Kapitel 2 - Strategi

Question 1

Vad är skillnaden mellan analytiska vs processperspektiv på strategi?

Answer 1

Analys: vi tänker innan vi agerar, vi analyserar omgivningen och alla förhållanden. Vilken väg ska vi gå?

Question 2

Beskrivning: Strategi som plan

Answer 2

• Långsiktig orientering som baseras på företagets kompetenser och resurser samt ledningskapaciteter
• Målet är att agera proaktivt och drivande

Question 3

Inom strategi som plan tänker man att strategin ska bestå av fyra element. Vilka?

Answer 3

• Marknadsmöjligheter
• Resurser och kompetenser
• Ledningens värderingar och aspirationer
• Förpliktelser (samhället)

Question 4

Den strategiska planen ska visa vägen gällande SWOT. Vad gäller det?

Answer 4

Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats

Question 5

Beskrivning: Strategi som position

Answer 5

• Stort externt fokus där man tänker på vilket position man innehar jämf med sina konkurrenter
• Strategiformuleringen speglar:
  • Branschstrukturen
  • Företagets relativa position
• Avkastningen är lika med positionen i branschen samt mellan branscherna

Question 6

FIVE FORCES - femkraftsmodellen

Answer 6

Analys av aktörerna i branschen som påverkar företagets lönsamhetspotential. Högt tryck = dålig potential

1. Leverantörer och deras förhandlingsstyrka
2. Kunder och deras förhandlingsstyrka
3. Etableringshot från nya aktörer
4. Substitut - kan nåt ersätta oss?
5. Befintliga aktörer - hur många konkurrenter har vi?

Question 7

Hur kan vi definiera en konkurrent?

Answer 7

En aktör som vill tillgodogöra sig så mycket som möjligt av den potentiella lönsamheten i en bransch

Question 8

Källa till konkurrensfördel (2 st)

Answer 8

• Unik produkt

- Lägre pris

Question 9

Konkurrensmässig bredd

Answer 9

Geografiskt område, omfånget av utbudet, omfattning av distribution etc

Brett/Snävt

Question 10

Beskrivning: Positionering

Answer 10

Att söka lägsta kostnaden eller den mest överlägsna kvaliten ift konkurrenterna — skapar en långsiktigt trovärdig image och uthållig överavlastning

Question 11

Strategi som position — vad är det viktigt att tänka på som ledning?

Answer 11

Att ständigt behålla och optimera sin position på marknaden

Långsiktiga konsekvenser — dyrt att upprätthålla

Question 12

Beskrivning: Resursbaserad strategi

Answer 12

Företagets interna resurser och hur vi utnyttjar dem är viktigare än konkurrens

• Våra konkurrensfördelar är våra egna resurser och kompetenser

Question 13

Varför kan en resursbaserad strategi tänkas ha en mer stabil grund?

Answer 13

• Branscher är ombytliga och varierad mycket. Företag som baserar sitt arbete på sin tillhörighet kan komma att bli instabila.
• Att basera på vad man har och är duktig på äe mer stabilt
• Bygger man sitt företag på vad kunderna efterfrågar kan man ta sig an områden som man inte behärskar

Question 14

Grundantaganden inom resursbaserad strategi

Answer 14

• S W
• branscher är heterogena för alla företags resurser är olika
• resursskillnader är svåra att rubba då alla resurser inte kan anskaffas

Question 15

Barneys modell — kriterier för en kärnkompetens (konkurrensfördel)

Answer 15

• Värdefull
• Sällsynt
• Organiserad (hur pass utnyttjad)
• Svåra att imitera/substituera
  • Historia/kausal tvetydighet/social komplexitet

Question 16

Hur pass stark en konkurrensfördel är definieras genom att man mäter hur lätt det är att förvärva eller imitera resurserna.

Vilka tre förhållanden avgör detta?

Answer 16

• Historia: var de historiska omständigheterna gynnsamma vid anskaffning eller tog det lång tid att utveckla?
• Kausal tvetydighet: hur lätt är det att lista ut vilken eller vilka resurser det är som står bakom företagets framgång?
• Social komplexitet: vilken kombination utgör konkurrensfördelen? Företagskultur, kontakter, relationer.

Question 17

Definition: kärnkompetens

Answer 17

Kompetens som är central och skapar möjligheter. Har många användningsområden. Inte enskilda resurser - en kombination av förmågor, teknologier, kunskap.

Ökar i värde efter användning då de utvecklas! Kan dock konkurrera med teknologisk utveckling.

Question 18

Beskrivning: Dynamiska-förmågor-teorin

Answer 18

(Resursbaserad strategi handlar för mkt om resurserna - och för lite om vad kunden vill ha)

Hur bra är vi på att utveckla nya grejer och förnya oss?

Question 19

Tre delförmågor som utgör dynamiska förmågor

Answer 19

• Kreativ: skapar möjligheter utifrån forskning och processer
• Utvecklande: förmåga att välja ut och stödja vidare utveckling av de kreativa förmågorna
• Integrerande: kombinerar utvecklade möjligheter med nuvarande resurser och förmågor
  ex. Apple skapar sällan nåt nytt eget men är jättebra på att integrera idéer i sitt arbete

Question 20

Nämn några begränsningar med analytiska perspektiv på strategi

Answer 20

• Organisationer är betydligt mer komplexa än vad som framställs
• Sammanhanget trivialiseras

Question 21

Beskrivning: Processperspektiv

Answer 21

Vi tar det lite som det kommer och formulerar strategin med tidens gång utifrån rådande förutsättningar och förhållanden.

• Vid ständig förändring är en strategisk plan dömd att misslyckas

Question 22

Idén processperspektivet baserar sig på

Answer 22

Människan kan inte fatta rationella beslut gällande framtiden. För många intryck kommer in från omgivningen

Question 23

Historia bakom processperspektivet

Answer 23

Man fick gå bort från planeringsidealet när omgivningen blev allt mer komplex och föränderlig

Question 24

Enligt processperspektivet: Vad bör man fokusera på i organisationen?

Answer 24

Stärka infrastrukturen för att kunna hantera en komplex värld

Question 25

Metod för att se till att engagemanget för strategin sprids i organisationen

Answer 25

Delegering av strategiskt arbete

Question 26

Vad är det som ska genomsyra strukturen och allt handlande för att strategin ska få fäste?

Answer 26

Värderingar

Question 27

Värdestödjande system (2-3 st)

Answer 27

• Makt och status: vilka värderingar stöds av individer eller grupper med makt i samhället
• Språk och symboler
• Övrigt: rutiner, system etc

Question 28

Beskrivning: Strategi som identitet

Answer 28

Faktumet att nån kan kalla sig strateg. Bidrar till social differentiering

Question 29

Nackdelar med strategiarbete

Answer 29

• Mycket fokus på organisationens identitet och vart vi vill, tar bort fokus från det dagliga operativa arbetet
• Skapar elit med strateger
• Framtidsbedömningar slår oftast fel
• Skapar bara en känsla av välbehag