GOP-Questions fréquentes Flashcards
Nombre d’unités à vendre pour avoir le même bénéfice
Mettre uniquement les frais imputés aux produits,.
Regarder attentivement les frais administratif
(SS+ Bénéfice souhaité)/ MCV unitaire
FFOM Éléments à tenir compte
Éléments importants à tenir compte dans votre analyse
Équilibre dans vos points de discussion
Choisir des menaces qui ont des mesures d’atténuation fortes
Exemples de forces
-Expérience et compétence de la direction
-Marque de la société réputé dans son créneau -FCS pour favoriser la ventes
-Acteur dans un créneau spécialisé
-CA est solide
-Installations modernes
-Entreprise respecte les règlementations en place
Exemples de faiblesses
-L’entreprise a d’important retard et contretemps
-acteur mineur dans le secteur donc ne peut pas réaliser des économies d’échelles
- Une personne est chef de direction et membre du Conseil. Faiblesse du modèle de gouvernance, car à titre de chef de direction, elle est responsable de l’exploitation et de la MEO des décisions du Conseil. Mais à titre de présidente, elle prend les décisions stratégiques.
-La capacité de production est nettement inférieur à la capacité maximale, donc les couts par unités sont supérieurs à ce qui devraient être.
-Ressources financières sont limités
Exemples de possibilités
-La demande augmente
-Possibilité de sous-traiter pour limiter les cours
-Partenariat entre entreprise pour mettre en commun leurs ressources afin de rivaliser avec les multinationales
Exemples de menaces
- créneau spécialisé, si un concurrent produit avant, l’entreprise perdra des produits
-Secteur très compétitif axé sur la réduction des couts
-Les exigences réglementaires augmentent
-Pression accrue du gourvernement sur les prix d’achat
A/I embaucher du personnel et offrir de la formation à l’existant
+:
Maintien de la propriété et du contrôle
Aucun partage des bénéfices
Coût moins élevé
Initiative socio-responsable et durable
Formation et rétention des talents
-:
Pénurie dans le secteur
Initiative long-terme pour des enjeux court et moyen terme
Assume tous les risques du projet
Coût élevé pour les salaires et la formation du personnel
A/I Alliance stratégiques
+:
Accès immédiat aux compétences
Partage des compétences
Synergie et partage des coûts pour la recherche et développement de nouveaux produits
Partage des risques de projet
-:
Perte d’avantage concurrentiel sur les connaissances
Partage des bénéfices
Différentes cultures d’entreprise
Intégrations des systèmes et des processus
A/I Acquisition des actions d’une entreprise
+:
Acquisition des compétences de MRC
Augmentation du nombre de médicaments en vente ou en développement
Synergies entre les deux entreprises
Prise de contrôle des décisions de MRC
-:
Mise de fond initiale pour le projet
Aucune connaissance dans l’acquisition d’entreprise
Plus long qu’un partenariat
Acquisition de tous les risques de MRC
Données personnelles
Type de fuites possibles:
Erreurs involontaires
Erreurs volontaires
Accès illégales
Contrôles des données:
Contrôle de validité des données
Limitation de l’accès aux données
Chiffrement des données
Partage des données:
Consentement des patients
Collection des données
Distribution des données
Confidentialité des données
A/I Structure de gouvernance centralisé
+:
Expérience des membres du Conseil
Prise de décision simple et moins cher
Suivi serré des objectifs et de la stratégie du Conseil
Point centralisé de la prise de décision offrant une visibilité sur tous les départements
-:
Trop de temps passé sur les questions opérationnelles vs stratégique
Nombre élevé de décisions à prendre et lenteur dans le processus
Conflit d’intérêt des membres du Conseil
Décourage les initiatives des employés
A/I Structure de gouvernance décentralisé
+:
Autonomie des directeurs/employés
Contrôle des directeurs sur les décisions importantes de leur département (prime)
Possibilité de fixer des politiques personnalisées au département
Débat possible entre les directeur sur les pistes de solutions pour la prise de décision
-:
Contrôle limité ou intervention tardive par le Conseil sur les décisions des départements
Concurrence nuisible entre les départements pour atteindre leur cible
types de stratégie de prix
Bas prix
Fixe un prix plus bas pour accéder au marché et vendre de plus gros volume au départ
Diminuer les couts à L-T en réalisant des économies d’échelle dans la fabrication et les canaux de distribution grâce à une production et à des ventes élevées
Prix progressif
On fixe délibérément le prix très bas. À ce niveau il est intéressant pour les clients d,acheter le produit ce qui augmente les volumes de ventes
Le prix bas oblige les concurrent incapables de livrer concurrence à se retirer du créneau et empêche d’autres entreprise d’y accéder
Prix élevé
Cible seulement les nouveaux clients qui sont prêts à payer un prix plus élevé pour un nouveau produit ou amélioré qu’ils estiment meilleur que tout autre produits actuellement offert sur le marché
Le prix est élevé pour une courte période seulement. Un fois les couts initiaux de démarrage recouvrés, le prix serait diminué ce qui entrainement un volume de vente plus élevé
indicateurs clés de performance ICP-Application
Les ICP ne peuvent pas remplacer un examen détaillé de la situation financière d’une entité, et vous continuerez de devoir faire des analyses périodiques, notamment de la gamme de produits. L’utilisation d’ICP n’éliminera pas la nécessité de faire le suivi continu des résultats financiers détaillés de l’entreprise.
Pour être utiles, les ICP doivent être directement liés aux objectifs de l’entreprise et, plus précisément, aux facteurs essentiels à la réussite. Ainsi, les ICP et leurs variations au fil du temps vous aideront à mesurer votre progression et à déterminer ce que vous devrez changer pour favoriser l’atteinte de vos objectifs.
Choix des ICP
Les ICP doivent être basés sur des facteurs de succès susceptibles de changer au fil du temps. Par exemple, le coût du loyer n’est pas un ICP parce qu’il est fixe et n’est pas un inducteur du succès.
Vous avez indiqué que les ventes de lunettes et, par conséquent, la rentabilité de ce volet des activités, augmentent en fonction du nombre de patients qui se présentent à la clinique. Par conséquent, il conviendrait que le premier ICP soit le nombre de patients qui vous consultent par rapport, idéalement, à un nombre standard pour le secteur ou la région. Chaque semaine, vous pourriez donc comparer le nombre de patients qui se présentent à la clinique à une cible préétablie.
Les deuxième et troisième ICP pourraient être le nombre de paires de lunettes de soleil et de paires de lunettes sur ordonnance vendues par rapport au nombre d’examens de la vue réalisés. Par exemple, si vous faites 90 examens par semaine, vous pourriez vous attendre à vendre 30 paires de lunettes sur ordonnance et 15 paires de lunettes de soleil, puis comparer le nombre réel de paires de lunettes vendues à ces cibles.
Vous pourriez aussi utiliser des ICP financiers, comme la marge brute moyenne réalisée sur les lunettes sur ordonnance et les lunettes de soleil, et le montant moyen que dépensent les patients pour l’achat de chaque type de lunettes. Il pourrait aussi être bon de choisir un ICP financier plus général, comme le bénéfice net avant impôts.
Il faut tenir compte du fait que la collecte des données requises pour les ICP nécessite du temps et des ressources, et que si vous choisissez un trop grand nombre d’indicateurs, vous risquez de vous éparpiller ou de ne pas accorder la même attention à chacun. Concentrez-vous plutôt sur les ICP qui sont vraiment importants pour vous. En outre, selon les systèmes informatiques que vous utilisez, il peut être possible d’automatiser la collecte des données.
