PE Kapitel 8 Flashcards
Entscheidungsprozess in drei Schritten
- Strukturierung der Entscheidungssituation
–> Entscheidungsfrage, Ziele, Handlungsalternativen - Entwicklung eines Wirkungsmodell
–>Informationen, Wirkungsprognose, Unsicherheit - Evaluation der Handlungsalternativen
–>Präferenzen, Visualisierung, Entscheidung
Entscheidungsprozess: reflektiertes Entscheiden (5 Schritte)
- Klären der Entscheidungssituation
- Formulieren von Zielen
- Identifizieren der Handlungsoptionen
- Schätzen der Auswirkungen
- Bewerten und Entscheiden
Formulieren der Entscheidungsfrage
- klares Verständnis der Entscheidungssituation
–> Wessen Handlung werden betrachtet und was soll erreicht werden - Festlegung der Annahmen
–> so eingrenzen, dass die Frage gelöst werden kann - Menschen gehen meist nur reaktiv vor: Augenmerk auf das Naheliegende
–> für hohe Entscheidungsquali proaktives Verhalten: mehr Chancen sichtbar - Je breiter die Entscheidungsfrage, desto grundlegender / bedeutender die Ziele
Mehrwert erhöhen
Chancen durch die Entscheidung einen Mehrwert zu schaffen ist umso größer:
- je weniger als angegeben angenommen wird
- je mehr hinterfragt wird
- je offener die Herausforderung angenommen wird
proaktives Vorgehen
um den “Ja/Nein-Charakter” zu umgehen, sollte eine “Wie”-Formulierung gewählt werde
–> Handlungsspielraum von vornherein offengelassen
Hilfestellung:
- Wichtigkeit in Form eines Substantives (Gesundheit, Berufsleben, Mobilität)
- Konkretisierung mittels Verbs/Adverbs (maximieren, am besten, effizient)
- optional Eingrenzung der Alternativen (Angabe des Orts, Zeitraum)
–> aufpassen und nicht zu reaktiv werden!
Fundamentalziele
- besitzt einen Wert für sich
- Grundlage für einen erfolgreichen Entscheidungsprozess: saubere (sachgerechte) Identifikation und Strukturierung
- Ziel: Fundamentales, vollständiges, redundanzfreies Zielsystem
- Fazit: keine konkrete Ausprägung definieren, sondern nur die Richtung angeben
–> diskreten Zustand vermeiden
Fundamental- vs. Instrumentalziele
Fundamental: Besitzt ein Wert für sich
Instrumental: Ist nur Mittel zum Zweck
–> hat mögl. pos. Konsequenz auf das eigentliche Ziel, ist als solches aber vllt. gar nicht wichtig
Qualität der Entscheidung auch dann beeinträchtigt, wenn instrumental mit fundamental zusammen in einem Modell interagieren
Value-Focused Thinking
- Abwenden vom Alternative-Focused Thinking: Mensch beschäftigt sich in seinem Entscheidungsprozess zu schnell mit den naheliegenden Alternativen
- wiederholtes Hinterfragen von scheinbar offensichtlichen Zielen, um die wirklichen Werte dahinter zu erkennen
–> Differenzierung von fundamental und instrumental
Zielbegriff
Im Allgemeinen:
- Ziel als erstrebenswerter zukünftiger Zustand
–> zur Motivation oder besseren Planung
In präskriptiver ET:
- wenig sinnvoll wie oben betrachtet
- für Nutzenoptimum zählt nur bei der Formulierung, aus welchen Bestandteilen sich der Nutzen zusammen setzt
- Entscheider weiß nicht, was in den einzelnen Nutzendimensionen erreicht werden kann
–>erst im Laufe des Prozesses erkennbar, welche Kombinationen realisierbar sind und welche Konstellation die beste
5 Fragen-Kategorien eines Decision Analysten
- Identifikation von Werten
- Ausformulierung von Zielen
- Hinterfragen nach Fundamentalität
- Spezifikation von Fundamentalzielen
- Instrumente zur Zielerreichung
Zielhierarchie mit Entscheidungsnavi
- Brainstorming –> möglichst viele Ziele (zunächst egal ob funda. oder instr.)
- Die 5 wichtigsten Lebensziele rausuchen
- Andere Leute befragen –> Masterliste
- Zielhierarchie strukturieren –> Zielaspekte hinterfragen
- Überprüfen
Identifikation der Alternativen
- proaktiv heran gehen und breiter denken
- Entscheidung kann nie besser sein als die beste in Betracht gezogene Alternative
Scheuklappen / Myopic Problem Representation Bias:
- Narrow Thinking
- Praktikumsalternativen Beispiel
- Mensch orientiert sich am Naheliegenden und leicht Vorstellbaren
- Abweichungen von der Norm → Commitment und Risikoscheue gegenüber möglichen Misserfolgen wächst
Identifikation der Alternativen mit Entscheidungsnavi
- bekannte Alternativen angeben
- Schwachpunkte in definierte Ziele markieren
- Zielfokussierte Suche nach neuen Alternativen
- Anregungen von anderen Personen
- die wichtigsten zwei/drei von einem selbst steuerbaren Merkmale beschreiben
–> also Stellhebel, um Alternativenraum abzudecken - Zusammenfassen ähnlicher Alternativen –> Spektrum aller Handlungsmöglichkeiten weiterhin abdecken
- Alternativen nach Bauchgefühl ordnen
–> Handlungsspielraum wiedergeben
–> nicht zu detailliert formulieren
Entwicklung eines Wirkungsmodells
- Ergebnismatrix, um Auswirkungen der betrachteten Handlungsalternativen in allen Zielen abzuschätzen
Herausforderungen:
- geeignete Skalen zur Messung der Ergebnisschätzung
- Vermeiden von Schätzfehlern, um Verzerrung zu verhindern
- Modellierung von Unsicherheiten
Skalen
Dienen dem Zweck, alle Ergebnisse in jeweils einem Ziel vergleichbar zu machen
Varianten:
- natürliche Skalen (Gewicht, Menge, Länge etc)
- eigene/künstliche Skalen
–> verbal und nummerisch
stetige Modellierung der Unsicherheit
- Wenn sich unsichere Faktoren leicht auf relativ feingliedrigen numerischen Skalen abbilden lassen
–> benötigt WSK-dichte oder WSK-verteilungsfunktion
Verteilungstypen für die Unsicherheit:
- Symmetrisch –> Normalverteilung
- Asymmetrisch –> Weibull-, Exponentialverteilung
Monte-Carlo-Simulation:
aus der Verteilung verschiedener unsicheren Faktoren auf die Verteilung der Zielgröße schließen
diskrete Modellierung der Unsicherheit
- Bei diskreten Vert. gibt es eine endliche oder abzählbar unendliche Anzahl von Ergebnissen mit entsprechenden WSK
–> besonders geeignet, wenn es bei den Unsicherheitsfaktoren nur wenige Ausprägungen gibt, zwischen denen man differenzieren sollte - immer Zustände s_i (1 ≤ i ≤ n) definieren mit entsprechenden Wahrscheinlichkeitsschätzungen p(s_i)
bei diskrete Modellierung zu beachten:
- Alternativen innerhalb der Ziele mit möglichst hoher Sicherheit
- Zustände dürfen sich nicht überlappen
- Anzahl der Zustände überschaubar
Vorteil:
- gut mit den Konzept der Ergebnismatrix verknüpfbar
- aus pragmatischer Sicht besser als stetige Modellierung
Evaluation der Handlungsalternativen
Evaluation in drei Schritte:
- Ermittlung von Nutzenfunktionen
- Bestimmung der Zielgewichte
- Auswertung
Evaluation: (1) Nutzenfunktionen
- Präferenzen auf jeweils ein Ziel modellieren
–> zum Ausdruck bringen, welcher Nutzen mit den möglichen Ergebnissen in dem Ziel verbunden ist
Evaluation: (2) Zielgewichte
- Geben in Abhängigkeit der Präferenz die rel. Bedeutung der einzelnen Ziele wieder und gehen in die gewichtete Gesamtnutzenberechnung ein
–> Zielgewichte großen Einfluss auf Gesamtbewertung
Evaluation: (3) Auswertung
- Kopf und Bauch in Übereinstimmung zu bringen, um überzeugt entscheiden zu können
–> aber analytisches Ergebnis nicht so hingeben, dass es dem Bauchgefühl entspricht
–> Konsistenz zwischen Kopf und Bauch für reflektiert-intuitiven Entscheidung
