Deel 3 - Hoofdstuk 4: Omgaan met weerstand

Question 1

Wat is “weerstand”?

Answer 1

De verzameling van acties die gericht zijn op het behouden van de status quo, op het vertragen en verhinderen van de verandering.

Question 2

Aan wat is weerstand vooral te wijten?

Answer 2

Aan het onvoldoende communiceren over het waarom van de verandering.

Weerstand gaat 80% over het waarom en 20% over het hoe.

Question 3

Wat zijn enkele voorbeelden van motieven voor weerstand?

Answer 3

• angst: er is angst voor het onbekende: kan ik wel goed functioneren in de nieuwe situatie? Zal dit voor mij wel lukken?
• schuld: ik kan niet achter deze verandering staan want die is niet positief voor mijn collega’s. Er speelt groepssolidariteit.
• vervreemding: ik voel me niet betrokken bij de verandering, dus ik kan passief blijven. Ook zeer goede en trouwe medewerkers kunnen dit ervaren. Dit is vaak een gevolg van zwakke communicatie over de verandering en door een gebrek aan inspraakmogelijkheden.
• persoonlijk nadeel: door die verandering ga ik er (financieel) op achteruit
• behoefte: komt die verandering overeen met wat ik leuk vind?
• bedreiging: mijn positie zal verzwakt worden door die verandering? Heb ik nog zekerheid van mijn functie en mijn bevoegdheden? Bedreigt deze verandering mijn job?
• twijfel: welke risico’s zitten vast aan die verandering?

Question 4

Door wat wordt de mate waarin weerstand voorkomt bepaald?

Answer 4

De mate waarin weerstand voorkomt wordt bepaald door de mate waarin de verandering indruist tegen de heersende waarden van medewerkers.

Hoe sterker een verandering bestaande gewoonten doorbreekt, hoe meer weerstand kan verwacht worden.

Question 5

Wat zijn enkele barrières die weerstand mee bepalen?

Answer 5

• desinteresse van het management
• gebrek aan vertrouwen van de medewerkers
• de werkethiek en –cultuur zijn niet gericht op verandering. In principe zouden profitorganisaties innovatiegerichter moeten zijn dan non-profitorganisaties
• historiek: waren er in het verleden al succesvolle veranderprojecten?
• onvoldoende vaardigheden van de top om de verandering te implementeren en te begeleiden
• medewerkers worden niet gevraagd mee te denken, te veel nadruk op top-down

Question 6

Op basis van welke twee hoofdvariabelen heeft Anderson weerstand geclassificeerd?

Answer 6

Deze variabelen zijn:

• het niveau binnen de organisatie waar de weerstand optreedt (organisatie – groep – individueel)
• de mate waarin de weerstand openlijk wordt geuit, dan wel heimelijk.

Question 7

Waar blijkt er in de praktijk veel weerstand te bestaan?

Answer 7

Bij het middenkader, zeker wanneer de verandering top-down verloopt.

Question 8

Wat zijn de redenen voor de hoge weerstand bij het middenkader?

Answer 8

• De eigen positie komt vaak meer in het gedrang dan die van de uitvoerende medewerkers
• In de huidige positie bestaat een zeker gezag dat gepaard gaat met een specialisme waarin men is gegroeid via carrière en scholing. Dit gezag is niet zomaar over te brengen naar een andere functie met een ander specialisme.

Question 9

Met welke persoonlijkheidskenmerken heeft een beperkte veranderbereidheid op individueel niveau vaak te maken?

Answer 9

• laag empathisch vermogen
• hoog dogmatisme
• onvermogen om met abstractie om te gaan
• fatalistische instelling, eerder een bedreiging zien dan een kans
• lage arbeids- en prestatiemotivatie

Question 10

Wat word er bedoeld met “positieve weerstand”?

Answer 10

Het uiten van weerstand is in sommige gevallen ook positief. Het geven van kritiek of het tonen van scepsis kan gezien worden als een uiting van intensieve betrokkenheid.

Als veranderaar moet je dan ook luisteren naar de argumenten die worden gegeven bij het uiten van weerstand.

Question 11

Wat zijn de vier verschijningsvormen van weerstand?

Answer 11

• actief en zichtbaar
• actief en onzichtbaar
• passief en zichtbaar
• passief en onzichtbaar

Question 12

Geef enkele gedragsvoorbeelden van actieve en zichtbare weerstand.

Answer 12

• argumenteren
• vertragingstactieken
• boycotten
• acties
• zwart/witdenken
• regressie in kinderlijk gedrag
• verplaatsen: verkeerde mensen verantwoordelijk stellen

Question 13

Geef enkele gedragsvoorbeelden van actieve en onzichtbare weerstand.

Answer 13

• saboteren
• hanteren van verborgen agenda’s
• onthouden van informatie
• verkeerde informatie doorgeven
• sublimeren: actief meewerken zonder stil te staan bij de gevolgen
• ongedaanmaking: ritueel gedrag vertonen

Question 14

Geef enkele gedragsvoorbeelden van passieve en zichtbare weerstand.

Answer 14

• meegaan zonder betrokkenheid
• reactievorming
• schijnbaar instemmen

Question 15

Geef enkele gedragsvoorbeelden van passieve en zichtbare weerstand.

Answer 15

• ziek melden
• verdringen, ontkennen
• isolering: doen alsof er niets aan de hand is
• geen verantwoordelijkheid nemen, projectie
• wantrouwen

Question 16

Verklaar het aanvaardings-/verwerpingsmodel.

Answer 16

Het aanvaardings-/verwerpingsmodel beschrijft de 5 fasen die een individu of een groep doorlopen in een veranderproces.

Het doel van het model is het herkenningsvermogen en het vermogen tot omgaan met weerstand te verhogen.

1. informatieverwerking
2. afweging/rationalisatie
3. weerstandsmobilisering
4. onderhandelen
5. aanvaarding of verwerping

Question 17

Leg fase 1 uit van het aanvaardings-/verwerpingsmodel.

Answer 17

Fase 1: informatieverwerkingsfase

In deze fase heeft het management uitleg gegeven over de verandering: hoe ziet de gewenste situatie eruit, hoe geraken we daar?

Tijdens deze fase kan verborgen weerstand het gevolg zijn van:

• onvoldoende ruimte voor dialoog, participatie, discussie
• constatering van sommige betrokkenen dat hun vaardigheden misbaar zijn voor de organisatie

Weerstand uit zich hier in vorm van emoties en/of ontkenning.

Wat kan gebeuren om met de weerstand om te gaan?

De meningen van betrokkenen in rekening nemen en meningen ombuigen door het nut en de meerwaarde van de nieuwe situatie goed toe te lichten.

Question 18

Leg fase 2 uit van het aanvaardings-/verwerpingsmodel.

Answer 18

Fase 2: afweging / rationaliseringsfase

Betrokkenen gaan in deze fase kosten en baten, voor- en nadelen van de verandering voor zichzelf op een rijtje zetten.

Er zal zich een voorlopige acceptatie of afwijzing uitkristalliseren.

Question 19

Leg fase 3 uit van het aanvaardings-/verwerpingsmodel.

Answer 19

Fase 3: weerstandsmobiliseringsfase

De betrokkenen zoeken tijdens deze fase bevestiging van hun mening bij anderen (gelijkgestemden, zwijgende meerderheid). Ze zoeken steun om eventuele stappen te ondernemen om de weerstand tegen de verandering te organiseren.

Voor de verandermanager is het van belang om te weten wat de mate van collectieve acceptatie of verwerping is.

Question 20

Welke drie soorten medewerkers kan men onderscheiden bij ingrijpende reorganisaties?

Answer 20

Bij ingrijpende reorganisaties zijn er drie soorten van medewerkers te onderscheiden:

• trekkers, pioneers: 10 tot 15% van de medewerkers, zij zijn diegenen die de kansen zien
• handhavers van de status-quo: ook 10 tot 15% van de medewerkers, zij zien de bedreigingen van de verandering, ze denken in termen van verliezen
• de zwijgende meerderheid: 70 tot 80% van de medewerkers.

Question 21

Leg fase 4 uit van het aanvaardings-/verwerpingsmodel.

Answer 21

Fase 4: de onderhandelingsfase

Dit is een zeer belangrijke fase voor alle betrokkenen die denken onmisbaar te zijn in de nieuwe situatie. Zij zijn bereid om mee te werken en mee te denken, zich in te zetten voor de verandering. Vaak wordt verwacht dat hier van het management wat tegenover staat.

Concreet: in deze fase moet de verandering positief worden benaderd, weerstand moet in steun worden omgezet. Om deze fase goed te realiseren is het belangrijk om zicht te hebben van de meerwaarde van de verschillende betrokkenen voor de nieuwe situatie.

Question 22

Leg fase 5 uit van het aanvaardings-/verwerpingsmodel.

Answer 22

Fase 5: aanvaarding of verwerping

Indien uit de vorige fase volgt dat de verandering wordt aanvaard, dan is de weerstand doorbroken en kan de verandering makkelijker worden ingevoerd. Het resultaat van de onderhandelingsfase kan echter ook verwerping zijn. De verandering wordt dan soms gewoon toch opgelegd, maar zal zeer moeilijk kunnen worden geïmplementeerd.

Tijdens deze fase hebben de emotionele en psychologische factoren van een individu de overhand. Indien in deze fase blijkt dat de verandering onvermijdelijk is, dan zal een betrokkene er zich bij neerleggen door zgn. “dissonantiereductie”. Het individu verkleint het verschil tussen de door hem gewenste situatie en de nieuwe opgelegde situatie.

Question 23

Wat zijn de vier redenen dat bepaalde mensen zich tegen verandering verzetten volgens de weerstandsinterventiestrategie van Kotter en Schlesinger?

Answer 23

• parochiaal eigenbelang. Sommige mensen zijn meer bezig met de implicatie van de verandering voor zichzelf en hoe het hun eigen belangen kan beïnvloeden, dan met het overwegen van de gevolgen voor het succes van het bedrijf
• misverstand: er zijn communicatieproblemen, ontoereikende informatie
• lage tolerantie voor verandering: bepaalde mensen zijn erg gespitst op het zich veilig voelen en het hebben van stabiliteit in hun werk
• verschillende beoordelingen van de situatie: sommige werknemers kunnen het oneens zijn met de redenen voor de verandering en met de voordelen en de nadelen van het veranderingsproces.

Question 24

Wat zijn de zes benaderingen om met elk type van veranderweerstand om te gaan volgens de weerstandsinterventiestrategie van Kotter en Schlesinger?

Answer 24

• Opleiding en communicatie
• Participatie en betrokkenheid
• Faciliteren en ondersteunen
• Onderhandelen
• Manipuleren
• Dwang impliciteren

Question 25

Verklaar de benadering “opleiding en communicatie” om veranderweerstand tegen te gaan volgens weerstandsinterventiestrategie van Kotter en Schlesinger.

Answer 25

Indien er een gebrek aan informatie of niet accurate informatie bestaat. Een van de beste manieren om weerstand te overwinnen is om mensen vóóraf in te lichten over de veranderingsinspanning.

• Te gebruiken wanneer de operationele managers en medewerkers onvoldoende taakvolwassenheid hebben
• Voordeel: diegenen die overtuigd zijn van de verandering zullen steunen en helpen bij de implementatie
• Nadeel: zeer tijdrovend indien er een groot aantal medewerkers is, kostprijs kan hoog oplopen

Question 26

Verklaar de benadering “participatie en betrokkenheid” om veranderweerstand tegen te gaan volgens weerstandsinterventiestrategie van Kotter en Schlesinger.

Answer 26

• Te gebruiken wanneer het management niet alle informatie heeft die nodig is om de verandering gestalte te geven en wanneer anderen een aanzienlijke weerstandsmacht hebben. Wanneer medewerkers betrokken zijn bij de verandering zullen ze naar alle waarschijnlijkheid meegaan in de verandering in plaats van weerstand te tonen tegen verandering
• Voordeel: participatie leidt tot commitment
• Nadeel: indien er veel invloed is van de participanten kan dit proces leiden tot het insluipen van andere doelstellingen en tot een niet-effectieve aanpak

Question 27

Verklaar de benadering “faciliteren en ondersteunen” om veranderweerstand tegen te gaan volgens weerstandsinterventiestrategie van Kotter en Schlesinger.

Answer 27

Managers kunnen potentiële weerstand de kop indrukken door medewerkers te ondersteunen in moeilijke tijden. De hulp van het management helpt medewerkers om te gaan met angst en ongerustheid tijdens de veranderperiode.

• Te gebruiken als personen weerstand tegen verandering vertonen veroorzaakt door (mentale) aanpassingsproblemen
• Er is geen succes verzekerd

Question 28

Verklaar de benadering “onderhandelen” om veranderweerstand tegen te gaan volgens weerstandsinterventiestrategie van Kotter en Schlesinger.

Answer 28

Managers kunnen de weerstand bestrijden door aan de medewerkers voordelen / privileges te bieden.

• Te gebruiken als iemand of een groep in de verandering niet meegaat en waarbij deze persoon of groep een aanzienlijke macht heeft in de weerstand tegen verandering
• Voordeel: kan vaak snel tot het doorbreken van weerstand leiden
• Nadeel: kan anderen aanzetten om ook extra eisen te stellen

Question 29

Verklaar de benadering “manipuleren en samenwerken” om veranderweerstand tegen te gaan volgens weerstandsinterventiestrategie van Kotter en Schlesinger.

Answer 29

Een effectieve manipulatietechniek gericht op samenwerking met de tegenstanders van verandering.

Er wordt op een niet open manier een draagvlak gecreëerd voor de verandering. Wanneer andere tactieken niet werken of te duur zijn.

Question 30

Verklaar de benadering “dwang impliciteren” om veranderweerstand tegen te gaan volgens weerstandsinterventiestrategie van Kotter en Schlesinger.

Answer 30

Als snelheid geboden is en alleen te gebruiken als laatste redmiddel. Managers kunnen medewerkers expliciet of impliciet dwingen veranderingen te accepteren wanneer zij duidelijk maken dat verzet leidt tot het verliezen van hun baan, ontslag, overplaatsing of afzien van promotiemogelijkheden

• Voordeel: snelheid waarmee de verandering wordt geïmplementeerd
• Nadeel: kan leiden tot heftige reacties, sabotage van de verandering

Question 31

Verklaar het weerstandsstrategiemodel van Ezerman.

Answer 31

Ezerman werkt verder op het model van Kotter en Schlesinger. Hij brengt echter ook een VOLGORDE aan de verschillende strategieën.

Question 32

Wat zijn de verschillende fases van weerstandsstrategiemodel van Ezerman?

Answer 32

1. Bewust ontwijken
2. Informeren
3. Ondersteuenen / Educatieve strategie
4. Onderhandelen
5. Overtuigen
6. Macht-, dwang-, pressiestrategie

Faciliteren => Fase 2 t.e.m.6

Question 33

Verklaar fase 1 van het weerstandstrategiemodel van Ezerman.

Answer 33

1. Bewust ontwijken

Zolang de medewerkers de noodzaak, het nut van de verandering niet zien zullen ze er ook geen energie in stoppen.

Dit probleem stelt zich vooral als het management op de zaken vooruit loopt, te sterk een proactieve strategie volgt, terwijl het middenkader en de werkvloer het aanvoelen hebben dat alles goed loopt.

Er moet dus eerst voldoende probleembewijstzijn komen bij de betrokkenen.

Question 34

Verklaar fase 2 van het weerstandstrategiemodel van Ezerman.

Answer 34

2. Informeren

In deze fase wordt informatie over ontwikkelingen gegeven, onderbouwd met feitelijke gegevens.

Kennis kan mensen overtuigen en van mening doen veranderen.

Het aangeven van alternatieven en hun consequenties kan in deze fase ook van belang zijn.

Deze strategie/deze fase is erg belangrijk wanneer de betrokkenen hoger opgeleid zijn.

Voor de verandermanager is het hier van belang om voldoende inhoudelijke deskundigheid te hebben.

Het inhuren van een externe deskundige kan ook nuttig zijn.

Question 35

Hoe kan fase 2 van het weerstandstrategiemodel van Ezerman fout lopen?

Answer 35

• Het management veronderstelt verkeerdelijk dat de informatie is gekend
• Het management lekt bewust vooraf (delen) van informatie in de veronderstelling dat dan later de klap niet zo hard zal aankomen.

Question 36

Verklaar fase 3 van het weerstandstrategiemodel van Ezerman.

Answer 36

3. Ondersteunen / Educatieve strategie

Bij deze strategie worden mensen verplicht opgeleid, begeleid, gecoacht.

De manager maakt duidelijk dat de veranderingen onontkoombaar zijn en tracht iedereen positief te keren tegenover de voorliggende verandering.

Werkinstrumenten die ook hieronder vallen zijn: werkoverleg, functioneringsgesprekken, loopbaanplanning en individuele werkbespreking. Het accent ligt niet alleen bij overdracht van informatie, maar bij het aanleren van functievaardigheden, verandering van attitudes, …

De verandermanager probeert ook vertrouwen te scheppen en begrip te tonen voor de betrokkenen.

Bij verandering van de bedrijfscultuur is dit de beste stijl. De verandermanager heeft best wel kennis van opzetten en begeleiden van leerprocessen.

Question 37

Verklaar fase 4 van het weerstandstrategiemodel van Ezerman.

Answer 37

4. Onderhandelen

Als de medewerking van een team/afdeling een absolute vereiste is om de verandering succesvol te kunnen doorvoeren, moet met een “weerbarstig” team worden onderhandeld. Beide partijen – afdeling/team, maar ook management – moeten bereid zijn tot geven en nemen. De verandermanager moet vooraf duidelijk weten wat wel en wat niet onderhandelbaar is.

Question 38

Verklaar fase 5 van het weerstandstrategiemodel van Ezerman.

Answer 38

5. Overtuigen

Het management doet een beroep op de ratio van de medewerkers en probeert hen met argumenten en logica tot andere gedachten te brengen en aan te zetten tot medewerking.

Dit is vaak een laatste strategie voor het afdwingen van de verandering.

De informatieoverdracht gebeurt vooral van het management naar de werkvloer en niet in de andere richting.

Het is dan ook belangrijk voor de verandermanager om te kunnen bezielen, zijn boodschap overtuigend te kunnen overbrengen.

Question 39

Verklaar fase 6 van het weerstandstrategiemodel van Ezerman.

Answer 39

6. Macht-, dwang-, pressiestrategie

In deze strategie gaat de verandering autoritair worden opgelegd.

Dit is de strategie die als laatste middel kan worden ingezet.

Teams kunnen onder druk worden gezet door strikte deadlines om veranderingen door te voeren, door sancties of incentives te voorzien.

Een voorwaarde voor succes van deze strategie is het bestaan van een hiërarchie tussen het management en het betrokken team.

Als de verandermanager mee in het team staat is deze strategie moeilijker.

Als de werkvloer zich collectief tegen het management schaart dreigt deze strategie ook te mislukken.

Question 40

Verklaar de fase faciliteren van het weerstandstrategiemodel van Ezerman.

Answer 40

Fase 2 t.e.m. 6 faciliteren

Deze zevende strategie is een “over-all” strategie die inhoudt dat gedurende het hele veranderproces materiële en immateriële voorwaarden worden gecreëerd om de verandering te vergemakkelijken.

De verandermanager stelt zich op als gespreksleider en bewaakt de randvoorwaarden van het veranderproces.