Fiche 8 - Le diagnostic stratégique Flashcards
Diagnostic externe
C’est la première partie du diagnostic stratégique.
Le diagnostic externe a pour objectif de situer l’organisation : dans son environnement par rapport à sa concurrence
🎯 Le but étant de :
Déceler les opportunités
Identifier les menaces
Diagnostic externe - Le diagnostic du macro-environnement
Le modèle PESTEL est l’outil incontournable à utiliser (cf. Fiche N°4)
Politique
Économique
Socioculturel
Technologique
Écologique
Légal
Diagnostic externe - Le diagnostic concurrentiel
Il regroupe les informations concernant les concurrents de l’organisation.
Il sert à appuyer les décisions des dirigeants, anticiper les tendances du marché et développer des avantages concurrentiels.
Il existe plusieurs outils incontournables d’analyse concurrentielle.
Diagnostic externe - Le diagnostic concurrentiel - les 5 forces de Porter
La menace de nouveaux entrants potentiels : potentiels nouveaux concurrents sur le marché
La pression des produits/services de substitution : produits ou service remplissant la même fonction d’usage que l’offre de l’organisation “pour un niveau de performance égal ou supérieur et à un prix compétitif” Strategor
Le pouvoir de négociation des acheteurs (clients) : capacité des acheteurs/clients à influencer sur les prix ou les conditions de vente
Le pouvoir de négociation des fournisseurs : capacité d’un fournisseur d’imposer ses conditions
L’intensité de la concurrence : intensité de la rivalité entre les concurrents existants sur un marché
Porter a ajouté une 6ème force à son modèle :
Les pouvoirs publics : ils influencent/impactent l’intensité concurrentielle par de nouvelles normes
et de nouveaux règlements.
Diagnostic externe - Le diagnostic concurrentiel - matrice BCG
La matrice BCG (du cabinet Boston Consulting Group) propose d’analyser la position concurrentielle en combinant 2 critères quantitatifs :
La part de marché relative de l’entreprise sur un secteur d’activité Le taux de croissance du secteur d’activité
La matrice met en évidence 4 types de produits :
Le produit “vedette” : bonne rentabilité et besoin de financement élevé
Le produit “vache à lait” : forte rentabilité et besoin de financement faible
Le produit “dilemme” : faible rentabilité et fort besoin de financement
Le produit “poids mort” : faible rentabilité et faible besoin de financement
Diagnostic externe - Le diagnostic concurrentiel - matrice ADL
La matrice ADL (du cabinet Arthur D. Little) croise le positionnement concurrentiel et la maturité de l’activité :
Matrice illustrée avec des produits Apple
voir graphique
Diagnostic externe - Le diagnostic concurrentiel - matrice McKinsey
La matrice McKinsey croise le positionnement concurrentiel et l’attrait du secteur
Diagnostic externe - Le diagnostic concurrentiel - les limites des matrices
Le point fort de ces matrices est leur clarté.
❌ Cependant, elles n’offrent pas une information complète sur la concurrence :
La matrice BCG est uniquement basée sur des critères quantitatifs
La variable technologique (progrès technique, potentiel, disruption, etc.) n’est pas prise en compte
Les synergies entre activités (séparées dans des cases) ne sont pas prises en compte
Diagnostic externe - Le diagnostic technologique
L’analyse du cycle de vie d’une technologie offre des informations stratégiques importantes : en fonction de la position d’une technologie dans son cycle de vie, les dirigeants peuvent prendre des décisions différentes (lancer, stopper, accélérer l’offre d’un produit ou service par exemple).
💡J. Morin propose la courbe suivante, permettant de positionner une technologie dans son cycle de vie (et d’en déduire ainsi son rendement).
Rendement vs temps
Avec les 5 phases suivantes :
Emergence
Croissance
Maturité
Saturation
Obsolescence
Diagnostic externe - Le diagnostic technologique-produit-marché
Ramanantsoa et Dussauge (1987) combinent trois dimensions : La présence sur le marché
Le potentiel de développement de l’activité La maîtrise de la technologie
Les Airpods :
Présence sur le marché forte
Maîtrise de la technologie forte
Potentiel de développement de l’activité fort
Une technologie peut donc être analysée selon 8 cas de figure :
1. Présence sur le marché forte, maîtrise de la technologie forte, potentiel de développement de lʼactivité fort
2. Présence sur le marché forte, maîtrise de la technologie forte, potentiel de développement de lʼactivité faible
3. Présence sur le marché forte, maîtrise de la technologie faible, potentiel de développement de lʼactivité fort
4. Présence sur le marché forte, maîtrise de la technologie faible, potentiel de développement de lʼactivité faible
5. Présence sur le marché faible, maîtrise de la technologie forte, potentiel de développement de lʼactivité fort
6. Présence sur le marché faible, maîtrise de la technologie forte, potentiel de développement de lʼactivité faible
7. Présence sur le marché faible, maîtrise de la technologie faible, potentiel de développement de lʼactivité fort
8. Présence sur le marché faible, maîtrise de la technologie faible, potentiel de développement de lʼactivité faible
Diagnostic externe - Le diagnostic technologique focus sur la veille technologique
Activité continue en grande partie itérative visant à une surveillance active de lʼenvironnement technologique, commercial, etc., pour en anticiper les évolutions.
Elle permet aux organisations de suivre lʼévolution du marché et de prendre de meilleures décisions
Le diagnostic interne - explication
concerne lʼorganisation : ses forces et ses faiblesses
Le diagnostic interne - le modèle d’affaires
💡 Le modèle d’affaires (business model ou modèle économique) est le moyen permettant à une activité de générer des revenus.
Le modèle d’affaires est composé de trois parties :
La proposition de valeur : la valeur perçue par le client
L’architecture de valeur : moyens mis en oeuvre par l’organisation pour offrir sa proposition de valeur au client
L’équation de profit : comment la proposition et l’architecture de valeur déterminent la performance de l’entreprise ?
Le diagnostic interne - la chaîne de valeur
La chaîne de valeur est un concept de Michael Porter.
Elle sert à “analyser les activités internes à une entreprise, mesurer leurs coûts et analyser comment chacune d’elles contribuent à la proposition de valeur envers les clients”
On distingue deux types d’activités :
Les activités principales : créatrices de valeur
Les activités de support : soutiennent les activités principales
L’analyse de la chaîne de valeur peut mener l’organisation à :
Concentrer ses forces sur les activités créatrices de valeur (selon le modèle d’affaires, cela peut être la production ou le marketing par exemple)
Sous-traiter ou maîtriser les dépenses dans les activités moins créatrices de valeur (gestion de la paie ou comptabilité par exemple)
Le diagnostic interne - l’analyse des ressources
Edith Penrose distingue 2 catégories de ressources :
Les ressources tangibles : équipements, finances, ressources humaines
Les ressources intangibles : technologiques, organisationnelles, mercatiques
💡 Les ressources stratégiques sont celles qui constituent pour l’organisation une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents.
L’analyse des ressources consiste donc à trouver ces ressources stratégiques
Le diagnostic interne - l’analyse des compétences
Hamel et Prahalad distinguent les compétences banales des compétences fondamentales (distinctes ou “coeur de compétence”).
💡 Les compétences fondamentales présentent 3 caractéristiques :
Elles ont une valeur significative pour le client
Elles sont difficiles à imiter par les concurrents
Elles donnent accès à plusieurs marchés
Le diagnostic interne - le modèle VRIO
La méthode VRIO de Barney consiste à s’interroger de manière cumulative au sujet des ressources et compétences de l’entreprise, pour déterminer si elles permettent d’obtenir un avantage concurrentiel.
L’avantage concurrentiel d’une organisation réside dans sa capacité à combiner des ressources et compétences : de valeur, rares, difficilement imitables et exploitées par l’organisation :
V aleur
R areté
I mitabilité
O rganisation
voir le graphique
La synthèse du diagnostic
Après le diagnostic externe et le diagnostic interne, la synthèse est la dernière partie du diagnostic stratégique.
Elle permet de mettre en lumière les principaux apports du diagnostic : les menaces et les opportunités
de l’environnement les forces et les faiblesses de l’organisation
🔧 Le SWOT
Le SWOT est l’outil de synthèse du diagnostic stratégique.
Il permet de classer :
Les menaces et les opportunités issues du diagnostic externe Les forces et les faiblesses issues du diagnostic interne
