Deel 2 - Hoofdstuk 3: AS IS - Interne Analyse Flashcards
Wat is het doel van een interne analyse?
De eigen sterken en zwakten van de onderneming opzoeken.
De interne analyse kan gezien worden als een deel van de SWOT-analyse.
Hier gaat het om het vinden van de S(trengths) en de W(eaknesses).
Welke vier soorten organisatiediagnoses zijn er?
- curatieve organisatiediagnose
- preventieve organisatiediagnose
- partiële organisatiediagnose
- gehele organisatiediagnose
Verklaar een curatieve organisatiediagnose.
Dit is een diagnose met als doel om latente problemen aan de oppervlakte te brengen en/of om zichtbare problemen te analyseren.
Verklaar een preventieve organisatiediagnose.
Een systematische diagnose om de huidige situatie in kaart te brengen, een nulmeting.
Verklaar het 7S-model van McKinsey.
Het 7S-model van McKinsey modelleert de AS IS-situatie in een onderneming rond zeven dimensies, die allen met elkaar verbonden zijn. Deze dimensies zijn in onderstaande figuur weergegeven:
- shared values
- style
- staff
- skills
- structure
- strategy
- systems
In recentere literatuur wordt soms een achtste dimensie toegevoegd, nl. solidariteit, zowel tussen medewerkers onderling als de trouw van de medewerkers voor de organisatie zelf.
Het model maakt een onderscheid tussen de zgn. harde S’en (strategie, structuur en systemen) en de zachte S’en (stijl, staff, skills, shared values).
De harde S’en hebben betrekking op de organisatie zelf, de zachte S’en op de mensen in een organisatie.
Verklaar de “Shared Values”-dimensie van het 7S-model van McKinsey.
Deze dimensie gaat over de visie, de identiteit van de organisatie.
Deze dimensie staat centraal omdat de shared values zorgen voor de samenhang en sturing van de overige dimensies.
- Waar zijn de mensen in de organisatie trots op?
- Wat is het ergste dat je in deze organisatie kunt doen?
- Hoe loyaal en betrokken zijn de medewerkers?
- Welke slogan past bij het doel van de organisatie?
- Wat doet het management om de eigen identiteit van de organisatie te behouden?
Verklaar de “Strategy”-dimensie van het 7S-model van McKinsey.
Deze dimensie betreft de doelen die de organisatie en de manier waarop die doelen kunnen bereikt worden.
De strategie moet ook duidelijk aangeven wat van alle delen van de organisatie worden verwacht, zodat ze kunnen bijdragen tot het succes van het geheel.
- Welke doelen hebben wij in deze organisatie?
- Wie zijn onze belangrijkste concurrenten en waar zijn die sterk en zwak in?
- Welke sterkten en zwakten hebben wij zelf als organisatie?
- Wat zijn de kansen en bedreigingen die op ons afkomen vanuit onze omgeving?
- Hebben we voldoende inzicht in wat onze belangrijkste stakeholders van ons verwachten?
Verklaar de “Structure”-dimensie van het 7S-model van McKinsey.
Deze dimensie gaat over de inrichting, vormgeving van de organisatie.
De formele structuur wordt weergegeven in een organigram.
- Hoe zijn de taken verdeeld? Wie is voor wat bevoegd?
- Wie rapporteert aan wie?
- Wie draagt welke verantwoordelijkheid?
- Hoeveel hiërarchische niveaus zijn er (depth-of-control)?
- Hoeveel vrijheid hebben medewerkers om zelf besluiten te nemen?
Verklaar de “Systems”-dimensie van het 7S-model van McKinsey.
Deze dimensie omvat alle formele en informele werkwijzen, procedures, communicatiestromen, afspraken, …
- Welke informatiesystemen bestaan voor het verwerken van orders, voor de planning en uitvoering van de productie, voor beloning en promotie?
- Welke systemen worden gehanteerd om ziekteverzuim en personeelsverloop te minimaliseren?
- Hoe worden besluiten genomen?
- Welke overlegstructuren bestaan in de organisatie?
- Zijn de bestaande systemen een belemmering om slagvaardig en flexibel te functioneren?
Verklaar de “Style”-dimensie van het 7S-model van McKinsey.
Deze dimensie verwijst naar de managementstijl, naar de manier waarop de leiding omgaat met de medewerkers, de wijze waarop met elkaar wordt omgegaan.
- Hoe gaan managers om met kritiek?
- Zijn de managers bereikbaar voor de medewerkers, zijn ze betrouwbaar?
- Durven managers delegeren?
- Hoe reageren de managers op fouten van medewerkers?
- Kennen managers persoonlijke dingen van hun personeel?
Verklaar de “Staff”-dimensie van het 7S-model van McKinsey.
Het gaat hier om de profielen van de managers en van de medewerkers (leeftijd, opleiding, spreiding functies over mannen/vrouwen, …). Ook de wijze van begeleiden, evalueren, belonen, motiveren, … behoren tot deze dimensie.
- Hoe is de personeelsopbouw naar leeftijd, kennis en ervaring?
- Worden de bekwaamheden van de personeelsleden voldoende aangesproken?
- Zijn medewerkers energiek, stressbestendig, creatief, flexibel?
- Is er voldoende gekwalificeerd personeel?
- Wordt aandacht besteed aan training en opleiding?
Verklaar de “Skills”-dimensie van het 7S-model van McKinsey.
De aanwezige kennis, competenties waarover de medewerkers moeten beschikken. Het betreft echter ook de skills op organisatieniveau.
- Hoe groot is de leverbetrouwbaarheid van de organisatie?
- Hebben de medewerkers de juiste vaardigheden voor hun functie?
- Worden de juiste vaardigheden aangetrokken bij selecties?
- Is er een groot probleemoplossend vermogen in de organisatie?
- Is de organisatie klantvriendelijk?
Wat is het zesde deel dat kan toegevoegd worden aan het model van Mintzberg?
De ideologie van de onderneming.
Dit vormt een soort kring (halo) van overtuiging, waarden, normen, de bedrijfscultuur.
Wat zijn de 3 clusters van kenmerken in het model van Mintzberg?
- coördinatiemechanismen
- ontwerp van de organisatie
- situatiebepalende kenmerken
Hoe gebeurt de coördinatie van de taken en activiteiten binnen de organisatie? (model van Mintzberg)
Mintzberg maakt daar een onderscheid tussen 6 mechanismen. Elke organisatie gebruikt één of meer van deze coördinatiemechanismen. Deze zijn
- direct toezicht: één persoon neemt de verantwoordelijkheid voor het werk, geeft de instructies en bewaakt de uitvoering
- standaardisatie van de werkwijze: er worden werkmethodes, procedures uitgeschreven. De inhoud van het werk is gespecificeerd
- standaardisatie van de output: kwantitatieve en kwalitatieve kengetallen, rendementseisen specificeren de output
- standaardisatie van de kennis in de organisatie: wordt bereikt door interne opleiding, training on the job, …
- onderlinge afstemming: overleg over taakverdelingen is hier een voorbeeld van. De controle van het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren
- standaardisatie van normen en waarden
Hoe ziet het ontwerp van organisatie eruit? (model van Mintzberg)
Volgende parameters spelen een rol bij de structurering van een arbeidsorganisatie:
- de mate van taakdifferentiatie en –specialisatie
- de mate van formalisatie van gedrag
- training en instructie
- de plannings- en beheersingssystemen
- omvang van organisatorische eenheden en afstemorganen
- coördinatieorganen
- ordening van eenheden binnen de organisatie
- mate van decentralisatie
Leg de mate van taakdifferentiatie en –specialisatie uit. (model van Mintzberg)
Er kan sprake zijn van horizontale differentiatie, verticale differentiatie, of van interne taakspecialisatie
Wat is horizontale differentiatie?
Een werknemer voert slechts een klein stukje van het totale primaire proces uit, hij heeft geen taken op een ander beslisniveau, gelijksoortige werkzaamheden zijn geconcentreerd.
Wat is verticale differentiatie?
De taken bevinden zich op een ongelijk beslissingsniveau.
bijv. wanneer een medewerker zelf de montage doet, maar ook de controle;
Leg de mate van formalisatie van gedrag uit. (model van Mintzberg)
dit betreft de mate waarin er duidelijke taak- en functieomschrijvingen zijn opgesteld, de mate waarin er werkprocedures en protocollen bestaan die beschrijven hoe er in bepaalde omstandigheden moet gehandeld worden.
Een voordeel van sterk geformaliseerd gedrag is dat de span-of-control groter wordt en er minder overleg nodig is
Verklaar het organisatiediagnosemodel van Harrison.
Harrison bekijkt het functioneren van een organisatie op drie niveau:
- organisatieniveau
- teamniveau
- individuele niveau
Op elk niveau spreekt Harrison van input, throughput en output.
De input bestaat uit grondstoffen, geldmiddelen, personen, informatie,… die de organisatie uit haar omgeving haalt om de output te kunnen realiseren.
Die output bestaat uit de geleverde diensten, geproduceerde eindproducten, de ideëen,..
De throughput zijn de processen, het gedrag, de technieken,… die zorgen dat de input in output wordt omgezet. Hoe beter de throughput georganiseerd, hoe beter de prestaties op de drie niveaus verlopen.
Verklaar de BCG-matrix.
De Bonston Consulting Group-matrix laat toe de businessportefeuille van een organisatie te analyseren.
De matrix bestaat uit 4 kwadranten die op basis van twee criteria worden gevonden:
- het relatief marktaandeel: het marktaandeel van een bepaald product wordt hier relatief geplaatst ten opzichte van dat van de grootste speler op de markt. Is het eigen marktaandeel groter dan dat van die grootste speler, dan scoort de organisatie voor dit product een relatief marktaandeel van > 1.
- de marktgroei: de groei van het product op de markt. Hier onderscheiden de kwadranten zich op een waarde van 10%. Is de groei sterker dan 10%, dan zit het product in één van de bovenste kwadranten.
Verklaar de GE portfolio-analyse
De General Electric portfolio-analyse is een model gebaseerd op de BCG-matrix.
De GE-matrix is iets genuanceerder omdat er wordt gewerkt met een 3x3-grid, in plaats van met 4 kwadranten.
De criteria hier zijn:
- marktattractiviteit (t.v.v. de marktgroei in de BCG-matrix): de marktgroei is slechts één element om de marktattractiviteit te gebruiken. Het 5-krachtenmodel van Porter gaf al aan dat er veel meer indicatoren voor marktattractiviteit mogelijk zijn
- concurrentiekracht (t.v.v. het marktaandeel in de BCG-matrix): de concurrentiekracht wordt mee bepaald door merkbekendheid, productiecapaciteit, kwaliteitsniveau, innovatiekracht, … van de organisatie. Er zijn dus opnieuw veel meer factoren opgenomen in dit criterium dan in het criterium gebruikt in de BCG-matrix.
De diameter van een cirkel is proportioneel met de omzetgrootte gerealiseerd door de betrokken business unit.
Verklaar de customer marketing-methode van J. Curry.
Dit is een methode om de AS IS-situatie van het klantenbestand in kaart te brengen.
In dit model wordt een piramide opgebouwd op basis van “customer performance indicatoren”, prestatie-indicatoren die bepaald worden voor elk van de klanten.
Deze prestatie-indicatoren meten de winstgevendheid van de klanten, het klantengedrag (hoe lang is deze klant al klant, heeft hij ook andere leveranciers, … ) en klantentevredenheid.
Onderaan de piramide staan drie elementen – die intern zijn aan de organisatie – waar een organisatie in moet investeren om te kunnen stijgen in de piramide. Dit zijn: organisatie, communicatie naar de klanten en informatie.
Verklaar de waardeketen van Porter.
Dit model geeft aan om welke interne processen het allemaal gaat.
Het doel is om een inzicht te verkrijgen in zowel de primaire als secondaire processen, maar ook de samenhang tussen de processen.
