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Log > 3.Kundenauftragsprozess > Flashcards

3.Kundenauftragsprozess Flashcards

1
Q

Definition und Ordnungsrahmen der Logistik

  • -> siehe Folie 5
  • -> in dieser VL:
  • Planung des Kundenauftragsprozesses
  • Erfüllung des Kundenauftrags

(Nur ansehen)

A

…

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2
Q

1) Mit was beginnt der Kundenauftragsprozess?
2) Mit was endet der Kundenauftragsprozess?
3) Was beinhaltet daneben jeder Schritt des Kundenauftragsprozesses?

A

1) mit dem Eingang des Auftrages
2) mit der Ausführung des Auftrages
3) Aspekte der Auftragsbearbeitung und -kontrolle

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3
Q

Der Kunde steht beim Kundenauftragsprozess einerseits als ?(1)? und andererseits als ?(2)? der Leistung im Mittelpunkt des Prozessablaufs.

A

(1) Auftraggeber

(2) Abnehmer

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4
Q

Aus welchen Prozessen setzt sich der Kundenauftragsprozess zusammen? (5)

A

Aus Prozessen des/der:

  • Auftragsmanagement (Beginn)
  • Produktion
  • Distribution
  • After Sales Management
  • Entsorgung
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5
Q

Kundenauftragsprozess im Prozesskettenmodell nach Baumgarten

–> siehe FOLIE 7 !!!! (WICHTIGES SCHAUBILD!)

A

…

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6
Q

Kundenauftragsprozess im Prozesskettenmodell nach Baumgarten

Die Prozessketten sind wie wie angeordnet?

A
  • sequenziell und parallel ineinander verzahnt
  • -> sie integrieren den Kunden in verschiedenen Prozessen
  • es entsteht ein Prozesskreislauf
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7
Q

Kundenauftragsprozess im Prozesskettenmodell nach Baumgarten

Was wird durch die Prozessorganisation vermieden/reduziert? (2)

A
  • Reibungsverluste vermieden

- Schnittstellen reduziert

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8
Q

Kundenauftragsprozess im Prozesskettenmodell nach Baumgarten

(Kunde als Auftraggeber und dann entweder direkt über Auftragsabwicklung oder noch über Entwicklung und Versorgung.)

Aus welchen Prozessen besteht die Versorgung? (3)

A

–>Bedarfsermittlung –> Einkauf –> Beschaffungslogistik

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9
Q

Kundenauftragsprozess im Prozesskettenmodell nach Baumgarten

Aus welchen Prozessen besteht die Auftragsabwicklung? (5)

A

–> Auftragsdurchlauf –>

–> Produktionsplanung und -steuerung –>

–> Produktion –>

–> Distribution –>

–> After-Sales-Services –>

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10
Q

Kundenauftragsprozess im Prozesskettenmodell nach Baumgarten

Aus welchen Prozessen besteht die Entsorgung? (3)

A

–> Rückführung –>

–> Behandlung –>

–> (evtl.) Wiedereinsteuerung –>

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11
Q

In welche Prozesse lässt sich der Prozess Auftragsdurchlauf unterteilen?

A
  • -> Anfragebearbeitung und Angebotserstellung –>
  • -> Auftragserfassung –>
  • -> Auftragsbearbeitung –>
  • -> Auftragsweiterleitung
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12
Q

Nenne die Ziele des Auftragsdurchlaufs: ?? (4)

A
  • Kundenbedürfnisse erkennen
  • Kunden akquirieren und binden
  • schnelle Anfragebearbeitung und Auftragsbestätigung
  • fehlerfreie Auftragserfassung, -bearbeitung und - weiterleitung
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13
Q

Funktion des Auftragsdurchlaufs: ?? (2)

A
  • Generierung von Kundenaufträgen aus Kundenwünschen

- Gestaltung der Kundenschnittstelle

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14
Q

Welche Methoden/Technologien werden beim Auftragsdurchlauf eingesetzt? (2)

A
  • Informations-/Kommunikationssysteme (CRM/EDI/Internet)

- Call-Center

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15
Q

Nenne Schwachstellen beim Auftragsdurchlauf!

A
  • -> Abstimmungsmängel zwischen Vertrieb und Produktion führen zu:
  • fehlerhafter Auftragsspezifikation
  • häufigen Auftragsänderungen
  • -> mehrstufiger Vertrieb mit doppelter Auftragsbearbeitung und Datenhaltung führt zu:
  • hohen Auftragsdurchlaufzeiten
  • Fehlern in der Auftragsbearbeitung
  • geringer Auskunftsfähigkeit über den Auftragsstatus
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16
Q

Nenne Lösungsansätze organisatorischer Art für Schwachstellen im Auftragsdurchlauf! (2)

A
  • Prozessorganisation zur Schnittstellenreduktion zwischen Vertrieb und Produktion
  • Zentralisierung der Kundenkontaktstellen
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17
Q

Nenne Lösungsansätze informationstechnischer Art für Schwachstellen im Auftragsdurchlauf! (4)

A
  • Produktkonfiguratoren
  • Auftragsverwaltungssysteme
  • Workflowmanagementsysteme zur Prozessautomatisierung
  • Customer-Relationship-Management-Systeme
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18
Q

Beim Auftragsdurchlauf muss die End-to-end-Sicht immer beachtet werden.

Wahr/Falsch?

A

Wahr

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19
Q

Was ist der Auslöser des Auftragsmanagements in der Logistik?

A

Kundenauftrag

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20
Q

Was ist das Ziel des Auftragsmanagements in der Logistik?

A

Erfüllung des Kundenauftrags

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21
Q

Der Kundenauftrag durchläuft Prozessschritte in verschiedenen Unternehmensfunktionen, z.B.: ?? (4)

A
  • Vertrieb
  • Einkauf
  • Produktion
  • Beschaffung
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22
Q

Da der Kundenauftrag Prozessschritte in verschiedenen Unternehmensfunktionen durchläuft, ist die kundenrelevante Lieferzeit nur aus einer ?? heraus zu steuern und berührt sowohl die taktische Planungs- als auch die operative Ausführungsebene.

A

Gesamtsicht (end-to-end-Sicht)

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23
Q

In der Realität werden auftragsinduzierte Aktivitäten in Beschaffung und Produktion oft mit planbasierten Aufträgen intelligent kombiniert, warum?

A

Um flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren

–> und gleichzeitig Kapazitäten stabil auszulasten

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24
Q

In der Realität wird eine Streubreite realisierter Lieferzeiten und Termintreuen für Kundenaufträge beobachtet.

1) Optimierungsprojekte reduzieren was?
2) Optimierungsprojekte vermeiden was?

A

1)
- Auftragsstufigkeiten
- Medienbrüche

2) die Optimierung organisatorischer Inseln durch Kommunikation und kooperative Planung und Steuerung von Kapazitäten

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25
Q

Available-to-Promise: Schnittstellen zwischen ?(1)? und ?(2)?

A

(1) Planning

(2) Fulfillment

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26
Q

Was versteht man unter Available-to-Promise (ATP)?

A

Prüfung der Erfüllbarkeit von Kundenanfragen (bzw. -aufträgen) anhand der Verfügbarkeit im Lagerbestand oder Produktionsplan und Bestätigung des:

  • schnellstmöglichen Liefertermins oder
  • des Kundenwunschtermins, der Wunschliefermenge und ggf. der geforderten Produktkonfiguration
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27
Q

Prüfung der Erfüllbarkeit von Kundenanfragen (bzw. -aufträgen) anhand der Verfügbarkeit im Lagerbestand oder Produktionsplan und Bestätigung des:

  • schnellstmöglichen Liefertermins oder
  • des Kundenwunschtermins, der Wunschliefermenge und ggf. der geforderten Produktkonfiguration

Wie nennt man diesen Prozess?

A

Available-to-Promise (ATP)

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28
Q

Was versteht man unter Capable-to-Promise (CTP)?

A

analog ATP, ABER zusätzlich Prüfung freier Kapazitäten und der Materialverfügbarkeit zur Produktion des gewünschten Produkts.

Berücksichtigung externer Lieferanten und mehrerer Produktionsstandorte oder Distributionskanäle ist möglich

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29
Q

analog ATP, ABER zusätzlich Prüfung freier Kapazitäten und der Materialverfügbarkeit zur Produktion des gewünschten Produkts.

Berücksichtigung externer Lieferanten und mehrerer Produktionsstandorte oder Distributionskanäle ist möglich

Wie nennt man diesen Prüfungsprozess?

A

Capable-to-Promise (CTP)

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30
Q

Kundenauftragsdurchlauf

Besteht aus welchen Prozessen/Schritten?

A
  • eintreffen Kundenauftrags bzw. -anfrage
  • Überprüfung ATP und CTP
  • Identifikation und Berücksichtigung von Engpässen im Logistiknetzwerk (Theory of Constraints)
  • Rückmeldung Liefertermin
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31
Q

Produktion für den anonymen Markt vs. Kundenauftrag

Formen der Kundenauftragserfüllung? (2)

A
  • make-to-order

- make-to-stock

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32
Q
  • Produktion für den anonymen Markt
  • Schätzung der Marktnachfrage über Bedarfsprognose
  • insbesondere bei standardisierten Erzeugnissen

Was liegt vor?

A

make-to-stock

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33
Q

Make-to-stock:

  • Produktion für ?(1)?
  • Schätzung der ?(2)? über ?(3)?
  • insbesondere bei ?(4)? Erzeugnissen
A

(1) den anonymen Markt
(2) Marktnachfrage
(3) Bedarfsprognose
(4) standardisierten

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34
Q

Nenne Vorteile von make-to-order: ?? (2)

A
  • geringe Lieferzeit (da häufig bereits im Lager)

- wirtschaftlicher Produktionsablauf gut realisierbar

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35
Q

Nenne Nachteile von make-to-order: ?? (2)

A
  • hohes Risiko der Fehleinschätzung des Bedarfs (insbesondere bei hoher Variantenvielfalt)
  • evtl. hohe Kapitalbindungskosten durch Lagerung
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36
Q
  • Produktion startet mit Kundenauftrag
  • innerbetriebliche Aufträge = Kundenaufträge
  • Sinnvoll, wenn weder Art, Menge noch zeitliches Auftreten der Erzeugnisse vorhersagbar sind, z.B. bei sehr kundenindividuellen Produkten

Was liegt vor?

A

make-to-order

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37
Q

Make-to-order:

  • Produktion startet mit ?(1)?
  • innerbetriebliche Aufträge = ?(2)?
  • Sinnvoll, wenn weder ?(3)?, Menge noch ?(4)?Auftreten der Erzeugnisse vorhersagbar sind, z.B. bei sehr kundenindividuellen Produkten
A

(1) Kundenauftrag
(2) Kundenaufträge
(3) Art
(4) zeitliches

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38
Q

Wann ist Make-to-order sinnvoll?

A

Wenn weder Art, Menge noch zeitliches Auftreten der Erzeugnisse vorhersagbar sind
–> z.B. bei sehr kundenindividuellen Produkten

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39
Q

Nenne Vorteile von Make-to-order! (2)

A
  • keine Prognosen notwendig

- Reduzierung des Absatzrisikos

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40
Q

Nenne Nachteile von Make-to-order! (2)

A
  • maximale Lieferfristen, da erst nach Auftragseingang geplant wird
  • unzuverlässige Ressourcenbelastung
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41
Q

Make-to-order wird häufig durch was begleitet?

A

Vorfertigungen oder Verwendung von Standardteilen

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42
Q

Planungsmethoden in Make-to-order: ??

A
  1. Bedarfsgesteuerte Disposition
  2. Termin- und Kapazitätsplanung

(1. Verfügbarkeitsprüfung
- -> Mengenplanung
2. Verfügbarkeitsprüfung
- -> Termin- und Kapazitätsplanung)

–> siehe Folie 15

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43
Q

Planungsmethoden sind bei Make-to-order kundenauftragsunspezifisch.

Wahr/Falsch?

A

FALSCH

–> kundenspezifisch

–> Kundenauftragsunspezifisch bei make-to-stock

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44
Q

Planungsmethoden in make-to-stock: ??

A
  1. Verbrauchsgesteuerte Disposition
  2. Termin- und Kapazitätsplanung

(Bedarfsprognose

  • -> Bestellpunkt; Stochastisch; Rhythmisch –>
  • -> Losgrößenplanung –>
  • -> Termin- und Kapazitätsplanung)

–> siehe Folie 15

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45
Q

Der operative Kundenauftragsprozess

  • -> ordne die Planungsszenarien zu!
  • -> FOLIE 16
A

…

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46
Q

Formen der Kundenauftragserfüllung

–> SIEHE FOLIE 17!!!!!!!!!!!

A

…

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47
Q

Was beschreibt die Kundenauftragsdurchlaufzeit?

A

Zeit zwischen dem Eingang des Kundenauftrags bis zur Erfüllung des Kundenauftrags

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48
Q

Die Form der Kundenauftragserfüllung beeinflusst die Kundenauftragsdurchlaufzeit.

Wahr/Falsch?

A

Wahr

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49
Q

Es ist auszuschließen, dass “gute” Make-to-Order Prozesse schneller sind als “schlechte” Make-to-Stock Prozesse.

Wahr/Falsch

A

FALSCH

–> nicht auszuschließen!!!

50
Q

Nenne Strategien zur Realisierung kundenindividueller Fertigung: ?? (2)

A

“Built-to-order”-Strategie

“Late-Fit”-Strategie

–> siehe Folie 19

51
Q

Durch was kann die Lieferzeit um die unternehms-interne Durchlaufzeit zur Fertigung der Erzeugniskomponenten verkürzt werden?

A

Durch die kundenneutrale Vorfertigung

52
Q

Strategien zur Realisierung kundenindividueller Fertigung

Nenne Managementinstrumente: ?? (3)

A
  • Lean Production
  • Variantenmanagement
  • Standardisierung
53
Q

Strategien zur Realisierung kundenindividueller Fertigung

Nenne Organisationsformen der Produktion: ??

A
  • Massen- und Serienfertigung
  • -> prognoseorientiert, kundenneutral
  • Kleinserien- und Einzelfertigung
  • -> erwartungsorientiert, kundenbezogen
54
Q

Nenne Arten von Produktionsprozessen (Fertigungstypen): ?? (4)

A
  • Massenfertigung
  • Sortenfertigung
  • Serienfertigung
  • Einzelfertigung
55
Q
  • kontinuierliche, zeitlich nicht begrenzte Produktion eines Gutes in großen Mengen
  • eignet sich zur Umsetzung von Automatisierung und Mechanisierung
  • Die Produktionsfaktoren zeichnen sich durch eine hohe Verrichtungsspezialisierung aus
  • z.B. Automobilindustrie
  • negative Folgen der Massenproduktion treten bei Sozialzielen auf (z.B. Monotonie der Arbeit)

Welcher Fertigungstyp liegt vor?

A

Massenfertigung

56
Q

Welcher Fertigungstyp eignet sich zur Umsetzung von Automatisierung und Mechanisierung?

A

Massenfertigung

57
Q

Massenfertigung

  • kontinuierliche, zeitlich nicht begrenzte Produktion ?eines Gutes in großen Mengen
  • eignet sich zur Umsetzung von ?(1)? und ?(2)?
  • Die Produktionsfaktoren zeichnen sich durch eine hohe ?(3)?aus
  • z.B. Automobilindustrie
  • negative Folgen der Massenproduktion treten bei ?(4)? auf (z.B. Monotonie der Arbeit)
A

(1) Automatisierung
(2) Mechanisierung
(3) Verrichtungsspezialisierung
(4) Sozialzielen

58
Q
  • Varianten eines Grundproduktes werden auf derselben Produktionsanlage zeitlich hintereinander gefertigt
  • Spezialfall der Massenproduktion
  • Produkte verfügen nur über geringfügige Unterschiede; trotzdem müssen die Produktionsanlagen über gewisse Flexibilität verfügen
  • Produktwechsel erfordert auch die Umstellung der Produktionsanlagen
  • z.B.: Brauereien, Papierwerke
  • Planungsprobleme: Auftragsgröße, Sortenreihenfolge

Welcher Fertigungstyp liegt vor?

A

Sortenfertigung

59
Q
  • Varianten eines Grundproduktes werden auf ?(1)? Produktionsanlage zeitlich hintereinander gefertigt
  • Spezialfall der ?(2)?
  • Produkte verfügen nur über geringfügige Unterschiede; trotzdem müssen die Produktionsanlagen über gewisse ?(3)? verfügen
  • Produktwechsel erfordert auch die ?(4)? der Produktionsanlagen
  • z.B.: Brauereien, Papierwerke
  • Planungsprobleme: ?(5)? , ?(6)`?
A

(1) derselben
(2) Massenfertigung
(3) Flexibilität
(4) Umstellung
(5) Auftragsgröße
(6) Sortenreihenfolge

60
Q
  • Produktion einer begrenzten Anzahl identischer Produkte
  • die Umstellung auf ein neues Produkt erfordert ein Umrüsten der Produktionsanlagen
  • Produktionsanlagen müssen flexibler als bei der Sortenproduktion sein
  • z.B. Möbelindustrie
  • Planungsprobleme: Auftragsgrößen, Produktionstermine

Welcher Fertigungstyp liegt vor?

A

Serienfertigung

61
Q
  • Produktion einer begrenzten Anzahl ?(1)? Produkte
  • die Umstellung auf ein neues Produkt erfordert ein ?(2)?der Produktionsanlagen
  • Produktionsanlagen müssen ?(3)? als bei der Sortenproduktion sein
  • z.B. Möbelindustrie
  • Planungsprobleme: ?(4)?, ?(5)?
A

(1) identischer
(2) Umrüsten
(3) flexibler
(4) Auftragsgrößen
(5) Produktionstermine

62
Q

Produktionsanlagen müssen bei der Sortenproduktion flexibler sein als bei der Serienfertigung.

Wahr/Falsch?

A

FALSCH

–> Die Produktionsanlagen müssen bei der Serienfertigung flexibler sein als bei der Sortenproduktion

63
Q
  • Produktion individueller Produkte/Einzelstücke
  • Einzelproduktion erfolgt aufgrund des individuellen Kundenauftrages
  • erfordert hohen Grad an Flexibilität von Arbeitskräften und Produktionsanlagen
  • z.B. Schiffsbau, Anlagenbau
  • Planungsprobleme: geringe Vorhersehbarkeit der Auftragslage, lange Lieferzeiten

Welcher Fertigungstyp liegt vor?

A

Einzelfertigung

64
Q
  • Produktion ?(1)? Produkte/Einzelstücke
  • Einzelproduktion erfolgt aufgrund des individuellen ?(2)?
  • erfordert hohen Grad an ?(3)? von Arbeitskräften und Produktionsanlagen
  • z.B. Schiffsbau, Anlagenbau
  • Planungsprobleme: geringe ?(4)? der Auftragslage, ?(5)?
A

(1) individueller
(2) Kundenauftrages
(3) Flexibilität
(4) Vorhersehbarkeit
(5) lange Lieferzeiten

65
Q

Standardisierung bspw. in Form von Plattformstrategie kommt wo zur Anwendung?

A

in der Automobilindustrie

66
Q

Konzept Standardisierung

Dilemma zwischen?

A

Dilemma zwischen Innovations- und Kostenorientierung

67
Q

Wann setzt man das Konzept der Standardisierung am besten ein?

A

bei nicht wettbewerbskritischen Komponenten

68
Q

Nenne Vorteile des Konzepts Standardisierung! (5)

A
  • Skalenvorteile in der Produktion
  • Reduzierung der Komplexität
  • sehr robuste Prozesse und Produktbestandteile
  • Simulation vereinfacht
  • Outsourcing
69
Q

Nenne Nachteile des Konzepts Standardisierung! (3)

A
  • schrumpfender Produktvorsprung
  • geringere Berücksichtigung individueller Kundenwünsche
  • Abhängigkeit von Zulieferern kann entstehen, bei industrieweiter Standardisierung
70
Q

Standardisierung am Beispiel der Plattformstrategie in der Automobilindustrie

  • Um den Wünschen der Autokäufer nach ?(1)? nachkommen zu können, wird dieses Prinzip auch beim Bau von Fahrzeugen angewandt
  • Plattform-Engineering bedeutet hier die:
  • -> Gestaltung einer ?(2)? auf welcher sich eine ?(3)? aufbauen lässt (Bodengruppe, Fahrwerk, Antriebsstrang)
  • Erhöhung der ?(4)?
  • möglichst viele ?(5)? Teile werden in einer Vielzahl von Modellen verwendet
  • Plattform-Engineering erlaubt es, neue Modelle mit ?(6)? von ?(7)? % zu entwickeln
A

(1) preiswerten aber individuellen PKW
(2) inneren Fahrzeugstruktur
(3) Vielzahl unterschiedlicher Modelle
(4) Anpassungsfähigkeit
(5) standardisierte
(6) Kostenersparnissen
(7) 70%

71
Q

Plattform-Engineering erlaubt es, neue Modelle mit Kostenersparnissen von 70% zu entwickeln.

Wahr/Falsch?

A

Wahr

72
Q

Push/Pull Produktionssteuerung

Produktion auf Lager (make-to-stock)
–> dazu passt ?(1)?-Steuerungprinzip

Produktion auf Kundenauftrag (make-to-order)
–> dazu passt ?(2)?-Steuerungsprinzip

A

(1) Push

(2) Pull

73
Q

Was kennzeichnet vor allem ein Push-Steuerungsprinzip?

A

Das “Drücken” der Erzeugnisse durch die Produktion

74
Q

Was kennzeichnet vor allem ein Pull-Steuerungsprinzip?

A

Das “Ziehen” der Erzeugnisse durch die Produktion

75
Q

Push-Steuerungsprinzip

  • ?(1)?logistik mit zentraler Planungsinstanz
  • Erzeugnis wird ?(2)? zur nachfolgenden Produktionsstelle gebracht
  • Informations- und verbundener Materialfluss nur von vor- und nachgelagerter ?(3)?
  • Material Requirement Planning (MRP II)
  • Optimized Production Technology (OPT)
  • Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA)
A

(1) Schiebelogistik
(2) termingerecht
(3) Stelle

–> Folie 25 ansehen

76
Q

Pull-Steuerungsprinzip

  • ?(1)? Beschaffung/Produktion (Just-in-Time-Politik)
  • Prinzip zur Produktionssteuerung und auch zur Koordination von ?(2)?
  • CONWIP (Constant Work in Progress)
  • Steuerung mit Fortschrittszahlen
  • Kanban Prinzip
A

(1) einsatzsynchrone

(2) Lieferbeziehungen

77
Q

Für was steht CONWIP ?

A

Constant Work in Progress

78
Q
  • Material Requirement Planning (MRP II)
  • Optimized Production Technology (OPT)
  • Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA)

Kommt bei welchem Steuerungsprinzip zum Einsatz?

A

Push-Steuerungsprinzip

79
Q
  • CONWIP (Constant Work in Progress)
  • Steuerung mit Fortschrittszahlen
  • Kanban Prinzip

Kommt bei welchem Steuerungsprinzip zum Einsatz?

A

Pull-Steuerungsprinzip

80
Q

Für was steht MRP?

A

Material Requirement Planning

81
Q

Vergleich Push- und Pull-Prinzip

–> gesamte Tabelle Folie 26

A

…

82
Q

Vergleich Push- und Pull-Prinzip

Aufbau von Lagern: ??

A

Push-Prinzip:
Gefahr des Aufbaus von Zwischen- und Endproduktlagern durch Planungsfehler

Pull-Prinzip:
Minimierung von Zwischen- und Endproduktlagern

83
Q

Vergleich Push- und Pull-Prinzip

Kundenorientierung: ??

A

Push-Prinzip:
z.T. große Verzögerungen zws. Kundenauftrag und dessen Produktion

Pull-Prinzip:
sehr hoch, da unmittelbar auf Kundenauftrag regiert wird

84
Q

Vergleich Push- und Pull-Prinzip

Qualitätsphilosophie: ??

A

Push-Prinzip:
Qualitätsmängel gefährden Produktionssystem nicht, daher häufig nachprüfende Qualitätspolitik

Pull-Prinzip:
Qualitätssensibel, Qualitätsmängel gefährden das gesamte Produktionssystem, daher vorsorgende Qualitätspolitik

85
Q

Vergleich Push- und Pull-Prinzip

Flexibilität des Produktionssystems

Einplanung zusätzlicher Aufträge und Reaktion auf Ausfälle/Störungen durch Plananpassung jederzeit möglich.

Push- oder Pull-Prinzip?

A

Push-Prinzip

86
Q

Vergleich Push- und Pull-Prinzip

Flexibilität des Produktionssystems

Sehr schnelle Reaktion auf Kundenanforderungen im Rahmen der ausgelegten Systemgrenzen; inflexibel, wenn Anforderungen darüber hinausgehen

Push- oder Pull-Prinzip?

A

Pull-Prinzip

87
Q

Vergleich Push- und Pull-Prinzip

Umgang mit Losgrößen

Jede Form von Losgrößenoptimierung kann im Plan verarbeitet werden

Push- oder Pull-Prinzip?

A

Push-Prinzip

88
Q

Vergleich Push- und Pull-Prinzip

Umgang mit Losgrößen

Probleme der Umsetzung bei großen mindestoptimalen Losgrößen

Push- oder Pull-Prinzip?

A

Pull-Prinzip

89
Q

Vergleich Push- und Pull-Prinzip

Umgang mit saisonaler Schwankung

Ohne Probleme möglich; Kapazitäts- und Bedarfsausgleich durch entsprechende Produktionsplanung

Push- oder Pull-Prinzip?

A

Push-Prinzip

90
Q

Vergleich Push- und Pull-Prinzip

Umgang mit saisonaler Schwankung

Schwer möglich oder nur durch hohe Leerkapazitäten, da Produktionssystem auf maximale Nachfragemenge ausgerichtet sein muss.

Push- oder Pull-Prinzip?

A

Pull-Prinzip

91
Q

Produktionssteurung nach dem Kanban Konzept als älteste Umsetzung der ??-Systematik

A

Pull

92
Q

Produktionssteurung nach dem Kanban Konzept als älteste Umsetzung der Pull-Systematik:

  • Kanban-Karte als Grundlage der ?(1)?
  • Jede Produktionsstation besitzt einen ?(2)? am Produktionsende (n Behälter, an denen sich jeweils Kanban-Karte befindet)
  • Eintreffen des Auftrag im Fertigproduktlager: Entnahme der dortigen Karte und Anbringen auf ?(3)?
  • Wenn ?(4)? fertig, schaut sie auf ?(5)?, ob Karte für sie vorhanden
  • ?(6)? von vorangegangener Station deren Karte kommt auf Plantafel
A

(1) Planung
(2) Lagerbereich
(3) Plantafel
(4) (Vor-)station
(5) Plantafel
(6) Entnahme

–> SIEHE FOLIE 27!

93
Q

Voraussetzungen für eine Kanban-Steuerung: ?? (10)

A
  • dezentrale Pufferlager
  • Weitergabe von Teilen hoher Fertigungsqualität an Verbraucher
  • geringe Bedarfsschwankungen
  • ablauforientierte Betriebsmittelgestaltung
  • stetiger Teileverbrauch und stetige Produktion
  • Harmonisierung des Produktionsprogramms
  • auf Partnerschaft basierende Verbindung mit Zulieferanten
  • geographische Nähe des Lieferanten
  • störungsarmer Produktionsprozess
  • ausreichende Kapazität im gesamten Fertigungsdurchlauf
94
Q

IT-Systeme in der Produktionsplanung und -steuerung

–> SIEHE FOLIE 29 !!!!

A

…

95
Q

Produktion - Prozessbeschreibung

Aus welchen Prozessen besteht die Produktion? (4)

A

–> Rohstoffaufbereitung –>

–> Werkstücktransport –>

–> Teile-/Komponenten-/Systemfertigung –>

–> Komponenten-/Systemvor- und -endmontage

96
Q

Produktion - Prozessbeschreibung

Ziel: ??

A

optimale Nutzung von Ressourcen in der Produktion bzgl. Flexibilität, Kosten und Qualität

97
Q

Produktion - Prozessbeschreibung

eingesetzte Methoden/Technologien: ??

A

Informations- /Kommunikationssysteme, Planungssysteme (CAM)

98
Q

Produktion - Prozessbeschreibung

Funktion: ?? (4)

A
  • Gestaltung der Fertigungstiefe
  • Schaffung logistikgerechter Fabrikstrukturen
  • Logistikgerechte Standortwahl
  • Aufbau geeigneter IuK-Systeme
99
Q

Produktion - Prozessbeschreibung

Schwachstellen: ?? (2)

A
  • fehlende strategische Ausrichtung der Wertschöpfungs- und Fertigungstiefe
  • gewachsene Fertigungsstrukturen (Gebäude, Fertigungsanlagen, …) erschweren den Einsatz innovativer Bereitstellungssysteme
100
Q

Produktion - Prozessbeschreibung

organisatorische Lösungsansätze für die Schwachstellen: ?? (3)

A
  • Aufbau strategischer Partnerschaften mit Lieferanten und Dienstleistern
  • Modularisierung von Produkten
  • Variantenmanagement
101
Q

Produktion - Prozessbeschreibung

informationstechnische Lösungsansätze für die Schwachstellen: ??

A

Software zur Gestaltung von Produktionsnetzen

102
Q

Wertschöpfung bei alternativen Fertigungstiefengraden

–> siehe FOLIE 33

A

…

103
Q

Wertschöpfung bei alternativen Fertigungstiefengraden

die geringste bzw. keine Fertigungstiefe hat wer?

A

Händler ohne Endmontage

104
Q

Höchste Fertigungstiefe besteht aus?

A 
(Input)
--> 
Rohstoffaufbereitung 
--> 
Vorbetriebe
--> 
Teilefertigung
--> 
Komponentenmontage 
--> 
Endmontage
--> 
(Output)
105
Q

Wie berechnet man die Fertigungstiefe (wertbezogen)?

A 
Fertigungstiefe (wertbezogen)
= 
eigene Kosten der Fertigung 
/ 
Gesamtkosten der Fertigung
106
Q

Wie berechnet man die Wertschöpfungstiefe (wertbezogen)?

A 
Wertschöpfungstiefe (wertbezogen)
= 
(Gesamtleistung - Vorleistung)*
/
Gesamtleistung

(* = Nettowertschöpfung)

107
Q

Analog zur wertbezogenen Wertschöpfungs- und Fertigungstiefe können definiert werden: ?? (2)

A
  • Logistiktiefe

- Entwicklungstiefe

108
Q

Industrie 4.0

Beschriebe die 4 Stufen der Industriellen Revolution: ??

A
  1. Industrielle Revolution
    - -> durch Einführung mechanischer Produktionsanlagen mit Hilfe von Wasser- und Dampfkraft
    - -> Ende 18. Jhdt
  2. Industrielle Revolution
    - -> durch Einführung arbeitsteiliger Massenproduktion mit Hilfe von elektrischer Energie
    - -> Beginn 20.Jhdt
  3. Industrielle Revolution
    - -> durch Einsatz von Elektronik und IT zur weiteren Automatisierung der Produktion
    - -> Beginn 70er Jahre 20.Jhdt
  4. Industrielle Revolution
    - -> auf Basis von Cyber-Physical Systems (CPS)
    - -> heute
109
Q

Praxisbeispiel Industrie 4.0 in einem Automobil-Konzern

–> siehe Link Folie 36

A

…

110
Q

Intelligente Arbeitsumfelder im Kontext der Industrie 4.0

Definition:
Industrie 4.0 meint im Kern die technische Integration von ?(1)? in die Produktion und die ?(2)? sowie die Anwendung des ?(3)? der Dinge und Dienste in industriellen Prozessen - einschließlich der sich daraus ergebenden Konsequenzen für die ?(4)?, die ?(5)? sowie die nachgelagerten ?(6)? und die Arbeitsorganisation.

A

(1) CPS (Cyber-Physical-Systems)
(2) Logistik
(3) Internets
(4) Wertschöpfung
(5) Geschäftsmodelle
(6) Dienstleistungen

111
Q

Chancen im Umfeld Industrie 4.0? (3)

A
  • Flexible Fertigung
  • -> schnelle Reaktion auf Veränderungen durch Transparenz der Prozesse
  • Intelligente Maschinen ermöglichen die individuelle Produktion, die kurzfristige Änderungen individueller Kundenwünsche kompensiert
  • intelligente Objekte sammeln “Big Data”, welche für innovative Services und Angebote - insbesondere in der Logistik und der IT-Branche - entwickelt werden können
112
Q

Herausforderungen im Umfeld Industrie 4.0? (4)

A
  • die Komplexität der Logistik wächst enorm
  • -> Wunsch nach Individualität führt zu enormer Produktkomplexität und zur “Losgröße Eins”
  • Instabilität durch überproportionales Wachstum der Komplexität
  • Wandel vom Prozess zum Service wird notwendig
  • dezentrale Entscheidungen in Echtzeit sind unabdingbar
113
Q

Intelligente sensorbasierte Assistenzsysteme, die Mitarbeiter und Maschinen vernetzen und ein anpassungsfähiges und intelligentes Arbeitsumfeld schaffen, sind langfristig von nöten, um ??

A

… die Potentiale einer intelligenten Wertschöpfung voll auszuschöpfen
–> und dabei soziale Nachhaltigkeit zu gewährleisten

114
Q

Nenne die grundlegenden Prozessformen zur Erfüllung des Kundenauftrags! (2)

A
  • make-to-stock

- make-to-order

115
Q

Der Prozess des Auftragsdurchlaufs hat aufgrund des hohen Anteils an der Auftragsdurchlaufzeit eine hohe Bedeutung für die Lieferzeit.

Wahr/Falsch?

A

Wahr

116
Q

Die Erfüllung eines Kundenauftrags kann durch die Überprüfung von ?(1)? und ?(2)? sowie der Berücksichtigung der ?(3)? gewährleistet werden

A

(1) ATP
(2) CTP
(3) Theory of Constraints

117
Q

die grundlegenden Prinzipien zur Steuerung der Produktion sind: ?? (2)

A

das Push- und Pull-Prinzip

118
Q

Wozu kann die Implementierung von elektronischen Orderprozessen maßgeblich beitragen?

A

zur Reduzierung der Durchlaufzeiten

119
Q

Was ermöglicht die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen durch Verbesserung der Responsiveness dem Kunden gegenüber durch vereinfachte Abstimmung von Produktionsplanung und Kundenanforderungen

A

elektronische Orderketten

120
Q

Zusammenfassung
- make-to-stock und make-to-order sind die grundlegenden Prozessformen zur Erfüllung des Kundenauftrags

  • Der Kundenauftragsprozess gliedert sich in die 5 Teilprozesse: Auftragsdurchlauf, Produktionsplanung und -steuerung, Produktion, Distribution und After Sales Services
  • Der Prozess des Auftragsdurchlaufs hat aufgrund des hohen Anteils an der Auftragsdurchlaufzeit eine hohe Bedeutung für die Lieferzeit. Die Erfüllung eines Kundenauftrags kann durch die Überprüfung von ATP und CTP sowie der Berücksichtigung der Theory of Constraints gewährleistet werden
  • die grundlegenden Prinzipien zur Steuerung der Produktion sind das Push- und Pull-Prinzip
  • Die Implementierung von elektronischen Orderprozessen kann maßgeblich zur Reduzierung der Durchlaufzeiten beitragen
  • elektronische Orderketten ermöglichen die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen durch Verbesserung der Responsiveness dem Kunden gegenüber durch vereinfachte Abstimmung von Produktionsplanung und Kundenanforderungen
  • Die Digitalisierung bewirkt, dass das vernetzte selbst steuernde Werkstück/die Palette die Maschinen das Logistiksystem steuert
A

…

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