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HEC - Gestion des RH > Gestion du changement - Final > Flashcards

Gestion du changement - Final Flashcards

1
Q

Quels sont les facteurs pouvant influencer l’apparition des résistances

A
  • Les modalités de mise en oeuvre
  • La perception des besoins et des réactions de la clientèle
  • Les facteurs idéologiques
  • Les facteurs psychosociaux
  • Les facteurs de pertinence
  • Les facteurs personnels
  • Les facteurs cognitifs
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Q

Qu’est-ce que le niveau Micro de l’environnement organisationnel

A 
Capitaux
clientèles
concurrents
fournisseurs
marchés de la main-d'oeuvre
syndicats
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Q

Qu’est ce que le niveau Méso de l’environnement organisationnel

A 
Agences de contrôle
Courants politiques et sociaux
Lois et règlements
Médias/groupe de pression
Organisations internationales
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4
Q

Qu’est ce que le niveau Macro de l’environnement organisationnel

A 
Économie
Évolution démographique
Évolution technologique
Tendances mondiales
Transformation des valeurs sociales
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5
Q

Quels sont les variables d’une analyse stratégiques?

A

Conjoncture externe de l’organisation
La performance de l’organisation
La qualité des ressources de l’organisation

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6
Q

Quels sont les différent profils organisationnels?

A 
Excellence
Équilibre
Vulnérabilité
Inertie/tension
Crise
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7
Q

Décrivez le profil “Excellence”

A
  • Performance élevée
  • Mobilisation élevée
  • Amélioration continue
  • Déploiement d’énergie élevé
  • Danger de repli sur soi
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8
Q

Décrivez le profil “Équilibre”

A
  • Performance satisfaisante
  • Propension à perpétuer le statu quo
  • Résultats intéressants moyennant une dépense d’énergie raisonnable
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9
Q

Décrivez le profil “Vulnérabilité”

A
  • Performance mitigée
  • Qualité des prestations inégale
  • Début de mécontentement de la clientèle
  • Augmentation des tensions syndicales
  • Glissement de la clientèle vers la concurrence
  • Personnel qui exprime du mécontentement
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10
Q

Décrivez le profil “ Inertie/tension”

A
  • Non-performance chronique (efficacité et efficience faibles)
  • Les gens y sont résignés (complaisances)
  • On en attribue la responsabilité à des facteurs externes
  • Le personnel est malheureux et désengagé
  • Des tensions en sourdine et une agitation souterraine sont présentes. On joue avec les limites de la paix sociale
  • On neutralise les efforts d’amélioration
  • On discrédite les personnes qui prennent des initiatives
  • On vit dans une sorte de déni collectif, de loi du silence, de complaisance collective
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11
Q

Décrivez le profil “crise”

A
  • La survie de l’organisation est menacée et on a épuisé les solutions qui semblaient accessibles à l’interne pour résoudre les problèmes
  • Les gens sont agités, irrités en colère
  • Toute l’attention des mobilisée par les tiraillement de la crise
  • Des rapports de force intenses, tendus et polarisés
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12
Q

Quel est la stratégie maitresse pour un profil organisationnel “Excellence”?

A

Vigie

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13
Q

Quel est la stratégie maitresse pour un profil organisationnel “Équilibre”?

A

Développement

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14
Q

Quel est la stratégie maitresse pour un profil organisationnel “Vulnérabilité”?

A

Optimisation

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15
Q

Quel est la stratégie maitresse pour un profil organisationnel “Inertie/Tension”?

A

Réinvention

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16
Q

Quel est la stratégie maitresse pour un profil organisationnel “Crise”?

A

Contraction/Sortie

17
Q

Décrivez la stratégie maitresse “Vigie”

A

Une surveillance constante et attentive pour détecter les fluctuations externes ou internes pouvant justifier des ajustements

18
Q

Décrivez la stratégie maitresse “Développement”

A
  • On ajoute des compétences ou on enrichit l’offre de produits/services pour répondre aux besoins nouveaux ou faire mieux ce que l’on fait déjà
  • Une logique d’ajout : on développe des nouveaux tés pour rester adapté. Quand les moyens sont limités, on fait de la substitution (réallocation de ressources, remplacement d’activités existantes)
19
Q

Décrivez la stratégie maitresse “Optimisation”

A

• Le modèle à la base de l’organisation est toujours approprié, mais des ajustements importants sont requis sur le plan des façons de faire, des procédés, des mécanismes et des processus

20
Q

Décrivez la stratégie maitresse “Réinvention”

A

• Réaligner l’organisation vers une nouvelle conception de nouvelles pratiques professionnelles, un fonctionnement différent où le service au client et la qualité du produit sont au centre des décisions et des actions

21
Q

Décrivez la stratégie maitresse “Contraction/sortie”

A

• Les choses sont à ce point dégradées qu’il faut tout reprendre à zéro en se repliant sur les activités que l’on maîtrise ou fermer simplement l’organisation

22
Q

Nommer les différente phases de préoccupations

A
  • Aucune préoccupation
  • Préoccupations centrées sur le destinataires
  • Préoccupation centrées sur l’organisation
  • Préoccupation centrées sur le changement
  • Préoccupation centrées sur l’expérimentation
  • Préoccupation centrées sur la collaboration avec autrui
  • Préoccupation centrées sur l’amélioration continue du changement
23
Q

Comment la déterminer l’approche optimale de gestion ?

A

Il faut d’abord connaître trois facteurs soit :
• L’analyse du pouvoir du gestionnaire
• Niveau de perception des pressions externes
• Degré de convergence/divergence idéologique)

24
Q

Comment faire l’analyse du pouvoir du gestionnaire?

A

En déterminant l’autorité et le leadership.

25
Q

Qu’est-ce que l’autorité?

A

Le droit de prendre des décisions formelles et de veiller à leur application avec la possibilité de recourir à certains mécanismes de régulation comme les punitions et les récompenses.

26
Q

Qu’est ce que le leadership?

A

La capacité d’obtenir que les autres adhèrent volontairement aux positions que nous adoptons ou aux propositions que nous émottons. Il repose sur sur la crédibilité de l’indivisu aux yeux de son entourage.

27
Q

Qu’est ce que la perception des pressions externes

A

Lorsqu’un système est l’objet de pressions importantes de son environnement et que celles-ci sont perçues par ses membres, ces derniers sont plus facilement enclins à changer. À l’inverse, en l’absence de telles pressions, les membres du système ne seront pas enclins à changer et il faudra alors être particulièrement convaincant si l’on désire malgré tout introduire le changement.

28
Q

À quoi sert le degré de convergences/divergence idéologique?

A

Elle sert à établir dans quelle mesure les buts des promoteurs du changement et ceux des destinataires convergent dans la même direction ou au contraire tendent à s’opposer. Plus il y a convergence entre l’idéologie des destinataires et les objectifs du chantier du changement, plus on devrait recourir à des approches conciliantes.

29
Q

Quels sont les différentes approches de gestion?

A 
Délégation
Suggestion
Incitation
Négociation/Codécision
Consultation
Pression
Imposition
30
Q

Décrivez l’approche “Délégation”

A

Le gestionnaire laisse aux destinataires toute la latitude pour décider de la pertinence ou non de s’engager dans le changement

31
Q

Décrivez l’approche “Suggestion”

A

Le gestionnaire soumet des idées aux destinataires et il leur laisse le soin de décider s’ils les adoptent ou non

32
Q

Décrivez l’approche “Incitation”

A

Le gestionnaire soumet des idées aux destinataires et s’efforce d’en montrer le mérite et d’insister sur leur pertinence, sans pour autant les obliger à les adopter

33
Q

Décrivez l’approche “Négociation/codécision”

A

Le gestionnaire met en place une structure décisionnelle où il prendra la décision conjointement avec les destinataires du changement. Cela signifie qu’il s’engage dans une discussion avec eux pour trouver un terrain d’entente leur permettant de prendre une décision conjointe.

34
Q

Décrivez l’approche “Consultation”

A

Le gestionnaire sollicite l’opinion des destinataires afin d’enrichir et d’orienter ses décisions, mais il se réserve la décision

35
Q

Décrivez l’approche “Pression”

A

Le gestionnaire prend les décisions concernant le changement, mais il les formule de façon plus ou moins explicite de sorte que les destinataires comprennent bien qu’il s’agit d’une volonté forte, mais exprimée de façon non autoritaire. Il s’agit parfois d’une imposition voilée

36
Q

Décrivez l’approche “Imposition”

A

Le gestionnaire prend les décisions concernant le changement, en informe les destinataires et les enjoint de s’y conformer.

37
Q

Qu’est-ce que la communication déscendante?

A

Du haut vers le bas, communication de masse (ensemble des membre d’une organisation), média de communication pauvre, communication formelle. Dans ce type de communication a va tenté de tenir compte de 3 variables : on veux que l’objectif du changement (situation souhaité) soit clair (compréhensible), qu’il soit connu (communiqué à tous) et présenté comme étant commun. Il s’agit des 3C

38
Q

Qu’est-ce que la communication émergente?

A

Elle vient des destinataire et retourne vers les sommet. Elle est informelle. C’est par cette communication qu’on saura si la communication descendante était claire, connu et commune. Ce type de communication peut prendre la forme de rencontre éclair, de rencontre informel (machine à café), de façon formel, on peut percevoir cette communication par le biais des comités de pilotage.

39
Q

Qu’est-ce que la communication interactive?

A

Par cette communication, on répond aux craintes ou préoccupation communiqué dans la communication émergente. Cette communication est riche. Bas en haut ET haut en bas.

HEC - Gestion des RH (15 decks)

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