Führung und Organisation Flashcards
Begriffskonzepte von Seidel und Tannenbaum
Ein Konzept, das zur Beschreibung des Führungsverhaltens sechs Verhaltensmerkmale heranzieht. Es handelt sich um sowohl beobachtbare (und damit aufseiten der Mitarbeiter wahrnehmbare und interpretierbare) als auch durch Lernprozesse veränderbare Aspekte des Vorgesetztenverhaltens“
Grad der Beteiligung der Mitarbeiter an Willensbildung
Grad der Freiheit der Mitarbeiter
bei Willensdurchsetzung
Informationsverhalten des
Vorgesetzten
Motivationsverhalten des
Vorgesetzten
Grad der Sachaufgaben- /
Mitarbeiterzuwendung
Statusbetonung
- Grad der Beteiligung an der Willensbildung
Auch eindimensional im Führungsstilkontinuum bewertet. Extreme partizipativer und direktiver Führungstil.
- Grad der Sachaufgaben-/Mitarbeiterzuwendung
Bei extremen Sachaufgabenzuwendung ist das Führungsverhalten des
Vorgesetzten ausschließlich auf die Erreichung der Unternehmensziele
Mit zunehmender Mitarbeiterorientierung erweitert der Vorgesetzte seinen
Führungsstil auf die aktive Förderung der arbeitsrelevanten Eignungen und
Kenntnisse seiner Mitarbeiter bis hin zur Berücksichtigung persönlicher Entwicklungsinteressen der Mitarbeiter.
kooperative Führung
- „Mitarbeiter an Entscheidungen ihres Vorgesetzten beteiligt werden
(Partizipation) und Entscheidungsaufgaben übertragen bekommen
(Delegation), - Mitarbeiter in der Durchsetzungsphase nach der Entscheidung relativ frei von Steuerungs- und Kontrollaktivitäten ihres Vorgesetzten
handeln können, - ein offener Informationsaustausch in der Führungsbeziehung stattfindet,
- das Motivationsverhalten des Vorgesetzten bedürfnis- und belohnungsorientiert sowie durch Überzeugungsversuche gekennzeichnet
ist und sich auf dem Wege partnerschaftlicher Kommunikation vermittelt, - die persönliche Situation der Mitarbeiter berücksichtigt und ihre Entwicklungsziele aktiv gefördert werden,
- der Vorgesetzte in der Führungsbeziehung auf die Betonung und Inanspruchnahme von Statusunterschieden verzichtet“ (Jung/Kneese
2007, S. 36 f
Trends in der Führunsgforschung
Eigenschafts- bzw. traittheoretische (engl. trait: Wesens-, Charakterzug) Ansätze
70er Jahre auf Verhalten und Verhaltensstile
80er Jahren dominierten situative Ansätze.
90er Jahren rückt der „New Leadership Approach“ mit zahlreichen Ansätzen in den Vordergrund. Insbesondere
Begriffe wie transformationale Führung, Charisma und Leadership lassen sich
unter dem „New Leadership Approach“ subsumieren
Big-Five-Modell
Dabei wurden diese Persönlichkeitsmerkmale auch häufig in Zusammenhang
mit Führungserfolg untersucht, was aber nicht zu sehr klaren Ergebnissen führte.
Gewissenhaftigkeit,
Extraversion,
Verträglichkeit, e
motionale Labilität (Neurotizismus)
Offenheit.
Es ist wichtiger die Führung an die Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter anzupassen als ide der Führungskraft in den VOrdergrund zu stellen.
Drei Führungsstile nach Lewin
demokratisch,
autoritär
Laisser-faire
Zusammenhang Führunsgstil und erfolg
Zusammenfassend zeigen die Befunde, dass die Streitfrage, ob nun partizipative und mitarbeiterorientierte Führung oder direkte und aufgabenorientierte
Führung erfolgreicher ist, nicht zugunsten eines Stils beantwortet werden kann.
Vielmehr tragen beide Stile wesentlich zum Erfolg bei. Offenbar geht es nicht
um ein „Entweder-oder“, sondern um ein ausgewogenes „Sowohl-als- auch“.
Außerdem hängt die Beantwortung der Frage von gewählten Erfolgskriterien ab.
Praktisch bedeutet dies, dass sich Führungskräfte ihrer Stärken und Schwächen
in beiden Verhaltensbereichen bewusst sein sollten und erkannte Defizite in dem
einen oder anderen Bereich ausgleichen sollten.
„Situationale Führungstheorie“ von Hersey/Blanchard
Die vier Führungsstiltypen sind:
1: Unterweisung („Telling“)
Der Vorgesetzte definiert die Rollen seiner Untergebenen und sagt ihnen, was,
wie, wann und wo zu tun ist.
2: Verkaufen („Selling“)
Der Vorgesetzte versucht über rationale Argumentation und sozio-emotionale
Unterstützung die Untergebenen zur Akzeptanz der Aufgabenstellung zu bringen.
3: Beteiligung („Participating“)
Vorgesetzte und Untergebene entscheiden gemeinsam. Es ist nur noch sozioemotionale Unterstützung nötig.
4: Delegation („Delegating“)
Der Vorgesetzte delegiert und beschränkt sich auf gelegentliche Kontrolle
New Leadership Approach: Stile und Typologien
Etwas differenzierter ist die Klassifikation von Führungstypen nach Margerison
und Kakabadse (1984). Sie postulieren vier Führungstypen:
1. Traditionalisten sind Führungskräfte, die sich an den Erfordernissen
und Maßstäben der Organisation orientieren und für Stabilität und Loyalität stehen.
- Team Coaches agieren vor allem informell und nutzen persönliche Beziehungen in ihrem Umfeld. Sie setzen auf kontinuierliche Verbesserungsprozesse in kleinen Schritten.
- Company Barons agieren anders als Visionäre eher opportunistisch und
statusbewusst. Dabei sind ihre Handlungsstrategien als Generalisten aber
auch eher ganzheitlich ausgerichtet. - Visionäre stehen den Traditionalisten diametral gegenüber. Sie orientieren sich unabhängig von anderen an eigenen Kriterien und Maßstäben
und streben umfassende Veränderungen an, auch gegen Widerstände
Merkmalen und Verhaltensweisen transformationaler
Führung
- Idealized Influence (Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit): Hiermit ist die besondere fachliche und moralische Vorbildfunktion von Führungskräften angesprochen, aufgrund derer die Mitarbeiter
diesen Vorgesetzten Respekt und Vertrauen entgegenbringen. - Inspirational Motivation (Motivation durch begeisternde Vision): Führungskräfte begeistern mit attraktiven und überzeugenden Visionen und
wecken gleichzeitig Hoffnungen und Zuversicht, dass die Erwartungen
erfüllt werden können. - Intellectual Stimulation (Anregung und Förderung von kreativem und
unabhängigem Denken): Führungskräfte regen ihre Mitarbeiter zu innovativem Denken an, indem sie bisherige Vorgehensweisen immer wieder
hinterfragen und die Mitarbeiter dazu ermutigen, neue Lösungen zu erproben. - Individualized Consideration (individuelle Unterstützung und Förderung): Führungskräfte verstehen sich als Coach ihrer Mitarbeiter, erkennen deren persönliche Bedürfnisse nach Leistung und Entwicklung und
fördern sie systematisch
Der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und unterschiedlichen Erfolgskriterien konnte in zahlreichen korrelativen und experimentellen
Studien nachgewiesen werden
Transaktional
(teleologisch)
Motiv/Norm: individueller Nutzen,
Reziprozität
Selbstkonzept: „individualistisch“,
ich-zentriert
Rechtsnorm: Schutz individueller
Rechte
Beziehung zu anderen: unabhängig, isoliert
Ziele pragmatisch
Perspektive: situativ, zweckmäßig
Kriterien ergebnisorientiert: Zweck
heiligt Mittel
Einfluss: Kontrakte,
fairer Austausch
Transformational
(deontologisch)
Motiv/Norm: moralische Prinzipien:
Altruismus, soziale
Verantwortung
Selbstkonzept: kollektivistisch“
Rechtsnorm: Erhöhung sozialer
Verantwortung
Beziehung zu anderen: abhängig, verbunden
Ziele: idealistisch
Perspektive: universell, allgemeine
Prinzipien
Kriterien: prozessorientiert: Weg ist
das Ziel
Einfluss: Möglichkeit zu persönlichem Wachstum
authentischen Führung (Authentic Leadership)
- Selbstkenntnis (Self-Awareness): Hiermit ist gemeint, dass sich Führungskräfte aktiv mit ihrem Weltbild und ihren Werten auseinandersetzen und deren Bedeutung für ihr Handeln verstehen. Außerdem sind sie
in der Lage, ihr Wertesystem kritisch zu reflektieren. Sie sind sich ihrer
Rolle und ihrer Stärken und Schwächen im Umgang mit anderen bewusst
und kennen ihre Wirkung auf andere.
2. Offenheit (Relational Transparency): Offenheit und Ehrlichkeit im Umgang mit anderen bedeutet, die eigenen Ansichten und Absichten offenzulegen sowie Informationen bereitwillig zu teilen, um auf diese WeiseVertrauen zu erzeugen. Hierzu gehört auch, dass eigene Fehler offen eingestanden werden.
- Ausgewogenheit (Balanced Processing of Information): Bei Entscheidungen werden alle relevanten Aspekte unvoreingenommen berücksichtigt, auch wenn sie vielleicht die eigene bisherige Position in Frage stellen oder die eigenen Interessen gefährden.
- Glaubwürdigkeit (Internalized Regulation & Authentic Behavior):
Glaubwürdigkeit entsteht durch die Übereinstimmung von Worten und
Taten. Daher ist es wichtig, eigenen Überzeugungen und Werten vor allem auch dann treu zu bleiben, wenn vonseiten der Organisation oder von
Vorgesetzten versucht wird, gegenteiligen Einfluss auszuüben oder gar
Druck aufzubauen. Authentizität bedeutet, in diesen Situationen nicht gegen die eigenen Prinzipien zu verstoßen.
Führungsverhalten und Erfolg
- In undifferenzierter Weise von einer grundsätzlichen Überlegenheit
kooperativer (oder umgekehrt: direktiver) Führungsstile zu sprechen, ist
aufgrund der Forschungsergebnisse nicht gerechtfertigt. - Hinsichtlich der sozialen Effizienz (Personeneffizienz) von Führung,
vorwiegend gemessen an den Kriterien Zufriedenheit der Mitarbeiter,Zusammenhalt (Kohäsion) von Arbeitsgruppen, Mitarbeiterfehlzeiten
und -kündigungen, ergibt sich ein relativ klares Bild zugunsten transformationaler, mitarbeiterorientierter und kooperativer Verhaltensmuster. - Hinsichtlich der ökonomischen Effizienz kann ohne weitere Differenzierung keine Aussage zugunsten kooperativer (oder direktiver) bzw.
transformationaler (oder transaktionaler) Verhaltensmuster getroffen
werden.
