ferramentas de qualidade

Question 1

A Folha de Verificação (ou checklist) é uma ferramenta bastante simples, que tem por objetivo
coletar informações sobre

Essa ferramenta é importante para transformar ___

Answer 1

“quantas vezes” determinado problema/defeito ocorreu em
determinado processo em um período de tempo definido.

“opiniões” em “fatos”.

Question 2

O histograma é um gráfico de barras (retângulos), que tem por objetivo

Answer 2

auxiliar o gestor a
identificar e visualizar a frequência de determinado evento (defeito/problema).

Question 3

O Diagrama de Pareto, também chamado de Princípio de Pareto ou Regra do 80/20, é uma
ferramenta que pode ser utilizada identificar

Segundo a Regra do 80/20,

Answer 3

quais são as causas prioritárias (ou seja, quais as
“causas” que geram maiores “problemas”).

80% dos “resultados” (“problemas”) provêm de 20% de ”causas”.

Question 4

Em outras palavras, o Diagrama de Ishikawa permite ao gestor “visualizar” e “entender” quais são

Answer 4

as causas que estão gerando determinados efeitos (problemas/defeitos).

Question 4

O Diagrama de Dispersão, ou Diagrama de Correlação, é uma ferramenta que possibilita ao gestor
identificar se há ou não

Answer 4

relação entre duas variáveis.

Question 5

as causas que estão gerando determinados efeitos (problemas/defeitos).

ishikawa

Answer 5

Mão de obra
-Método
-Materiais
-Máquinas
-Mensuração
-Meio ambiente

Question 6

Essa ferramenta é utilizada com o objetivo de

estratificação

Answer 6

“separar” dados e informações, de acordo com suas
particularidades, para que sejam geradas informações mais precisas.

Question 7

Ou seja, consiste em “estratificar” (separar) _____

Answer 7

dados que vieram de diferentes fontes e estão todos
agrupados da mesma forma.

Question 7

O Gráfico de Controle é uma ferramenta de Controle Estatístico do Processo (CEP) utilizada para
que o gestor consiga visualizar e analisar

Answer 7

variabilidade de um processo.

Question 8

Ou seja, o gráfico de controle tem por objetivo demonstrar ao gestor os

Answer 8

desvios (as “não
conformidades”) que estão ocorrendo em um processo, com o objetivo de que o gestor busque as
causas desses desvios e implemente medidas para corrigi-los.

Question 8

– Gráfico de Controle

ou

Answer 8

(Carta de Controle / Carta de Tendência)

Question 8

Imagine que determinada empresa constatou que existiram 18 acidentes de trabalho no ano de
2019.
Perceba que se trata de uma informação “geral”. Assim, a empresa pode “estratificar” esses dados
por setor, por período, por tipo de acidente, etc.

Answer 8

Estratificando os dados, a empresa pode chegar a conclusões como:
- Dos 18 acidentes, 10 ocorreram no setor de montagem, 4 no setor de produção, 3 no setor
de armazenamento e 1 no setor de vendas.

• Dos 18 acidentes, 12 foram graves, 4 foram intermediários e 2 foram leves.
• Dos 18 acidentes, 8 ocorreram no primeiro trimestre, 6 ocorreram no segundo trimestre, 2
  ocorreram no terceiro trimestre e 2 ocorreram no último trimestre.

Question 9

O Benchmarking pode ser de 05 tipos:

Answer 9

Benchmarking Competitivo:

Benchmarking Interno:

Benchmarking Genérico:

Benchmarking Funcional:

Benchmarking com Cooperação:

Question 9

Benchmarking Competitivo

Answer 9

Nesse tipo de benchmarking a organização busca comparar o
seu desempenho com o desempenho de outras empresas que atuam no mesmo segmento,
e que são concorrentes. Ou seja, a organização compara seus processos, produtos e
serviços, com os processos produtos e serviços de outras empresas “concorrentes” (que
atuam no mesmo ramo de atividade), com o objetivo de aprimorar o seu desempenho e
“superar” a empresa concorrente.

Question 10

O Benchmarking é um processo de análise das práticas adotadas por

Answer 10

empresas concorrentes, as
quais são consideradas fortes e, na maioria das vezes, líderes de mercado.

Question 11

Benchmarking Interno:

Answer 11

Nesse tipo de benchmarking a organização busca encontrar as
“melhores práticas” dentro da própria organização. Ou seja, a organização busca encontrar
quais departamentos/setores/filiais/áreas adotam as melhores práticas, e compara o
desempenho desses departamentos/setores/filiais/áreas (que adotam as melhores práticas)
com outros departamentos/setores/filiais/áreas da organização, a fim de aprimorar o
desempenho dessas outras áreas. A ideia é “disseminar” as boas práticas (e o bom
desempenho) dentro da organização

Question 12

Benchmarking Genérico:

Answer 12

Nesse tipo de benchmarking a organização busca comparar o seu
desempenho com o desempenho de outras empresas que não atuam no mesmo segmento.
Ou seja, as empresas não são concorrentes (é um benchmarking não competitivo). Por
exemplo: Uma fabricante de automóveis compara todo o processo produtivo utilizado por
uma fabricante de aeronaves.

Question 13

Benchmarking Funcional:

Answer 13

Esse tipo de benchmarking é uma “espécie” de benchmarking
genérico. A diferença é que no benchmarking funcional a organização busca estudar e
comparar apenas alguma “função específica” (e não o processo como um todo) de outra
organização (independente do ramo de atuação). Por exemplo: uma empresa do ramo de
automóveis busca comparar o “atendimento ao cliente” de uma empresa do ramo de
televisores (visto que essa empresa do ramo de televisores é considerada como uma
empresa de “excelência” no atendimento ao cliente)

Question 14

Benchmarking com Cooperação:

Answer 14

Nesse tipo de benchmarking as organizações cooperam
entre si. Ou seja, ambas têm o objetivo de aprimorarem seu desempenho. Nesse caso, as
empresas são chamadas de benchmark partners.

Question 14

De acordo com o conceito japonês, um ambiente organizado, limpo e disciplinado, aumenta a
produtividade dos funcionários e auxilia na promoção da qualidade.

As 05 “técnicas” (princípios ou valores) que compõe os 5s são as seguintes:

Answer 14

Seiri:

Seiton:

Seiso:

Seiketsu:

Shitsuke

Question 15

O Programa 5s (ou Housekeeping) é um conceito que surgiu no Japão.

Trata-se de uma “filosofia” que tem por objetivo

Answer 15

mobilizar e conscientizar os funcionários para
que eles estejam motivados a mudarem e buscarem a organização e a disciplina no ambiente de
trabalho

Question 16

Seiton:

Answer 16

: É um conceito relacionado à arrumação, à “ordenação/ordem”. Ou seja, tudo deve
estar no seu devido lugar. Em outras palavras, “um lugar para cada coisa; e cada coisa em
seu lugar”.

Question 16

Seiri

Answer 16

É um conceito relacionado à organização. Ou seja, tudo que está sendo utilizado deve
ficar alocado em um lugar de fácil acesso. Por outro lado, o que não está sendo utilizado
deve ser eliminado do ambiente de trabalho (deve-se “liberar da área”).
Ri c a organização

Question 16

Seiso:

Answer 16

É um conceito relacionado à limpeza. Ou seja, o ambiente de trabalho, as máquinas,
os equipamentos, etc., devem estar sempre limpos.
Além do conceito de “sujeira” que conhecemos, algumas outras coisas que podem ser
considerados “sujeiras” são: cheiro ruim, barulho, iluminação prejudicada, temperatura
desagradável, etc

Só limpar

Question 17

Shitsuke:

Answer 17

É um conceito relacionado à disciplina / autodisciplina. Ou seja, trata-se dos
indivíduos se comprometerem a cumprirem e consolidarem o programa 5s.

Sasuke

Question 18

Seiketsu:

Answer 18

Cuidado aparência
Asseio

Huuuum

Question 19

O Seis Sigma (Six Sigma) é uma técnica que, através da coleta e análise dados, busca

Answer 19

eliminar os
defeitos (com base em dados estatísticos sobre os processos), com o objetivo de aproximar os
processos da “perfeição”.

Question 20

No Six Sigma, um defeito é definido como qualquer item ____

Answer 20

fora das especificações do cliente.

Question 21

Ao atingir seis sigmas, um processo obtém a
capacidade de apresentar não mais que

Answer 21

3,4 defeitos por milhão de oportunidades de defeito.

Question 22

O Fluxograma, também chamado de Diagrama de Processos, é uma técnica que permite

Answer 22

visualizar
graficamente o fluxo das atividades de determinado processo.

Question 22

Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos. Vejamos33:

Answer 22

Fluxograma Vertical

Fluxograma Administrativo (de rotinas de trabalho):

Fluxograma Global (de colunas):

Question 23

Fluxograma Vertical:

Answer 23

É um fluxograma baseado em um formulário padronizado, de fácil
preenchimento. A padronização do formulário evita distorções, divergências e incoerências.
Esse tipo de fluxograma é mais indicado para rotinas de trabalho existentes em unidades
funcionais (ou seja, é mais indicado para processos intradepartamentais; isto é, processos
que não permeiam entre diversos departamentos).

Question 24

Fluxograma Administrativo (de rotinas de trabalho):

Answer 24

Esse tipo de fluxograma utiliza os
mesmos símbolos do fluxograma vertical. Contudo, o fluxograma administrativo tem a
vantagem de poder ser elaborado com a adoção de alguns recursos técnicos adicionais, que
permitem uma apresentação mais compreensível da rotina, facilitando, assim, a análise da
rotina e sua posterior otimização / racionalização

Question 25

Fluxograma Global (de colunas):

Answer 25

Esse fluxograma fornece uma visão “global” do fluxo de
trabalho. Diferentemente dos anteriores, no fluxograma global os órgãos aparecem no fluxo sob a forma de “colunas”. A utilização desse fluxograma é mais indicada para se transmitir o
fluxo de trabalho para toda a organização.

Question 25

Diagrama de Concentração de Defeitos

Answer 25

Trata-se de uma ferramenta que consiste em representar graficamente “figuras” de determinado
produto que será fabricado, em diversos ângulos diferentes, com o objetivo de indicar em quais
“locais” costumam acontecer os defeitos

Question 26

No Japão, o conceito de melhoria contínua ficou conhecido como

Answer 26

Kaizen.

Question 27

O Kaizen é um conceito (filosofia) de melhoria contínua da qualidade que tem por objetivo

Answer 27

aumentar o nível de qualidade dos diversos processos existentes na organização, através da
redução dos desperdícios e da redução das variabilidades dos processos.

Question 27

3 - Identificação dos benchmarks:

Answer 27

benchmark significa um “padrão de excelência” que deve
ser identificado e superado. O benchmark pode ser interno (quando identifica-se práticas de
outro departamento, por exemplo) ou externo (quando identificam-se práticas de uma
empresa concorrente ou uma empresa considerada “excelente”). O benchmark serve como
“guia de referência” para nortear a organização.

Question 28

A TQM (ou Gestão da Qualidade Total - GQT) visa à eficiência na relação entre

Answer 28

todos os envolvidos
com a organização. Para a TQM, a qualidade é responsabilidade de todos os envolvidos com a
organização (operários, gestores, alta cúpula, clientes, fornecedores, etc.).

Question 28

De acordo com o autor, ambas seguem um processo
composto pelas seguintes etapas53:

Answer 28

1 – Escolha de uma área de melhoria (Escolha de uma área de “trabalho”)

2 – Definição e Organização da equipe de trabalho que tratará da melhoria:

3 - Identificação dos benchmarks

4 – Análise do método atual:

5 – Desenvolvimento de um estudo piloto da melhoria:

6 - Implementação das melhorias:

Question 29

O Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), também chamado de Hoshin Kanri, foi criado no Japão

Answer 29

Trata-se de um método de priorização de objetivos estratégicos e de desdobramento desses
objetivos por todos os níveis hierárquicos da organização. O GPD auxilia na implementação do
planejamento estratégico da organização.
55

Question 30

O elemento principal do GPD é o ciclo PDCA:

Answer 30

Na etapa de planejamento (Plan): a alta cúpula estabelece as diretrizes e as desdobra para
todos os níveis organizacionais.
Na etapa de execução

(Do): nessa etapa ocorre a execução das medidas prioritárias.
Na etapa de verificação

(Check): ocorre a verificação dos resultados em relação às metas
anteriormente estabelecidas.

Na etapa de agir (Act): ocorre a comparação entre as metas previstas e os resultados
alcançados, bem como identificam-se as causas dos possíveis desvios que podem ser
encontrados. Além disso, são feitas as recomendações de medidas corretivas.