management (quiz #2) Flashcards
Managenement traditionnel
Dogmatique (vérité absolue, papa à raison)
Trop rationnel
Processus de planification et de décisions trop lent (parce qu’on doit toujours revenir au patron)
Insiste trop sur économies de temps et d’argent
Pourquoi un management transitionnel?
Parce qu’il est à mi chemin entre le Traditionnel et renouvellé.
Parce qu’il fait une grande place à la compréhension des contextes, des motivations humaines, des jeux politiques, des caractéristiques d’entreprises, etc. et qu’il consacre plusieurs énergies à l’analyse.
Le processus de prise de décision
Conscience de l'existence d'in problème Diagnostique Objectifs généraux Détermination des critères Identification des ressources dispo Recherche et identification des contraintes Solutions possibles Évaluation des solutions Sélection de la plus satisfaisantes
Management transitionnel
Contextualise à l’excès
Analyse trop et mène parfois à la paralysie du gestionnaire
Ne donne pas de clés du succès
Amène à la coopération mais aussi à la procrastination et à la déresponsabilisation
Qu’est ce que le management comme pratique réflextive?
L’adaptation de la gestion en fonction des objectifs et du contexte
Décision stratégique
Touchent les actions globales, engageant les politiques et les orientations générales de l’entreprise
Décision administrative
De l’ordre du moyen terme, de l’action d’une structure, d’une fonction à la fois
Décision opérationnelle
Concerne l’action très locale; elle n’engage que des fonctions ou poste individuellea et non des structures
Péres du management traditionnel
Smith: division et specialisation du travail augmente la production, les habiletés et favorise l’innovation tout en réduisant les coûts et le temps d’execution
Taylor: l’organisation scientifique du travail, préocupation ergonomique
Ford: chaine de montage, classe moyenne
Fayol: poccc, fonctions de base de l’entreprise
Principes du management renouvelé
Approche normative fondée sur: Importance d'une vision commune Créativité et expérimentation Dynamisme et créativité Responsabilisation Nouvelles technologies
Définition de direction
Diriger consiste à pouvoir exercer sur les autres une influence qui leur fera prendre une orientation donnée, et leur fera réaliser, dans le cadre de cette orientation, un certain nombre d’activités dans le but d’atteindre, collectivement, un résultat précis
80% du temps à parler. Donc il faut…
Contextualiser la parole
Mesurer ses mots
Écouter
Rôles structurel du dirigeant
Formel (hiérarchique, conseil, fonctionnel)
Informel
Planification
Activité qui consiste à déterminer des objectifs précis, et à mettre en oeuvre les moyens pour les atteindre
Tétraède stratégique
Philosophie de gestion
Entreprise
Environnement
Mission
La stabilité n’est possible que si tout les éléments sont cohérents
Organisation
Somme total des moyes pour diviser le travail entre les tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les tâches
Types de structures
Simple Fonctionnelle Multidivisionnelle Matricielle Rêsea
Définition du contrôle
C’esr une activité qui consiste à suivre, à vérifier et à évaluer le degré de conformité des actions entreprises ou réaliser par rapport aux prévisions et aux programmes, en vue de combler les écarts et d’apporter les corrections nécessaires.
PODC traditionel
P: programme formel d’action
O: structure sociale statique et réduite à sa dimension formelle
D: exercice de l’autorité conférée par la structure formelle
C: processus formelle et s’appliquant à tout
PODC renouvellé
P: vision consensuelle suscitant l’adhésion de tous les membres
O: structure social résultant de réseaux et caractérisé par sa souplesse
D: accompagnement et conseil. Soutient dynamique et personnalisé
C: processus critique qui incite à se questionner. Le contrôle devient une activité d’apprentissage
Qu’est ce qu’un projet?
Une initiative unique et non récurrente (début et fin clairement définis)
À l’intérieure de contraintes budgétaires, matérielles, humaines et temporelles
Ayant une mission ponctuelle à réaliser
Répondant à plusieurs objectifs précis
Réaliser par une ou plusieurs personnes
Produisants des extrants spécifiques (livrables)
Respectants des spécifications et des critères de qualité et de performance
Les dimensions des projets (contraintes)
Temps
Spécifications (livrables, qualité, performance, quantité, etc.)
Ressources (budget, personnel, équipement)
Processus en gestion de projets
Démarrage Planification Exécution Contrôle Clôture
Stades de développement des équipes de projets
Forming
Storming
Norming
Performing
Forming
Passage de l’individu à l’équipe
Optimiste/incertitude
Établissement des normes de comportement de base
Leadership: Direction
Storming
Tentative de travail en groupe
Période de tension/insatisfaction (formation de sous groupe de pouvoir)
On veux revoir les rôles et les normes
Leadership: influence, vente persuasion
Norming
Acceptation de l’équipe
Période de conciliation (hostilité réduites, rôles et normes clarifiés)
Augmentation de la satisfaction et de l’efficacité
Leadership: Participation
Performing
Automobilisation des connaissances et des efforts, période d’engagement, de satisfaction
Les membres de l’équipe ont accepté les processus, leurs rôles, leurs forces et leurs faiblesses
Leadership: Délégation
Quatre leviers du changement
Le management
La structure
La culture
Les systèmes
Modèle pour motiver et mobiliser le personnel dans le cadre du changement
Comprendre Mobiliser Concevoir Motiver Communiquer Agir Consolider
Étape dans le processus de changement
Connaissance
Intérêt
Evaluation/essaie
Adoption
Tactiques pour contrer le changement
Communication Démonstration Formation Négociation Cooptation Levier indirect Coalition
Limite de la plnification
Ont peux pas tout prévoir
On peut pas tjrs maitriser les variables en jeu
Rigidité des plans peut nuire à la créativité
Règne de l’analyse au détriment de l’intuition et de la reflexion
