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HEC - Gestion des RH > Gestion du personnel - Final > Flashcards

Gestion du personnel - Final Flashcards

1
Q

Qu’est ce que l’équité?

A

C’est un principe selon lequel l’individu considère comme juste son ration rétribution/contribution lorsqu’il le compare à celui d’un autre individu.

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Q

Qu’est ce que l’équité externe?

A

C’est l’équité entre les salaire d’emplois similaires au sein d’organisations différentes

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3
Q

Qu’est ce que l’équité individuelle et collective?

A

C’est l’équité entre les salaires d’individus ou de groupes d’individus occupant le même emploi dans la même organisation.

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4
Q

Qu’est ce que l’équité interne?

A

C’est l’équité entre les salaires et les exigences d’emplois similaires ou différents au sein de la même organisation. Par exemple la secrétaire vs le camionneur.

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5
Q

Que permet l’évaluation des emplois?

A

Ça permet d’accorder une valeur relative aux emplois en fonction de leur importance pour l’organisation.

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6
Q

Que vise l’évaluation des emplois?

A

Elle vise à hiérarchiser les emplois au sein d’une entreprise de façon à établir des différentiels de salaires équitables entre les emplois.

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7
Q

Qu’est ce que le différentiel de salaire?

A

C’est l’écart de salaire entre les emplois de niveau hiérarchiques différent.

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8
Q

Qu’est ce que la rémunération globale?

A

C’est l’ensemble des rétributions retirées du travail (contributions)

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9
Q

Qu’est ce que la rétribution directe?

A

Elle comprend le salaire de base et le salaire basé sur le rendement

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10
Q

Qu’est ce que la rétribution indirecte?

A

C’est:

  1. Régimes de sécurité publics (Sécurité sociale, Assurance-emploi, Assurance-invalidité)
  2. Protection privée (Régimes de pension, Épargne, Indemnités complémentaires de chômage, Assurances)
  3. Absences rémunérées (Formation, Pauses, Jours de maladie, Vacances, Congés fériés, Congés pour raisons de convenance personnelle, Périodes de repos
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11
Q

Qu’est ce que la rémunération intrinsèque

A 
C'est la rémunération non pécuniaire tel que:
Sécurité d’emploi
Symboles de réussite
Marques de rec.
Satisfaction personnelle au travail
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12
Q

Qu’est ce que la rémunération extrinsèque

A

C’est la rémunération pécuniaire. Elle comprends les rétribution directe et indirecte.

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13
Q

Quels sont les étapes qui favorise le respect du principe d’équité interne?

A

Analyse de poste
Description de poste
Évaluation des emplois

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14
Q

Comment respecter le principe d’équité externe?

A

Par le choix des marchés de référence
Par l’enquête salariale
Par le positionnement salarial

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15
Q

Comment respecter le principe d’équité individuelle et collective?

A

Par l’augmentation de salaire

Par la rémunération variable

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16
Q

À quoi sert la méthode « des points et des facteurs »?

A

à hiérarchiser les emplois en leur attribuant une valeur relative, en fonction de leurs exigences en matière de:

  • qualification,
  • responsabilités,
  • efforts
  • conditions de travail.
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17
Q

Que permet la méthode « des points et des facteurs »?

A
  • à l’organisation d’indiquer aux employés ce qu’elle valorise
  • aux employés de connaitre les divers emplois et leur exigences
  • De réduire le risque de partialité dans l’attribution des salaires puisqu’il y a une structure établie
  • De respecter la loi sur l’équité salariale
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18
Q

Quels sont les 4 grandes famille de facteurs et sous-facteur d’évaluation?

A
  1. Les qualifications et l’expérience
  2. Les responsabilités
  3. Les efforts intellectuels et physiques
  4. Les conditions de travail.
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19
Q

Quels sont les composantes d’un plan d’évaluation des emplois

A 
les facteurs et sous facteurs
leur pondération (en points et en %)
le nombre de niveaux
la pondération (en points et en %) des niveaux
le nombre total de points du plan
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20
Q

Quels sont les critères déterminant les marché de références (équité externe)?

A 
Critères
Taille 
Secteur d’activité
Secteur géographique
Caractéristiques des emplois
Compétences générales et transférables
Compétences spécifiques
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21
Q

Que doit on s’assurer en choisissant un bassin d’entreprise de référence (équité externe)?

A

Qu’il soit pertinent et suffisant

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22
Q

Quels sont les 3 possibilité en matière de positionnement salarial en fonction du marché?

A

Leader
À la remorque
Suiveur

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23
Q

Expliquez le positionnement salariale “Leader” en fonction du marché?

A

Le salaire supérieur au niveau du marché

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24
Q

Expliquez le positionnement salariale “À la remorque” en fonction du marché?

A

Le salaire inférieur au niveau du marché

25
Q

Expliquez le positionnement salariale “Suiveur” en fonction du marché?

A

Le salaire au même niveau que le marché ( + ou – 5 %)

26
Q

Tous les positionnements salariaux ont leurs avantages et inconvénients et peuvent se justifier selon quoi?

A

Selon les priorités de l’organisation tel que:

Attraction
Rétention
Climat interne
Stratégies d’affaires
Situation financière
27
Q

Quels sont les critères de détermination des marchés de référence lorsqu’il faut procéder à une enquête salariale

A

La taille de l’entreprise

Le secteur d’activité

28
Q

Nommer des avantages et inconvénients de positionnement “Leader”

A

+ L’entreprise accroit ses chances d’attirer des candidats de qualité.
- Masse salariale plus élevé qui doivent compenser des économies de coûts

29
Q

Nommer des avantages et inconvénients du positionnement “À la remorque”

A
  • Difficulté à attirer des employés et à les garder particulièrement lorsque la main d’oeuvre est limitée
  • Masse salariale plus basse
30
Q

Nommer des avantages et inconvénients du positionnement “Suiveur”

A
  • Ne nuit pas à la capacité d’attire des employés et les garder ni à la capacité concurrentielle.
31
Q

Quels sont les principaux régimes collectifs de rémunération variable à court terme?

A

Primes d’équipe
Partage des gains de productivité
Participation aux bénéfices

32
Q

Quels sont les 4 buts visés par les activités de développement des compétences?

A

Assurer l’intégration des nouveaux employés
Consolider votre situation opérationnelle actuelle
Accompagner les changements organisationnels (en cours ou à venir)
Accompagner le parcours professionnel de certains de vos employés

33
Q

Donner des exemple d’activités entreprises par le gestionnaire pour Assurer l’intégration des nouveaux employés

A

Veiller à ce que les nouveaux arrivants:

  • Soient très vite en mesure d’accomplir efficacement leur travail
  • soient clairement informés de leurs droits, des avantages dont ils bénéficient et de leurs devoirs
  • comprennent bien le fonctionnement de leur service et de l’entreprise en général
  • établissent des relations harmonieuses au sein de leur équipe
  • s’imprègnent des valeurs du milieu de travail
34
Q

Donner des exemple d’activités entreprises par le gestionnaire pour Consolider votre situation opérationnelle actuelle

A

Veiller à ce que le capital-cométence de votre service se maintienne à un niveau optimal:

  • en diagnostiquant les points faibles du systèmes
  • en s’assurant que le comportement des employés correspond aux normes de performance en vigueur
  • en remédiant aux lacunes les plus criantes en matière de compétences
  • en mettant à niveau les compétences techniques indispensables
35
Q

Donner des exemple d’activités entreprises par le gestionnaire pour Accompagner les changements organisationnels (en cours ou à venir)

A
  • Prévoir les changements qui surviendront dans les modes de gestion et dans les dispositifs technologiques du service
  • Étendre l’acquisition de nouvelles connaissances et de nouveaux savoir-faire à l’ensemble du service
  • Faciliter les transitions dans les diverses occupations professionnelles
36
Q

Donner des exemple d’activités entreprises par le gestionnaire pour Accompagner le parcours professionnel de certains de vos employés

A
  • Aider les employés à diversifier leurs techniques et à accroitre leur polyvalence
  • Aider les employés à accroitre leur mobilité au sein de l’entreprise
  • Préparer les employés à occuper des postes comportant davantage de responsabilités (chef d’équipe, coordonnateur de projet, superviseur) au sein de votre service
  • Aider les employés à se requalifier et à changer de filière professionnelle
37
Q

Décrivez, dans l’ordre, les étapes du processus de formation

A
  1. Réfléchir (sur les opération de votre service, sur l’évolution professionnelle de vos employés) (resp. gestionnaire)
  2. Déterminer les compétences à développer (resp. gestionnaire)
  3. Choisir les stratégies d’apprentissage (resp. gestionnaire)
  4. Accompagner le transfert des apprentissages (resp. gestionnaire)
  5. Évaluer les activées de développement (resp. RH)
38
Q

Expliquer les 3 situations qui peuvent déclencher des besoins en compétences

A
  • Des problèmes et des dysfonctionnements (écart entre les objectifs de performance à atteindre dans le poste et le niveau de performance obtenu par l’employé)
  • Un écart en fonction d’un niveau de compétence à maitriser

Valider!!

39
Q

Identifier les principales méthodes pour déterminer les besoins en compétences

A
  • L’autoévaluation
  • L’évaluation de la performance de l’employé
    • L’analyse des indicateurs de performance
    • L’entrevue individuelle d’évaluation du rendement ou de la performance
    • L’observation directe
  • L’évaluation des compétences de l’employé
  • L’évaluation du potentiel de l’employé
  • L’entrevue de groupe
  • L’approche matricielle
40
Q

Décrivez la méthode de détermination des besoins en compétences “Autoévaluation”

A

Le questionnaire aide l’employé à réfléchir sur la nature de son travail, sur ses points forts et ses points faibles, ainsi que sur ses aspirations et ses attentes. Son contenu pourra rester confidentiel ou être discuté avec vous au cours d’une entrevue

41
Q

Décrivez la méthode de détermination des besoins en compétences “Analyse des indicateurs de performance”

A

Vous basez votre jugement quant à la performance de l’employé sur des données objectives comme le rendement, le chiffre d’affaires, les plaintes, etc. Puis vous tentez de comprendre dans quelle mesure la piètre performance de l’employé s’explique par son manque de compétence dans certains domaines.

42
Q

Décrivez la méthode de détermination des besoins en compétences: “L’entrevue individuelle d’évaluation du rendement ou de la performance”

A

Méthode la plus plus pratiquée.
Après avoir vérifié si les objectifs qui avaient été fixés l’année précédente ont été atteintes vous cherchez à cerné les lacunes en matière de compétences. Ensuite vous échangez avec l’employé sur ses attentes et ses projets. L’entrevue débouche idéalement sur un plan individuel de développement professionnel.

43
Q

Décrivez la méthode de détermination des besoins en compétences: “L’observation direct”

A

Cotoyer quotidiennement votre employé. Il existe cependant des approches plus systématiques, par exemple la surveillance des lignes téléphonique dans les centres d’appels ou le recours aux clients-mystères dans certaines entreprises de services comme les banques ou le transport public.

44
Q

Décrivez la méthode de détermination des besoins en compétences: “L’évaluation des compétences de l’employé”

A

L’entrevue a pour seul objectif de traiter:

  1. du bilan de compétences de l’employé (pts forts et faibles)
  2. de ses attentes et aspirations à court, moyen et long terme
  3. du plan individuel de développement qu’il serait souhaitable et réaliste de mettre en oeuvre pour l’année à venir.

L’entrevue peut être précédée ou suivie de tests de connaissances ou de tests d’habiletés. Elle peut se conclut par un engagement explicite des parties en présence.

45
Q

Décrivez la méthode de détermination des besoins en compétences: “L’évaluation du potentiel de l’employé”

A

Les besoins en matière de compétences décelés chez votre employé n’auront de sens qu’en fonction de ses affectations futures et de son évolution au sein de l’entreprise. Il s’agit là d’approches perfectionnées, comme celle du centre d’évaluation, qui durent plusieurs jours, au cours desquelles on évaluera le potentiel de l’employé sous toutes les facettes à l’aide d’exercices, d’observations et de tests.

46
Q

Décrivez la méthode de détermination des besoins en compétences: “L’entrevue de groupe”

A

Réunir tous les membres d’une équipe de production ou d’une équipe de vente de façon à examiner en détail les problèmes de fonctionnement observés au cours des derniers mois.
L’analyse permettra de dégager des lacunes collectives en matière de compétences. Cela permettra de confirmer immédiatement ces constats en complétant votre diagnostic par des échanges avec le groupe.
Il est possible d’inviter des personnes de l’extérieur à participer

47
Q

Décrivez la méthode de détermination des besoins en compétences: “L’approche matricielle”

A

Vous comparez le bilan de compétences de chacun de vos employés au niveau de maîtrise requis en ce qui concerne les principales compétences jugées indispensables pour votre unité. Bien que schématique, cette représentation a le mérite d’être très éclairante sur le paon visuel et facile è utiliser comme outil de communication dans le pilotage du dossier.

48
Q

Identifier les trois grandes stratégies d’apprentissage

A
  1. L’apprentissage s’effectue à l’extérieur du travail
  2. L’apprentissage s’effectue autour du travail
  3. L’apprentissage s’effectue à l’occasion du travail
49
Q

Expliquer la stratégie d’apprentissage: “qui s’effectue à l’extérieur du travail”

A

Activités d’apprentissage discontinues plus ou moins rattachées à l’emploi. Elle peut prendre la forme de colloques et conférences, de cours et séminaires, de stages internes ou externes, simulation, autoformation, formation diplômantes (université ou cégeps)

50
Q

Expliquer la stratégie d’apprentissage: “qui s’effectue autour du travail”

A

Il s’agit d’allers et retours fréquents entre la situation de travail et la situation d’apprentissage. Le tout en liens directs avec l’emploi.
Elle peut prendre la forme d’Accès à des banques de données, d’exercices en vue de maîtriser la tâches, de modélisation des comportements, de tutorat, de mentorat, de formation-action, de diagnostics effectués en équipe.

51
Q

Expliquer la stratégie d’apprentissage “qui s’effectue à l’occasion du travail”

A

Il s’agit d’intégration poussée entre la situation de travail et la situation d’apprentissage. Soit d’apprentissage continu.
Elle peut prendre la forme de: accèes en temps réel à des systèmes d’aide à la tâche ou à la performance, tâches complexes à effectuer, rotation de postes et mobilité interne, accroissement de la polyvalence, objectifs ambitieux, responsabilités accrues, intensification des échanges et de la collaboration, mise en commun des savoirs, diversification des défis professionnels.

52
Q

Présenter les activités les plus utilisées par les gestionnaires pour accompagner le transfert des apprentissages

A
  • Avant l’activité:
    • Participer à la mise au point de l’activité de développement
    • Aidez votre employé et son milieu de travail immédiat à se préparer
  • Au retour de l’employé
    • Contribuez à créer un climat favorable au transfert
53
Q

Comment pouvez vous participer à la mise au point de l’activité de développement

A
  • En vous assurant que l’activité correspondra aux priorités de votre service et à vos priorités en tant que gestionnaire.
  • En sélectionnant soigneusement les personnes que vous comptez envoyer en formation en tenant compte des caractéristiques qui sont importantes à vos yeux
54
Q

Comment pouvez vous aidez votre employé et son milieu de travail immédiat à se préparer

A
  • En prenant connaissance du contenu et des exigences de la formation (idéalement suivez vous même la formation)
  • En vous mettant d’accord avec l’employé sur les objectifs poursuivis par la formation et sur ce que vous attendez de lui à son retour au travail
  • En prenant le temps d’examiner avec l’employé les principales difficultés qu’il pourrait éprouver à son retour et en vous entendant avec lui sur les moyens de l’aider
  • En mettant l’employé participant en contact avec d’autres personnes qui ont suivi cette formation.
55
Q

Comment pouvez vous contribuez à créer un climat favorable au transfert des apprentissages?

A

-(1)En étant attentif aux changements de comportement chez l’employé et (2)aux difficultés qu’il pourrait éprouver à appliquer les nouveaux principes ou façons de faire, (3) aux éventuelles tensions liées à sa réintégration dans l’équipe et dans le service
-En ayant pas d’attentes irréalistes l’égard de l’employé en le considérant comme le nouvel expert dans le domaine, ou en l’écrasant sous les nouvelles responsabilités
-En accordant un certain droit à l’erreur à l’employé
-En étant disponible pour répondre à ses question
etc.

56
Q

Identifier les 3 niveaux d’évaluation d’une activité de formation

A
  • Apprentissage
  • Transfert
  • Impact
57
Q

Expliquez la méthode d’évaluation d’une activité de formation par apprentissage.

A

Les employés ont ils acquis de nouvelles connaissance ou de nouveaux savoir-faire au cours de la formation?

ex de méthode d’évaluation: Questionnaire à chaud, test sur les connaissance, test sur les savoir-faire, entrevues

ex. d’indicateurs: réussite à un test sur les connaissance et/ou sur le savoir-faire, aptitude à expliquer à quelqu’un d’autre ce que l’on a appris.

58
Q

Expliquez la méthode d’évaluation d’une activité de formation par transfert

A

Le comportement des employés au travail a-t’il été influencé de manière positive par les apprentissage effectués?

ex de méthode d’évaluation: Observation direct, entrevue individuelle, autoévaluation, épreuve ou test, discussion de groupe, évaluation multisources

ex d’indicateurs: Fiabilité accrue dans l’application des normes de production, réduction des gestes non conformes, changement d’attitude à l’égard de certaines situations ou de certaines personnes.

59
Q

Expliquez la méthode d’évaluation d’une activité de formation par Impact

A

Le recours répété à ces nouveaux comportements a-t-il contribué à améliorer la performance des employés ou celle de leur service?

ex de méthode d’évaluation: Indicateurs économiques, indices de production, recoupement de plusieurs évaluations

ex d’indicateurs: Augmentation du chiffre d’affaires, baisse du nombre de plaintes, diminution du # d’erreurs, raccourcissement des délais, rentabilité accrue des opérations, réduction du # de griefs, réunions plus efficaces

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