Gruppenarbeitsformen Flashcards
Bringt Gruppenarbeit etwas bzgl. Effektivität?
Moderat
Wird die Arbeit durch Gruppenarbeit einfacher oder komplexer?
Die wahrgenommene Aufgabenkomplexität nimmt zu
-> kann zu mehr Fluktuation führen
Welche Randbedingungen sollten bei Gruppenarbeit beachtet werden?
- technologische Veränderungen
- veränderte Organisationsstruktur (v.a. durch erhöhten Koordinationsaufwand)
- veränderte Lohnstruktur
- saubere Definitionen der Schnittstellen
- entsprechende fachliche und soziale Kompetenzen der Mitarbeitenden
Wie sind die Zusammenhänge für Gruppenarbeit in der Metaanalyse von Richter (2011)?
Grundsätzlich positive Effekte auf Leistung und Einstellungen
-> teilautonome Gruppen zeigen auf beides die höchsten Effekte
-> bei Leistung zeigen unterstützenden HRM-Massnahmen den höchsten Effekt
Arbeitsgruppe
2 oder mehr Personen die über längere Zeit interagieren mit einem gemeinsamen Ziel
-> Arbeitsauftrag vorgegeben, kann aber auch subjektiv redefiniert werden
Kooperationsformen
- isolierte Einzelarbeit: sukzessive Mengenteilung/-vereinigung
- Sukzessivverband (Fliessarbeit): sekzessive Artteilung/-verteilung
- Raumverband (Kolonnenarbeit): simultane Mengenteilung/-vereinigung
- Integrativverband (Gruppenarbeit): simultane Artteilung/-verteilung
Historische Impulse für Interesse an Gruppenarbeit
- Ab 1939: Gruppen-Dynamik-Bewegung nach Hawthorne-Studien
- Ab 1947: Auseinandersetzung mit gruppendynamischen Aspekten (Lewin)
- 1950er: Tavistock-Studien -> soziotechnischer Ansatz
- 1970er: teilautonome Arbeitsgruppen in SWE und DE -> Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt
- 1980er: Japan-Hysterie (effizientere Arbeitsweise) -> Qualitätszirkel
- Anfang der 1990er: MIT-Studie zur Überlegenheit japanischer Fertigungsstrukturen
Japan-Hysterie
Lean Production und Management:
- just-in-time Fertigung
- Verschwendung vermeiden
Total Quality Management (TQM):
- alle Mitarbeitende für Fehler verantwortlich
- Ziel 0 Fehler
- totale Kundenzufriedenheit
- Partnerschaft mit wenig Liferanten
Management-Moden
- Business Process Reeingeneering
- Balanced Scorecard (Visionen und Strategien der einzelnen Aspekte ausbalancieren)
Formen der Gruppenarbeit
- klassische Arbeitsgruppen
- Fertigungsteams
- teilautonome Arbeitsgruppen
- Qualitätszirkel
- Projektteams
Klassische Arbeitsgruppen
- Funktion- und Arbeitsteilung
- Anweisungen von Vorgesetzte
Fertigungsteams
- indirekte Funktionen wie Qualitätssicherung
- administrative und dispositive Aufgaben bei Vorgesetzte
- Fliessbandarbeit in kurzen Zyklen
-> hoher Leistungsdruck
Teilautonome Arbeitsgruppen
- Eigenverantwortung bei ganzen Aufgaben
- selbstständig im vorgegebenen Rahmen
- Multi-Skilling: alle Mitarbeitende sind allgemein qualifiziert
Qualitätszirkel
- freiwillige, regelmässige Bearbeitung selbstgewählter Probleme
- oft aus unterer Hierarchieebenen (keine Entscheidungskompetenz)
- Sitzungen von geschultem Moderator geleitet
Projektteams
- meist heterogene Gruppen
- Entwicklung innovativer Produkte oder Lösungsfindung
Hackmans normatives Modell der Gruppenarbeit
- organisationaler Kontext
- Gruppen-Design
- Gruppen-Synergien
-> beeinflussen Prozesskriterien der Effektivität
+ materielle Ressourcen
=> ergibt Gruppen-Effektivität
Effektivität von Gruppenarbeit
Studie von Wall & Clegg:
+ wahrgenommene Aufgabenkomplexität
+ interne Arbeitsmotivation
+ Arbeitszufriedenheit
+ psychische Gesundheit
+ Produktivität
– Fluktuation
Allen & Hecht:
- sozial-emotionale und kompetenzbezogene Vorteile aber Produktivität nicht betroffen
Gruppenarbeit - Studie von Cordery, Mueller & Smith, 1991
+ wahrgenommene Arbeitskomplexität
+ Arbeitszufriedenheit
+ Commitment gegenüber der Organisation
+ Absentismus
+ Fluktuation
Gruppenarbeit - Metaanalysen (Beekun, 1989 und Richter et al., 2011)
+ Produktivitätssteigerung
+ Leistung
+ Einstellungen
(V.a. in teilautonomen Gruppen)
– Vermeidungsverhalten
Qualitätszirkel - Metaanalyse von Pereira & Osburn (2007)
+ Leistung selbstgeratet
+ Leistung Vorgesetztenbeurteilung
-> geringe Power, also meiste Ergebnisse nicht signifikant
Teamreflexivität - Metaanalyse von Lines et al., 2021
+ Performance outcomes
+ Performance behavior
+ cognitive outcomes
Umsetzung von teilautonomen Arbeitsgruppen - Quellen möglicher Widerstände
Teilautonome Arbeitsgruppen erfordern:
• technologische Veränderungen,
• veränderte Organisationsstruktur, v.a. erhöhten Koordinationsaufwand
• saubere Definition der Schnittstellen
• fachliche und soziale Kompetenzen der MA in den Gruppen
• veränderte Lohnstruktur
Quellen möglicher Widerstände:
- Top-Management (Divergenz zu Unternehmenszielen)
- unteres und mittleres Management (Verlust von Einfluss)
- Mitarbeitende (fehlende Motivation und/oder Kompetenz, mehr soziale Konflikte bei Absprache)
- Gewerkschaften (Verlust von Einfluss)
Einführung von teilautonomen Arbeitsgruppen: Einführungsstrategie A
- Konzentration auf Gruppen
- Meister wird informiert
- Meister bekommt Handlungsspielraum
- Meister soll eigene Rolle selbst definieren
Einführung von teilautonomen Arbeitsgruppen: Einführungsstrategie B
- Meister zentraler Ansprechpartner für Einführungsprozess
- Aufzeigen verschiedener Optionen für Zukunft
- Schulung von Meistern
- aktives Verändern der Kompetenzen durch Management
Mögliche Funktionen von Meistern nach Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen:
• Führungskraft
• Coach mehrerer Gruppen
- Zielorientierte Führung und Entwicklung der Gruppen
- Stabilisierung der Rahmenbedingungen
- Personalführung
- Kaizen
- Mitarbeit bei Innovationen
• Mitglied der teil-autonomen Gruppe
- interne & externe Kommunikation Koordination
- Konfliktbearbeitung
- Moderation
- Verwaltung
- Mitarbeit
