteht man unter partizipativer bzw. verteilter Führung?

Answer 14

• Modelle der partizipativen Führung beziehen Teams und Gruppen in Entscheidungsprozesse mit ein
• Modelle der verteilten Führung gehen davon aus, dass Führung immer von mehreren Akteuren ausgeht
• es gibt unterschiedliche offizielle und inoffizielle Führer innerhalb von Teams und Unternehmen

Question 15

Wie ist die sog. “Triple-A-Methode” aufgebaut?

Answer 15

• sie definiert drei Aspekte, auf welche eine FK im Rahmen einer guten Führung eingehen sollte
  Aufmerksamkeit:
• der MA sollte wahrgenommen werden, sowohl in seiner Rolle im Unternehmen als auch als Privatperson
• Beispiele sind Werte, Fähigkeiten, Persönlichkeit, Bedürfnisse, etc.
  Anerkennung:
• regelmäßiges Feedback und Lob bei guten Leistungen
• dabei ist es wichtig dem MA zu zeigen, dass man seine Leistung tatsächlich wahrnimmt
• Feedback schließt dabei natürlich auch konstruktive Kritik ein
  Anregung:
• der MA soll dazu motiviert werden, die nächsten Schritte anzugehen, weiterzudenken, neue Wege einzuschlagen, etc.
• dazu gehört auch, entsprechend Unterstützung anzubieten
• auch die Vermittlung der Vision des Unternehmens bzw. der Abteilung ist hier wichtig

Question 16

Welche Minimalregeln sollte man bei einem gegebenen Führungs-Feedback beachten?

Answer 16

1. Feedback ist angemessene positive oder kritische Anregung und kein Herunterputzen:
   Ihr Feedback ist frei von Vorwürfen und Drohungen. Es ist der beobachteten Situation und den Bedürfnissen von Führungsperson und Mitarbeiter angemessen.
2. Feedback beruht auf Beobachtung und ist kurzfristig:
   Ihr Feedback bezieht sich auf eine konkrete Situation und ein konkretes Verhalten; möglichst solches, das Sie gerade beobachtet haben (hier und jetzt). Bitte pauschalisieren Sie nicht (keine Rundumschläge), und werfen Sie nicht zahlreiche frühere Situationen oder andere Situationen mit in den gleichen Topf! Sie können – in einem zusätzlichen Schritt – auch erwähnen, welches Gefühl die Beobachtung bei Ihnen ausgelöst hat.
3. Feedback ist sachlich:
   Ihr Feedback ist sachlich und niemals persönlich. Es bezieht sich immer nur auf ein konkretes Verhalten und nie auf „die ganze Person“. Es ist nicht entwertend, sondern beobachtend.
4. „Ich“ statt „man“:
   Ross und Reiter werden klar benannt: Sie reden von „Ich“, wenn Sie Ihre Beobachtungen und Wertungen benennen, und Sie reden von „Sie“ (oder „du“), wenn Sie von dem Mitarbeiter reden.
5. Optionen aufzeigen:
   Sie erklären, welches konkrete Verhalten Sie sich stattdessen zukünftig wünschen oder welches Sie vorschlagen. Oder: Sie fragen den Mitarbeiter, welche Verbesserungsvorschläge oder Alternativen er hat.

Question 17

Welche Minimalregeln sollte man bei einem genommenen Führungs-Feedback beachten?

Answer 17

1. Zuhören:
   Bleiben Sie offen und sachlich. Hören Sie aufmerksam zu, und nehmen Sie die Beobachtung ernst. Wenn Sie bereits beim Zuhören nach Rechtfertigungen suchen oder in Katastrophenfantasien abgleiten, hören Sie nicht wirklich zu!
2. Nicht rechtfertigen oder „herausreden“:
   Versuchen Sie sich nicht zu rechtfertigen oder sich beleidigt zu fühlen, wenn es in dem Feedback tatsächlich um Sie geht. Nehmen Sie den Spiegel, der Ihnen vorgehalten wird, wahr.
3. Versuchen Sie die konkrete Beobachtung zu verstehen:
   Stellen Sie Verständnisfragen, wenn Ihnen die Situation und das beobachtete Verhalten nicht präsent sind. Beispiel: „Was habe ich dann gesagt? Welche Körperhaltung habe ich dann eingenommen?“
4. Nutzen Sie die Beobachtung als Chance zum Lernen:
   Überlegen Sie sich, welche Verhaltenskonsequenzen Sie ziehen möchten, um in der nächsten vergleichbaren Situation souveräner zu handeln.
5. Bringen Sie Gefühle und Konsequenzen in Einklang:
   Besprechen Sie knapp mit der Führungsperson, wie es Ihnen mit dem Feedback geht und ob die Verhaltenskonsequenzen aus Punkt 4 von der Füh- rungsperson unterstützt werden.

Question 18

Wie wirken FK, die sich speziell auf die Imagepflege konzentrieren im Vergleich zu FK, die als “Commitment-Manager” auftreten?

Answer 18

• einige FK konzentrieren sich rein darauf, ihre Karriere voranzubringen auf Kosten ihrer eigentlichen Verantwortung
• sie investieren viel Zeit in die Pflege ihres Images und ihrer Beziehungen “nach oben”
• ihre Teams sind oft nicht sonderlich erfolgreich und es wurden auch keine motivierten und effektiven Arbeitsgruppen geformt
• ferner wird nur wenig Zeit für die Förderung der Mitarbeiter aufgewendet
• durch die intensive Imagepflege werden sie von ihren FK als sehr führungsstark wahrgenommen
• je ähnlicher die Image FK ihrem FK sind (soziale Herkunft, Kleidung, Autovorlieben, Wohnsituation, etc.) desto führungsstärker werden sie eingeschätzt
• sog. Commitment-Manager nehmen ihre Verantwortung wahr
• FK, die viel Zeit in Routinekommunikation mit MA und deren Förderung investieren, führen damit zu sehr guten Arbeitsergebnissen und formen Teams mit hohem Commitment
• die FK investieren weniger Zeit in Imagepflege und Beziehungen “nach oben”
• sie geben Lob viel häufiger weiter und teilen ihre Erfolge dem Team
• die Zahlen dieser FK liegen laut Untersuchungen über denen der Karrieremanager
• auch die Mitarbeiterzufriedenheit ist wesentlich höher
• paradoxerweise werden letztere FK von ihren FK als wesentlich führungsschwächer wahrgenommen und steigen langsamer auf

Question 19

Welche Einschränkungen können sich in Bezug auf die Anwendbarkeit von Führungsmodellen in Unternehmen?

Answer 19

• In einem patriarchalisch geführten Mittelstandsunternehmen kann nur schwer ein partizipativer Führungsstil realisiert werden.
• Partizipative Entscheidungsprozesse sind nicht möglich, wenn große Teile der Mitarbeiterschaft Angst vor Verantwortung haben.
• Eine Führungsperson geht gänzlich anders mit „nahestehenden“, ihr sympathischen Leistungsträgern um als mit jenen, die sie als „Problemfälle“ einstuft (oder vor denen sie Angst hat).
• Deutsche Führungsmodelle berücksichtigen meist die Interessen und Weltbilder junger und hochqualifizierter männlicher Deutscher. Die Realität sieht aber so aus, dass wir oft geschlechtlich gemischte und ethnisch vielfältige Teams in unseren Unternehmen haben.
• Unterschiedliche Situationen und unterschiedliche Ziele erfordern oft ganz unterschiedliche Führungsstile.

Question 20

Inwiefern kann/muss eine FK auf den Zwiespalt vieler MA, dass einen die Organisation nicht als Mensch sondern als Ressource sieht, eingehen?

Answer 20

a) Jede Führungskraft sollte in der Lage sein, zwischen der zynisch erscheinenden Funktionslogik von Organisationen und den berechtigten menschlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter schlichtend und verhandelnd zu vermitteln. In einer funktionierenden Organisation müssen beide Aspekte berücksichtigt werden. Eine Führungskraft sollte sich daher nicht mit den Klagen der Mitarbeiter über die Organisation verbünden, sondern stattdessen Verständnis für die Bedürfnisse der Mitarbeiter zeigen, während sie gleichzeitig auch aufzeigt, was möglicherweise veränderbar ist und was nicht veränderbar ist, weil es zur Funktionslogik jeder Organisation gehört.
b) Zum anderen kann es herausfordernd sein, wenn sich jeder Mitarbeiter überlegt, wie er selbst an der Auseinandersetzung mit der Organisation, mit Härten, Frustrationen und anderem wachsen kann.
c) Die Erwartungen der Mitarbeiter (auch die der Führungspersonen) an die Organisation sollten hin und wieder korrigiert werden. Natürlicherweise erwartet jeder Mitarbeiter, als ganzer Mensch gesehen zu werden; auch mit den Fähigkeiten und Kompetenzen, die nicht explizit von der Organisation eingekauft worden sind. Diese Erwartung entspricht unseren natürlichen Erfahrungen in der Familie und im Freundes- und Bekanntenkreis. Eine solche privatisierte Erwartung wird aber in Organisationen – besonders in Großunternehmen, die nicht familiengeführt sind – immer wieder enttäuscht werden. Daher kann es klug sein, eine andere Erwartung an die Organisation zu entwickeln und sich immer wieder die Unterschiede deutlich zu machen, die es zwischen Familie und Organisation gibt.

Question 21

Welchen Paradoxien hinsichtlich anzuwendender Strategien begegnen Führungskräfte regelmäßig?

Answer 21

• situationsbedingt muss sich die FK an Gegebenheiten anpassen
• so muss sie beispielsweise im einen Moment MA einstellen, im nächsten MA entlassen
• sie muss kurzfristige Erfolge erzielen und langfristige vorbereiten, usw.
• jede FK sollte die für sie zentralen Paradoxien analysiert und reflektiert haben und sich vor Augen führen, dass unterschiedliche Strategien für verschiedene Situationen notwendig sind

Question 22

Inwiefern kann es für eine FK beruflich von Vorteil sein, auch das Privatleben zu führen, ergo sich nicht nur vom Beruf einnehmen zu lassen?

Answer 22

• einige FK, vor allem Topmanager haben große Schwierigkeiten, neben dem Beruf ihr Privatleben aufrecht zu erhalten
• im Coaching darauf angesprochen bügeln sie dies oft ab, da es hier ja nur um den Beruf gehen soll
• anhand der folgenden vier Aspekte kann man der FK aufzeigen, dass ein ausgefülltes Privatleben eine Stärke ist, keine Schwäche
  1. Starke FK können unabhängig sein
• sie erfüllen ihre Aufgabe, sie werden aber nicht zu ihrer Aufgabe
• sie setzen sich auch einmal über ihre FK hinweg und ermöglichen MA Freiräume
• sie haben diesen Mut, da Arbeit ihnen nicht alles bedeutet
• ihre Mitarbeiter liegen ihnen als Menschen ebenso am Herzen wie als Funktionsträger
  2. Starke FK beziehen ihre Kraft auch von außen
• sie haben Freunde, Interessen, etc. außerhalb der Arbeit
• Arbeit ist nicht die einzige Energiequelle in ihrem Leben
  3. Starke FK ziehen sich zurück, um neue Ideen zu gewinnen
• die Kreativitätsforschung sagt, dass man sich für die Lösung eines Problems vom Problem lösen muss
• Abstand zur Organisation hilft dabei, den Tunnelblick zu überwinden
• dies steigert kreative Lösungen und Querdenken
  4. Starke FK stiften und tragen Kultur
• die FK lebt vor, wie man ein erfolgreiches, glaubwürdiges und mitreißendes Leben führt
• die FK lebt vor, dass er Engagement im Unternehmen und Selbstfürsorge als “ganzer Mensch” in Einklang bringen kann

Question 23

Welche Eigenschaften sind für eine charismatische Außenwirkung wichtig?

Answer 23

1. Geben: FK sollte nicht nur fordern, sondern auch geben, vgl. Triple-A
2. Selbsterfahrung: FK sollte sich reflektiert haben, auch mit Feedback außerhalb der eigenen Gesinnungsgenossen, z. B. durch Selbsterfahrungsgruppen
3. Kompetenz: ausgewiesene Fachkenntnisse, unterlegt mit Berufserfahrungen und entsprechender Weiterbildungen
4. Leidenschaft: FK sollte eine Mission verfolgen
5. Balance: FK können sich abgrenzen und haben eine Balance zwischen Beruf und Privatleben
6. Macht: FK wollen Gestaltungsmöglichkeiten erringen und schaffen; diese erfüllen sie mit Verantwortung und Fürsorge
7. Präsenz: FK sollten präsent sein und adäquat vorbereitet
8. Vertrauen: FK sollten MA vertrauen und ihnen auch Leistung zutrauen
9. Ehrlichkeit: FK sollten ihren MA nichts vormachen –> “Walk what you talk”
10. Werte: FK handeln integer, die Werte sind auch nach außen erkennbar

Question 24

Was sind die Grundkomponenten der sog. “gewaltfreien Kommunikation” GFK?

Answer 24

1. Beobachtung:
   Wir nehmen wahr, was in der Situation wirklich geschieht. Wir trennen diese Wahrnehmung weitgehend von unseren Wertungen oder Interpretationen. Was genau wurde gesagt? Was genau wurde gemacht? Wir drücken in der Kommunikation unser Wahrnehmen aus: „Du hast gesagt …“
2. Gefühle:
   Wir nehmen wahr, welche Gefühle dies in uns verursacht, wenn wir die Handlungen wahrnehmen. Sind wir erschrocken, verängstigt, verletzt? Wir drücken die Gefühle aus: „Das hat mich verletzt.“
3. Bedürfnisse:
   Wir nehmen wahr, welches innere Bedürfnis, welcher Wert, welcher Wunsch hinter unserem Gefühl steht: Was will mein Gefühl sicherstellen, was will es bewirken? Woher kenne ich das Gefühl, seit wann kenne ich es? Wer lehrte es mich …? Wir drücken unser Bedürfnis aus: „…, weil ich damit gar nicht gerechnet habe. Es war für mich im Vor- feld überhaupt nicht erkennbar.“
4. Bitten:
   Nachdem die ersten drei Punkte in der Ich-Form kommuniziert wurden, wird nun eine klare Bitte formuliert, die das Bedürfnis befriedigen soll, gleichzeitig aber auch dem Kommunikationspartner die Möglichkeit geben soll, seinen Interaktionspartner besser zu verstehen und sich besser auf ihn einzustellen: „Ich wünsche mir, dass du mir schon bei den ersten Anzeichen, die du wahrnimmst, einen Hinweis gibst, damit ich Zeit habe, Veränderungen vorzunehmen oder mich auf die Kritik einzustellen. Ich brauche da mehr Vorhersehbarkeit.“