HRM Flashcards
Service Delivery Model nach Dave Ulrich
Center of Excellence (CoE)Inhaltliche Schwerpunkte
Performance Management
Talent Management
Vergütung & Nebenleistungen
Personalentwicklung
HR Services HRS
Inhaltliche
Schwerpunkte
Vergütungsadministration
Reisekostenmanagement
Personaladministration
Personal-IT-Systeme
HR-Controlling
HR Business PArtner HR BP
Inhaltliche Schwerpunkte
Organisationsentwicklung
Management of Change
Kundenbeziehungen
Arten von HR Strategie Ansätzen
Abgeleitete HRM Strategie investitionsorientiert
(Ziel-Mittel-Ansatz )
nicht abgeleitet:
resourcenorientiert
eigenständig
Lebenszyklusorientierte Gestaltunsgfelder des HRM
Personalmaerketing und - auswahl
Personalbetreuung und MItarbeiterbindung
Leistungsmanagement und Vergütung
Personalfreisetzung
Führungs- und Selbstkompetenz
Übergeordnete Gestaltunsgfelder des HRM
Unternehmens- und Personalstrategie
Unternehmenskultur und Veränderung
Wertschöpfungsmanagement
Arbeitsrecht und Solzialpartnerschaft
Beziehungen und Netzwerke
Internationales Pertsonalmanagement
Trends die HRM beeinflussen
zunehmenden Internationalisierung von Unternehmen
unehmenden Größe und Komplexität vieler Unternehmungen
Anstieg der Personalaufwendungen in den letzten Jahre
Wertewandel,
strukturellen Veränderungen des Arbeitsmarktes
Bevölkerungsentwicklung
technologischen Wandel
operative Hauptaufgaben der Personalwirtschaft/des Personalmanagements
- Personalbedarfsplanung
- Personalbeschaffung
- Personaleinsatzplanung
- Personalentwicklung
- Personalfreisetzung
- Personalführung
- Personalentlohnung
- Personalbeurteilung
- Personalverwaltung
Träger des Personalmanagements
Träger bzw. Gestalter der Personalwirtschaft sind die Geschäftsleitung, die Vorgesetzten, die Personalabteilung und der Betriebsrat
Hard Approach to HRM
Die Beschäftigten sind wie jede andere Unternehmensressource zu sehen
und zu behandeln: „Maximise their benefits and minimise their costs to the
organisation“ !
Soft Approach to HRM
Das menschliche Element und weniger der Ressourcencharakter wird betont:
„Focus on people as individuals whose talents can be developed to the mutual benefit of themselves and the organisation.“
- Leistungsfähigkeit erhöhen durch Verbesserung der Motivation und
Kompetenz („Druck“ und „Zwang“ schaffen keine Basis für Motivation) - Arbeitsbedingungen bzw. -abläufe (Aufbau- und Ablauforganisation) sowie Unternehmenskultur optimieren
- angemessene Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen
- angemessene Entlohung und Aufstiegsmöglichkeiten
- „Passung“ zwischen Interessen des Betriebs und denen der Mitarbeiter
Havard-Ansatz
wird dem Soft Approach of HRM, ausgehend von einer General-Management-Perspektive, zugeordnet.
Stakeholder interests + Situational Factors influence HRM Policies which determine the HRM outcomes which results in long term consequences which in turn effect the stakeholder interests and the situational factors (page 20 in script B21-V)
Als situative Faktoren beim HAvard Ansatz
Beschäftigungsstruktur,
Unternehmensstrategie,
Managementphilosophie,
Arbeitsmarktbedingungen,
Gewerkschaftsforderungen,
Technologie,
Gesetze und
gesellschaftliche Werte
Zentrale Politikfelder des Havard Ansatzes
Partizipation der Mitarbeiter,
Human-Resources-Veränderungen (Personalbeschaffung, -einsatz, -entlassung),
das Belohnungssystem (Anreiz-, Entgelt- und Beteiligungssysteme)
sowie die Arbeitsorganisation
Desired outcomes of HRM nach Harvard Ansatz
- Commitment
Stärke der Verbundenheit bzw. Verpflichtung des Mitarbeiters gegenüber
dem Unternehmen - Competence
Anziehungskraft des Unternehmens auf mit notwendigem Wissen und Fä-
higkeiten ausgestattete Arbeitnehmer - Congruence
Grad der Übereinstimmung bzgl. der HRM-Politiken zwischen Management
und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, verschiedenen Mitarbeitergruppen,
dem Unternehmen und der Gesellschaft - Cost Effectiveness
Kosteneffektivität der eingeschlagenen personalwirtschaftlichen Strategien.
Michigan-Ansatz
Dabei geht es im Michigan-Ansatz insbesondere um eine integrative Verknüpfung von Unternehmensstrategie, Unternehmenszweck, Organisationsstruktur und Human Resource Management
Von großer Bedeutung sind die Beurteilungsprozesse. Schließlich
können leistungsbezogene Anreize nur auf der Grundlage treffgenauer Beurteilungen verteilt werden.
Um ein hohes
Motivationsniveau zu erreichen, wird eine gute Bezahlung allein übrigens nicht
als ausreichend angesehen. Damit das vollständige Potenzial des Mitarbeiters
genutzt werden kann, bedarf es anspruchsvoller Arbeitsinhalte, der Delegation
von Verantwortung und der Anerkennung durch die Organisationsmitglieder
Teilfunktionen des HRM nach dem Michigan Ansatz
Personalauswahl,
Anreiz- und Belohnungssysteme,
Personalentwicklung und
Leistungsbeurteilung
„Dynaxity“: Human Resource Management in Zeiten dynamischen
Wandels
Rieckmann (1991) bezeichnet diese Kombination aus Dynamik und Komplexität bei steigender „Macht-/Ohnmacht-/Risiko-Relation“ mit dem Begriff „Dynaxity“.
Stufen:
* Starre Bedingungen können mit starren Strukturen bewältigt werden,
- in dynamisch-berechenbaren Umfeldern machen mechanistische, arbeitsteilige Managementmethoden Unternehmen erfolgreich,
- in turbulenten Zeiten brauchen Unternehmen kein mechanistisches Management, sondern ein Management der Eigendynamik.
- Akut-chaotische Umfeldbedingungen machen eine absichtsvolle Systemsteuerung unmöglich; Management kann hier nur noch im Sinne einer situativen Unterstützung der Systemanpassungen praktiziert werden.
Steigende Dynaxity fordert Veränderungen in der
„DNA“ von Unternehmen. Das soll hier mit dem Begriff „Transformation“ bezeichnet werden:
VUCA-Welt und Agilität
- Volatilität
- Unsicherheit:
- Komplexität
- Ambiguität
Agilität Kernkompetenz der Unternhemung: Agilität in Unternehmen und im
Management wird in der Praxis mit Reaktionsschnelligkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und einem offen-reflexiven Mindset assoziiert
Digitale Transformation und Arbeit 4.0 – The next Step
Die Transformation in Richtung Digitalisierung betrifft vor allem drei Kerndimensionen:
1. bestehende Geschäftsmodelle, Produkt- und Serviceportfolio,
2. den Markt- und Kundenzugang sowie
3. die Wertschöpfungsketten, Prozesse und Systeme.
Mit Blick auf die Zukunft des HR-Managements im digitalen Zeitalter zeichnen
sich verschiedene Gestaltungsebenen ab Kienbaum
& Partner
1. Die HR-Strategie muss eine digitale Teilstrategie mit konkreten Zielen
und Projekten enthalten.
2. Instrumente und Programme werden an den digitalen Geschäftsanforderungen ausgerichtet.
3. HR-Prozesse werden konsequent digitalisiert (was angesichts der über
die Jahre gewachsenen IT-Systemlandschaften und Eigenentwicklungen
nicht leicht fallen dürfte).
4. Aufbau und Entwicklung digitaler Kompetenzen und Know-hows
Die Professionalität des Agierens von HRM auf jeder dieser Ebenen drückt letztlich den „HR-Reifegrad“ einer Organisation aus, so Kienbaum.
Grunddimensionen von Kompetenzen
- Personale Kompetenzen sind individuelle Eigenschaften, Merkmale und
Fähigkeiten sowie produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale. - Aktivitäts- und handlungsorientierte Kompetenzen zielen auf Fähigkeiten, Wissen, die Ergebnisse sozialer Kommunikation sowie persönliche
Werte und Ideale zielorientiert und aktiv umzusetzen. - Fachlich-methodische Kompetenzen sind Fähigkeiten, mit fachlichem
und methodischem Wissen gut ausgerüstet auch schwierige Probleme
kreativ zu bewältigen. - Sozial-kommunikative Kompetenzen sind Fähigkeiten, sich aus eigenem
Antrieb mit anderen zusammen- und auseinanderzusetzen, kreativ zu kooperieren und zu kommunizieren.84
Komponenten von Mitarbeitern in “Flexible Firm” nach Atkinson
- Das „Herz“ der Organisation wird von einer Kernbelegschaft gebildet. Sie
bilden die strategisch relevanten Kernkompetenzen ab und identifizieren sich
in hohem Maße mit dem Unternehmen. - Die zweite Gruppe besteht aus den Auftragnehmern. Dies sind Einzelpersonen und kleinere Firmen, die autonom handeln und auf Zuliefer- und Serviceleistungen spezialisiert sind.
- Die dritte Gruppe besteht aus (peripheren) Teilzeitkräften, zeitlich befristeten
Mitarbeitern und Freelancern, die es der Organisation erlauben, rasch und flexibel auf sich veränderte Wettbewerbsbedingungen zu reagieren
EPRG-Schema
Ethnozentrisch
- Heimatmarkt ist überlegen
- Suche nach Ähnlichkeit auf
Auslandsmärkten
Polyzentrisch
- Jeder Ländermarkt ist
einzigartig
- Suche nach Unterschieden
auf Auslandsmärkten
Regiozentrisch
- Suche nach Ähnlichkeiten
und Unterschieden in einer
Region
Geozentrisch
- globaler Blick
- Wahrnehmung von
Ähnlichkeiten und Unterschieden
Performance- und Vergütungsmanagement
Worum geht es
Vor und Nachteile
Wie setze ich es als Führungskraft ein
- Verknüpfung von Performance review mit Anreizsystemen
- Einflüsse auf Entgelt: Tarife, betriebliche Rahmenbedingungen,
Vergütungssysteme sollten integrativ ausgelegt sein und sollte die Wechselwirkungen mit anderen Personalfunktionen, wie beispielsweise Recruiting, Beurteilung oder Personalentwicklung, berücksichtigen - Grundsätzlich repräsentiert die Entlohnung bzw. Vergütung die materielle Gegenleistung, die Beschäftigte vom Arbeitgeber für die im Arbeitsvertrag festgelegten Arbeitsleistungen erhalten.
- Entgeltsysteme sollten Strategiekonform sein
- Vergütungsmanagement (Entgeltmanagement) bezeichnet die bewusste Gestaltung der finanziellen Leistungen durch das Unternehmen und verfolgt eine verhaltenssteuernde bzw. leistungssichernde Funktion
- Entgeltfindung kann auf Input (z.B.: Qualifikation, Arbeitszeit) oder Output (Ergebnisse) basierend sein oder gemischt
- Das zentrale Ziel der erfolgsabhängigen Entgeltdifferenzierung ist neben der Variabilisierung fixer Personalkosten die Ausrichtung des Entlohnungssystems auf die Unternehmungsziele.
Annahmen beim Vergütunsgmanagement
Dabei wird unterstellt, dass
Entgelt
- eine Leistungsstimulation bewirkt (Motivationssteigerung),
- die Beschäftigten auf gewünschte Ziele hin orientiert (Zielsteuerung, Induzierung eines strategiekonformen Verhaltens),
- Arbeitszufriedenheit befördert
- und dazu beiträgt, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und in diesem Zusammenhang auch Talente zu gewinnen und zu binden.
Entgeltdifferenzierung
ie konkrete Entgeltdifferenzierung erfolgt in Deutschland traditionell unter
Rückgriff auf die folgende Prinzipien:261
- Anforderungsabhängigkeit („gleicher Lohn für gleiche Arbeit“),
- Qualifikationsabhängigkeit („gleicher Lohn für gleiche Qualifikation“),
- Leistungsabhängigkeit („gleicher Lohn für gleiche Leistung“),
- Erfolgsabhängigkeit („gleicher Lohn für gleichen Unternehmungserfolg“),
- oder Statusabhängigkeit („gleicher Lohn für gleichen Status“)
- Hinzu kommen das Prinzip der sozialen Angemessenheit und der
- Marktorientierung.
Was ist normatives management
Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit den generellen Zielen des Unternehmens, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen.
