Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern Flashcards
Verfahren der Leistungsbeurteilung
- freie Beurteilungsverfahren
- Rangordnungsverfahren
- Einstufungsverfahren
- aufgaben- und zielorientierte Verfahren
- Freie Beurteilungsverfahren
keine standarisierten Beurteilungskritierien
Basierend auf EIndrücken und Beobachtungen des Beurteilers
Verhaltensweisen und Eigenschaften werden bewertet
Unbürokratische Verfahren
Positiv gesehen, da auf aktuell wichtige Anforderungen konzentriert werden kann
Die Nachteile dieser Methode liegen in der fehlenden Objektivität und mangelnden Vergleichbarkeit der erzielten Ergebnisse.
Weiterhin ist die geringe Reliabilität zu nennen. Reliabilität (Zuverlässigkeit) ist ein wichtiges Kriterium für die
Genauigkeit eines Verfahrens
Dieses Verfahren, welches sich eher auf intuitive Einschätzungen
stützt, ist zudem anfällig für sogenannte Attributionsfehler (
Rangordnungsverfahren
Bei den Rangordnungsverfahren werden die zu beurteilenden Mitarbeiter in eine
Rangordnung bzw. Reihenfolge gebracht
In der Praxis sind die zu Beurteilenden nur dann in eine numerische Reihenfolge zu bringen, wenn es ein quantitativ messbares Beurteilungskriterium
gibt, das möglichst unabhängig von anderen Einflüssen ist
Die größten Nachteile der Rangordnungsverfahren sind, dass sie das interne
Konkurrenzdenken stark intensivieren, was sich negativ auf Teamgeist und Zusammenarbeit auswirken kann.
sehr hoher Demotivierung
bei Mitarbeitern mit einem schlechten Rangplatz
Zudem besteht die Gefahr des Rattenrennens.
Einstufungsverfahren
Einstufungsverfahren sind die in der Praxis am weitesten verbreiteten und wichtigsten Beurteilungsverfahren
Ein möglichst breites Spektrum der output-orientierten Leistung des Mitarbeiters, seines Verhaltens und seiner Kompetenzen soll abgebildet werden
Beim Einstufungsverfahren werden Mitarbeiter
inkl. Führungskräfte nach festgelegten Skalen bewertet, wobei es zu keinem relativen Vergleich zwischen einzelnen Personen kommt
Der Vorteil der Methode ist die systematische und differenzierende Vorgehensweise. Sie kann gut als Instrument der Entgeltdifferenzierung, als Grundlage für
personalpolitische Entscheidungen und als Führungsmittel in Feedback-Prozessen verwendet werden.
Der Nachteil besteht darin, dass Konformität hinsichtlich des erwünschten Verhaltens stark gefördert wird. Querdenker und Innovatoren werden bei dieser Beurteilungsform eher „bestraft“
Interpretationen des beobachteten Verhaltens sind zudem subjektiv (Beobachtungsfehler)
Rattenrennern Ursachen
Verschiedene Ursachen für ein „Rattenrennen“ sind möglich: Zum einen
kann dem Arbeitgeber im Rahmen von „Leistungsturnieren“ der Fehler unterlaufen, eine zu hohe Differenz zwischen Gewinner- und Verliererpreis zu
wählen, was dann auch zu ineffizient hohen Anstrengungen bei den Arbeitnehmern führt. Zum anderen kann ein ineffizient hohes Anstrengungsniveau aber
auch das Ergebnis eines separierenden Gleichgewichts sein.
Aufgaben- und zielorientierte Verfahren
rein outputorientierten Verfahren
Soll-ist Vergleich von vorher festgeleten Zielen
orientiert sich an „MbO Management by Objectives“
Es setzt sich zunehmend durch, individuelle Ziele mit variablen Gehaltsanteilen zu verknüpfen.
iel ist es, 1. dem Mitarbeiter den Zusammenhang von individueller Leistung
und Bezahlung sichtbar zu machen, 2. seine Anstrengungsbereitschaft zu erhö-
hen und 3. leistungsstärkere Mitarbeiter zu belohnen.
Der Vorteil der Methode ist die einfache und klare Vorgehensweise. Sie kann
sicherlich als Instrument der Entgeltdifferenzierung, als Grundlage für personalpolitische Entscheidungen und als Führungsmittel in Feedback-Prozessen verwendet werden
Nachteile. Die Individualität des einzelnen Mitarbeiters
gewinnt zulasten der Teamleistung an Bedeutung. Schwierigkeiten bestehen
z. B. in der Frage der genauen Messbarkeit und Beeinflussbarkeit von Zielen.
Des Weiteren gilt die SMART-Regel
Werden mit Zielvorgaben noch monetäre Konsequenzen verknüpft, sind
wesentlich höhere Anforderungen an die Qualität der Zielvorgaben zu stellen.
Konfliktepotenziale bei Aufgaben- und zielorientierten Mitarbeiterbewertungsverfahren
- Ziele werden nicht schriftlich fixiert und sind damit kein Bestandteil des
Arbeitsvertrages. - Ziele werden von dem Mitarbeiter erreicht, jedoch werden die Gesamtziele des Unternehmens deutlich unterschritten. Daher finden keine Prä-
mien- oder Bonuszahlungen statt. - Ziele werden vor Ablauf des Jahres erfüllt. Der Mitarbeiter ruht sich nun
aus, damit die Ziele für das Folgejahr nicht zu hoch gesteckt werden.
Materielle Anreizsysteme
- Zielprämien und Erfolgsbeteiligungen
- Kapitalbeteiligungen
- sonstige Nebenleistungen
Zielprämien und Erfolgsbeteiligungen
Eine Erfolgsbeteiligung äußert sich meist in Form eines zum fixen Grundgehalt
ergänzenden variablen Gehaltsanteiles
grundlegende Frage ist hierbei die Festlegung des Kreises der beteiligungsberechtigten Mitarbeiter.
Dann ist zu entscheiden, ob der Mitarbeiter an individuellen Zielen bzw. Gruppen an Gruppenzielen gemessen werden sollen oder/und ob Mitarbeiter generell am Unternehmenserfolg beteiligt werden sollen.
Ziele können gesetzt werden für input- und für outputbezogene Leistungen
Typisch für Zielprämien sind Vorgaben für outputbezogene Leistungen.
Meistens ist die der Erfolgsbeteiligung zugrunde liegende Kenngröße ein betriebswirtschaftlich relevanter Parameter eines Unternehmens. Die Kenngröße
der Beteiligung kann den vier Bereichen Ertrag, Leistung, Unternehmenswert
oder Gewinn zugerechnet werden
Formen von Beteiligungen
Rohertragsbeteiligung
Rohertragsbeteiligung
Beteiligung am produktiven Volumen
Beteiligung an den Kosteneinsparungen
Beteiligung an der Produktivität
Wertschöpfungsbeteiligung
Tantiemen
Aktienoptionspläne – Stock Options
Kapitalbeteiligungen
Im Gegensatz zur Erfolgsbeteiligung umfasst die Kapitalbeteiligung zusätzlich
zur arbeitsrechtlichen Ebene eine gesellschaftsrechtliche Sphäre.
Eine indirekte Anreizwirkung entfalten sie, weil Unternehmen davon
ausgehen, dass Mitarbeiter, die am Unternehmen beteiligt sind, sich stärker mit
diesem identifizieren
Studien belegen dies tendenziell, eindeutiger wird der Zusammenhang, wenn man Innovationsraten untersucht. Hier
sind laut IAW (Institut für angewandte Wirtschaftsforschung) Unternehmen, die
ihre Mitarbeiter am Unternehmen beteiligen, zwei- bis dreifach innovativer.
Sonstige Nebenleistungen
Die dritte Möglichkeit der monetären Anreize bestehen in Nebenleistungen, zuweilen auch zusätzliche „Benefits“ genannt.
Solche Benefits sind z. B. Dienstwagen, Pensionsansprüche, sonstige zusätzliche Sozialleistungen und Versicherungen, zinsgünstige Kredite, Kindergartenzuschuss, Deputate, d. h. verbilligter Erwerb von Gütern, vergünstigte Verpflegung in bezuschussten Kantinen, Tankgutscheine und sonstige „Statussymbole“
und schließlich auch Abfindungsregelungen. 97 Prozent der in Deutschland tä-
tigen Unternehmen setzen den Dienstwagen als Anreizmöglichkeit ein.
Diese Benefits können bis zu 50 Prozent der Personalkosten eines Unternehmens
ausmachen.
Immaterielle Anreizsysteme
Nach Auffassung des Verfassers ist aber der wichtigste immaterielle Anreizfaktor die Führungskraft bzw. ihr Verhalten.
Flexibilisierung der Arbeitszeit
Sicherung des Arbeitsplatzes
gute Weiterbildungsmöglichkeiten, Betriebskindergärten, Freizeit- und
Sportangebote und auch individuelle Arbeitsplatzgestaltung
ein gutes Betriebsklima, gute ergonomische Arbeitsplatzbedingungen
vielfältige und wechselnde Arbeitsinhalte mit den Prinzipien der Jobrotation, des Jobenrichment und Jobenlargement
klare Strukturen. Kressler72 schreibt dazu, dass die klare Gestaltung von
Strukturen die organisatorische Effizienz erhöhe und damit „jene Energien
freisetze, die Menschen ansonsten darauf verwenden müssen, ihren Weg
in einem Labyrinth unklarer Prioritäten, Überlappungen, Duplizierungen,
einander widersprechender Ziele und anderer frustrierender … Hindernisse zu finden
Anreiz und Motivierung
Das Ergebnis von Anreizen soll im positiven Sinne „Motivierung“ sein.
Crowding out effect
Deci und Ryan76 postulieren in ihrer „Cognitive Evaluation Theory“ (CET),
dass extrinsische Motivatoren die intrinsische Motivation verdrängen, wenn die
Selbstbestimmtheit des Handelns durch den Anreiz beeinträchtigt wird. Im Kontext von Organisationen würde dies bedeuten, dass materielle Anreize die intrinsische Motivation verdrängen, wenn der Kontrollfokus durch den Anreiz von
der eigenen Identität auf den Anreizgeber überwechselt.
Anders ausgedrückt: Das Ergebnis der Anreizwirkung wird bestimmt durch die
subjektive Deutung der Intervention als Kontrolle oder Anreiz. Wird die Intervention, zum Beispiel ein variabler Lohnsatz in Abhängigkeit von Leistungsergebnissen, als kontrollierend gedeutet, wird das persönliche Kompetenzerleben
eingeschränkt und die intrinsische Motivation zur Ausübung der Tätigkeit wird
verdrängt („Crowding-out“). Der Gesamteffekt bestimmt sich über die zusätzlich freigesetzte extrinsische im Verhältnis zur verdrängten intrinsischen Motivation. Auf der anderen Seite kann es zum „Crowding-in“ kommen, wenn der
Informations- und Bestätigungseffekt der Intervention dominiert. Der Verdrängungseffekt, auch als „Motivation Crowding“ bezeichnet, hat mehrfach empirische Bestätigung gefunden, ist jedoch weiterhin umstritten
