H 35 coaching relatie (YL 2.2) Flashcards
werkalliantie
coach-coachee relatie of coachingsrelatie
Resultaten van de meta-analyse van Grassman en collega’s voor de relatie tussen werkalliantie en uitkomsten van coaching.
- matig en consistent verband ( r= .41) tussen werkalliantie en uitkomsten van coaching. -
- correlatie het sterkst is voor de affectieve uitkomstmaten (r= .53), met name voor tevredenheid (r = .64) en waargenomen effectiviteit (r= .58) maar niet zozeer voor zelf-effectiviteit (self-efficacy) (r= .32). - - Voor het verband tussen werkalliantie en cognitieve uitkomstmaten (bijvoorbeeld zelfreflectie en inzicht in eigen gedachten, gevoelens en gedrag) werd een correlatie van r= .49 gevonden
- voor het verband tussen werkalliantie en resultaatgerichte uitkomstmaten (bijvoorbeeld doelrealisering) een correlatie van r= .32.
- Er werd een significant negatief verband gevonden tussen werkalliantie en onbedoelde negatieve effecten van r= .29
In de meta-analyse van Grassman en collega’s werd onderzocht in hoeverre de variabelen perspectief, type cliënt, ervaring van de coach en aantal coachingsessies van invloed is op de relatie tussen werkalliantie en uitkomsten van coaching.
Variabele perspectief, tussen werkalliantie en uitkomsten van coaching.
- Sig correlatie r = .47 wanneer coachee beide beoordeeld.
- r= .34 wanneer de coach beide beoordeeld
- r= .26 wanneer de coach de werkalliantie beoordeelt en de coachee de uitkomsten van coaching
geen verschillen voor type cliënt, ervaring van de coach of aantal coachingsessies voor het verband tussen werkalliantie en uitkomsten van coaching
Verklaring hoog verband werkalliantie en affectieve uitkomstmaten (meta-analyse van Grassman en collega’s)
affectieve maten meer holistische maten zijn dan bijvoorbeeld de resultaatgerichte maten (het bereiken van een bepaald doel) die meer specifiek zijn. Specifieke of single-item-maten zouden mogelijk niet de hele lading dekken qua evaluatie van uitkomsten van coaching. De holistische maten zoals tevredenheid en waargenomen effectiviteit zouden tevens minder afhankelijk zijn van andere factoren dan bijvoorbeeld doelrealisatie (zie p. 17).
Wat zijn onbedoelde negatieve effecten van coaching?
ongewenste of schadelijke effecten voor een coachee die direct gerelateerd zijn aan de coaching en ontstaan tijdens of na de coaching. Hoewel de coachee deze effecten als negatief bestempelt, is het niet uitgesloten dat deze effecten op de langere termijn positieve gevolgen kunnen hebben. Voorbeelden van negatieve effecten van coaching zijn minder tevredenheid met het werk, werk als minder betekenisvol ervaren of diepliggende problematiek die getriggerd wordt door de coaching.
De sociale uitwisselingstheorie (Social Exchange Theory) stelt dat mensen gebruik maken van een uitwisseling van positieve en negatieve afwegingen bij het aangaan van een (werk)relatie. Vanuit de sociale uitwisselingstheorie kan beredeneerd worden dat bij een goede werkalliantie er meer uitwisseling en meer psychologische voordelen optreden.
Vroege invloeden op het onderzoek naar de coachingsrelatie
Vroege research exploreerde coaching als geheel. Vanaf 1990 is er toenemende aandacht voor specifiek de psychologische processen in de coachrelatie.
1. Onderzoek naar psychologische processen in het interpersoonlijke en intrapersoonlijke veranderproces van coaching.
2. Zoektocht naar het onderscheid tussen de therapeutische relatie en de coachrelatie.
3. Behoefte aan een ‘coaching standaard’, waardoor kennis over coachrol belangrijker wordt.
4. Verschillende theoretische kaders geven expliciete of impliciete beschrijvingen van de coachrelatie.
5. Verschillende coachdefinities waarover geen consensus
Onderzoek - Gessnitzer & Kauffeld, 2015:
- instemming van de coachee met doelen/taken is positief gerelateerd aan het resultaat, terwijl instemming van de coach negatief gerelateerd is aan de uitkomst.
- zowel bij coachee als coach is er geen significante correlatie tussen hechtingsgedrag en resultaat.
- geen correlatie tussen coachingsrelatie scores op vragenlijsten en opgenomen video’s van coachsessies waarin het gedrag in de coachingsrelatie is gescoord.
geen consensus over definitie coachingrelatie. Definitie volgens O’ Broin & Palmer (2007)
“De coaching alliantie (coachingsrelatie) weerspiegelt de kwaliteit van de betrokkenheid van de coachee en coach bij het gezamenlijke, doelgerichte werk binnen de coachingsrelatie, en wordt tijdens het coachingsproces gezamenlijk afgesproken (onderhandeld) en eventueel bijgesteld”.
Mc Kenna & Davis (2009) adviseren om de coachingspraktijk te gebruiken om nader te exploreren wat werkt. En gebruik nu wat bij (psycho) therapie werkt bij coaching, namelijk:
- betrokkenheid van de coachee bevorderen; door vanaf het begin een samenwerkingsverband opbouwen.
- de werkalliantie / coachingsrelatie afstemmen op de coachee; de coach past zijn benadering aan de voorkeur van de coachee aan.
3+1Cs Model of Two-Person Relationships (Jowett 2007, 2012)
Gebaseerd op de interdependentietheorie (Kelley en Thibault, 1978) die stelt dat: gevoelens, gedachten en gedrag bij coachee & coach oorzakelijk en onderling afhankelijk zijn en worden geoperationaliseerd door de constructen:
- Closeness: wederzijds vertrouwen en respect.
- Commitment: ontwikkeling van een hechte, langdurige samenwerking, bereid zijn en gemotiveerd.
- Complementarity: goede samenwerking met duidelijke rolverdeling tussen beiden.
- + Co-orientation: omvat gedeelde kennis en gedeeld begrip.
Het 3+1Cs Model of Two-Person Relationships draagt bij aan de discussie over de coach-coachee relatie:
- geeft betekenis aan het evalueren van de kerndimensies van de kwaliteit van de coachee-coachrelatie.
- gaat ervan uit dat de kwaliteit van de coachrelatie verband houdt met de samenwerking.
- benadrukt het tijdsaspect van de coachrelatie. Gevoelens, gedachten en gedrag van coachee en coach interacteren en beïnvloeden elkaar in de tijd.
- door identificatie van sterke en zwakke punten in de relatie, biedt het model indicatoren voor strategieën die de relatie verbeteren.
Typology of executive coaching relationships (Collins, 2012)
Ten behoeve van in kaart brengen van psychische processen inherent aan coachrelatie
- Pace: energieniveau of dynamiek tussen het koppel.
- Partnership: het gelijkwaardigheidsniveau tussen coach en coachee.
4 kwadranten = 4 typen coachrelatie:
1. Solide alliantie
(↓pace, ↑partnership)
2. comfortzone (↓pace,↓partnership)
3. volg mijn leider
(↑pace,↓partnership)
4. the buzz
(↑pace,↑relationship)
Voor de effectiviteit maakt het niet uit in welk kwadrant de relatie zich bevindt; elk kwadrant zowel positieve als negatieve bijdragen Het belangrijkste voor de effectiviteit: tegemoet komen aan de behoefte van de coachee. Het model helpt de coach zich aan te passen aan de coachee.
Bordin’s werkalliantie bij coaching
Bordin (1979, 1994): working alliance model= pantheoretisch model
Gaat uit wederkerigheid.
Positieve functie van werkalliantie generaliseerbaar is voor alle therapeutische relaties of werkrelaties
- De werkalliantie meet in hoeverre het duo/koppel gezamenlijk doelgericht werk verricht.
- De alliantie is een onderling uitwisselende, wederkerige relatie.
Drie kenmerken die Bordin associeert met doelgerichte samenwerking zijn:
- Doelen: overeenstemming en toewijding omtrent de doelen van coaching.
- Taken: gedrags- en cognitieve aspecten m.b.t. het werk van de coaching.
- Band: kwaliteit van de interpersoonlijke band tussen de cliënt en therapeut met aspecten als vertrouwen, respect en verbinding.
Wederzijdse bevindingen:
- Vertrouwen = meest genoemde aspect dat invloed heeft op de effectiviteit van de coachingsrelatie vanuit het perspectief van zowel coachee als coach. Onduidelijk of het vertrouwen wederzijds moet zijn, of dat het voldoende is dat de coachee de coach vertrouwt.
- Respect, samenwerking, wederkerige patronen van vriendelijkheid
Diversiteit en bijpassende factoren
- Ianiro et al., 2013: overeenkomst t.a.v. de interpersoonlijke dimensies dominantie en verbondenheid voorspelt hoe een coachee de relatiekwaliteit en de doelgerichtheid beoordeelt.
- Boyce (2010) de leerstijl van de coachee en managementstijl van de coach moeten complementair zijn; dit geeft een effectievere coachrelatie met positievere uitkomsten.
- Tegengestelde resultaten gevonden voor persoonlijkheidsfactoren: Scoular & Linley, 2006: groot temperamentverschil is beter resultaat. De Haan et al., 2013: geen bewijs hiervoor.
