Evaluarea performantei in munca

Question 1

Care sunt pasii evaluarii?

Answer 1

Pas 1. Stabilirea scopului evaluării performanţelor profesionale
Pas 2. Identificarea limitelor de mediu şi culturale
Pas 3. Stabilirea surselor care vor evalua performanţa profesională
Pas 4. Selectarea celor mai bune metode de evaluare a performanţelor profesionale
Pas 5 - Instruirea evaluatorilor
Pas 6 - Observarea si documentarea performantei
Pas 7 - Evaluarea performantei
Pas 8 - Comunicarea rezultatelor evaluarii angajatilor
Pas 9 - Realizarea deciziilor de personal
Pas 10 - Monitorizarea reacțiilor față de sistemul de evaluare a performanțelor profesionale

Question 2

Pas 1. Stabilirea scopului evaluării performanţelor profesionale

Answer 2

Implică identificarea motivelor pentru care va fi realizată evaluarea performanţelor profesionale
Ghidează:
- Formatul măsurării performanţei
- Rezultatele evaluării
- Efectele evaluării asupra performanţei ulterioare

Question 3

Care sunt motivele frecvente pentru evaluare?

Answer 3

Oferirea de instruire şi feedback angajaţilor (cel mai frecvent)
- In-the-moment feedback/ feedback zilnic (O’Connel, 2020)
Stabilirea unor creşteri salariale
- Competiție
- Percepția justiției organizaționale
- Decizii de promovare profesională
- Principiul lui Peter (promovarea angajatului înainte să atingă cel mai înalt nivel de incompetență)
- Analiza nevoilor de instruire profesională
Decizii de încetare a activităţii angajatului
Realizarea unor cercetări în interesul organizaţiei

Question 4

Pas 2. Identificarea limitelor de mediu şi culturale

Answer 4

Implică identificarea factorilor de mediu şi culturali care pot influenţa sistemul de evaluare a performanţelor profesionale
Exemple:
Supra-încărcarea şefilor imediaţi
Diferenţe de limbă vorbită în companie şi cea utilizată în evaluarea performanţelor profesionale
Bugetul existent pentru plată pe bază de merit

Question 5

Pas 3. Care sunt tipurile de surse?

Answer 5

Supervizor (cea mai frecventă sursă de apreciere)
Colegi de muncă (reacţii negative mai puternice la feedbackul acestora)
Subordonaţi
Clienţi angajatului/echipei
Furnizori
Distribuitori
Persoana care este subiectul evaluării (autoevaluare; auto-apreciere)

Evaluări simultane oferite de mai multe surse din:
Cadrul organizaţiei
Evaluări 360
Supervizor
Subordonat
Coleg

Exteriorul organizaţiei
Evaluări multiple (supervizor, coleg plus alte surse chiar și externe)

Constrângeri în observarea comportamentelor de muncă de către diferite surse:
Comportamente observate doar în relaţie cu anumite surse de evaluare
Implicaţie: Ce pondere ar trebui să aibă datele obţinute de la surse diferite?

Question 6

Cand functioneaza aprecierile oferite de subordonati (upward feedback)?

Answer 6

Supervizorii sunt deschişi la comentariile angajaţilor
Aprecierile sunt făcute anonim
Aprecierile sunt utilizate pentru dezvoltare
Subordonaţii se simt competenţi în a face evaluarea performanţelor
Nu există consecinţe negative pentru aprecierile oneste
Există consecinţe pozitive pentru aprecierile oneste

Question 7

Feedback multisursă şi performanţă în muncă

Answer 7

Efecte - meta-analiză (Smither et al., 2005)
- Subordonaţi, d = .24, Colegi, d = .12, Supervizori, d = .14
Efecte - meta-analiză (Ashworth et al., 2021)
- Colegi, d = .04, Supervizori, d = .10
Eficient când
- Feedbackul indică nevoia unei schimbări
- Persoana evaluată percepe schimbările ca fiind fezabile; este deschisă să primească feedback constructiv
- Este oferit de către un facilitator în cadrul unei sesiuni de lucru şi nu de către supervizor
!!!Nu îmbunătăţeşte semnificativ performanţa organizaţiei

Question 8

Aprecieri oferite de clienţi

Answer 8

Informale: remarci negative şi pozitive la adresa unui angajat
Formale: reclamaţii, completarea unor fişe scurte de evaluare, secret shoppers, sondaje online, mesaje în adresa de e-mail

Question 9

Auto-aprecierile

Answer 9

Prezintă eroarea indulgenţei sau a severităţii în culturi diferite (onestitate)?
Corelație moderată cu performanţa actuală .29
Corelație slabă cu evaluările subordonaţilor şi ale managementului
Creşte acordul cu evaluările supervizorilor dacă există standarde clare de evaluare şi informaţie privind comparaţia socială
Au efect detrimental asupra performanței, d = - .03 (Smiter et al., 2005)
Dacă sunt mai crescute decât evaluările colegilor pot genera reacţii negative ale angajaţilor și chestionarea feedbackului primit

Question 10

Cum pot fi auto-aprecierile mai acurate?

Answer 10

Nu sunt folosite în scop administrativ (creşteri salariale şi promovări)
Angajaţii înţeleg sistemul de evaluare
Există înregistrări obiective ale performanţei la care au acces angajații şi supervizorii
Angajaţii ştiu că celelalte evaluări sunt făcute onest

Question 11

Care sunt pasii in selectarea selor mai bune metode de evaluare a performantelor profesionale?

Answer 11

1. Stabilirea criteriilor de performanţă
2. Alegerea metodelor de evaluare a performanţelor profesionale

Question 12

Care sunt criteriile/dimensiunile pe care se poate face evaluarea?

Answer 12

Competenţe
Tipuri de sarcini
Trăsături
Scopuri în muncă
Performanță contextuală
Ponderi ale dimensiunilor (ponderi mai mari pentru dimensiuni importante)

Question 13

Care sunt tipurile de date care pot fi evaluate (Guion, 1965)?

Answer 13

Date obiective
- asociate indicatorilor de producţie obişnuiţi; productivitate în muncă: piese realizate, număr de rebuturi (calitatea și cantitatea muncii)

Date de personal
- Absenţe, întârzieri, vechime organizaţională, siguranţa muncii (respectarea regulilor de siguranţă)

Date apreciative
- aprecierea (mai ales, a şefilor/supervizorilor) privind calitatea muncii efectuate
- cele mai utilizate date în evaluarea performanţelor profesionale

Question 14

Ce e cantitatea muncii?

Answer 14

Timp consumat pentru realizarea unui produs, serviciu
Număr de operaţii executate într-un timp dat
!Dependenţa indicatorilor de cantitate a muncii de factori externi angajatului

Question 15

Ce e calitatea muncii?

Answer 15

Precizia muncii
Respectarea şi încadrarea în anumite normative (analiza toleranţelor/ rebuturilor)
Absenţa defectelor sau erorilor în muncă:
Număr brut de defecte (erori) ale unei piese
Procentul de defecte (erori) ale unei piese Accidente/ incidente
Eroarea = abaterea de la standard (sub/peste standard)

Question 16

Ce sunt datele de personal?

Answer 16

Absenţe
Întârzieri
Vechime organizaţională
Siguranţa muncii (respectarea regulilor de siguranţă)
Promovări profesionale

Question 17

Ce metode de apreciere alegem?

Answer 17

În funcţie de scopul evaluării
Metode diferite au avantaje diferite
Orice metodă poate fi eficientizată prin:
- Selectarea dimensiunilor potrivite ale performanţei – în raport cu analiza muncii, obiectivele şi strategiile companiei
- Definirea clară a dimensiunilor de performanţă
- Definirea clară a ancorelor comportamentale
- Specificarea clară a paşilor evaluării
- Instruirea evaluatorilor

Question 18

Pas 5 - Instruirea evaluatorilor

Answer 18

Implică comunicarea către evaluatori a definiţiei privind performanţa în muncă şi
considerarea de către aceştia doar a comportamentelor relevante aprecierii prin:
Instruiri administrative => Cine, ce, unde, cum
Instruiri psihometrice => Conştientizarea erorilor - acurateţe scăzută sau absentă în evaluare datorată unei erori actuale, distorsiunilor intenţionate sau sistematice
Instruiri de tip frame-ofreference (înţelegerea cadrului de oferire a unei aprecieri/ evaluări)
- Oferirea de informaţii despre natura multidimensională a performanţei
- Înţelegerea semnificaţiilor ancorelor de pe scală
- Exersarea unor evaluări pe baza înregistrărilor video ale comportamentelor
- Oferirea de feedback după exersarea evaluării

Question 19

Pas 6 - Observarea si documentarea performantei

Answer 19

Implică observarea de către evaluatori a comportamentului persoanei evaluate şi documentarea de către aceştia a incidentelor critice pe măsură ce apar

Atenţie la:
- direcţionarea evaluatorului spre utilizarea exemplelor comportamentale şi nu spre trăsături
- evitarea situaţiilor în care evaluatorul nu reactualizează acurat comportamentele angajatului care au fost apreciate
- Prima impresie – aspectul dinamic al performanţei
- Comportamente recente
- Comportamente atipice sau extreme
- Comportamente consistente cu opinia supervizorului
- oferirea de către evaluator a unor exemple concrete de comportamente evaluate ale angajatului şi care sunt considerate a fi problematice
- folosirea documentelor de evaluare a performanţelor profesionale în cazuri în instanţă legate de evaluarea angajatului respectiv

Question 20

Pas 7 - Evaluarea performantei

Answer 20

Presupune
- obtinerea/colectarea si trecerea in revista a datelor obiective privind performanta evaluata
- citirea tuturor incidentelor critice observate si notate in cazul unui angajat
- completarea formularelor de evaluare

Atentie la:
- potentialele surse de contaminare a indicatorilor obiectici de performanta
- citirea atenta a incidentelor critice (comportamente pozitive si negative)
- atentie la erorile la evaluare

Question 21

Care sunt erorile in evaluare?

Answer 21

Eroarea distribuţiei(indulgenţei, a tendinţei centrale, severităţii)
Eroarea de halo (impresie)
Eroarea proximităţii
Eroarea de contrast (comparaţii, diferenţe exagerate)
Eroarea asimilării (evaluări date în trecut)
Fidelitatea scăzută inter-evaluatori (erori, standarde diferite, identificarea de
comportamente diferite dintr-o situaţie)
Probleme de eşantionare a comportamentelor care sunt evaluate:
Efectul recenţei, observaţii deficitare
Procesarea cognitivă a comportamentului observat:
Observarea comportamentului, starea emoţională, distorsiuni

Question 22

Pas 8 - Comunicarea rezultatelor evaluarii angajatilor

Answer 22

Implică oferirea unui feedback privind rezultatele evaluării în cadrul unui interviu în care:
- angajatul își poate justifica performanţa şi să o discute cu supervizorul său
- se discută şi o soluţie/strategie care trebuie urmată de angajat şi/sau supervizor/organizație pentru ca angajatul să îşi crească nivelul de performanţă

Question 23

Inaintea interviului

Answer 23

Alocarea timpului:
Pentru supervizor şi angajat
1h pentru pregătirea informaţiilor din timpul interviului
1h pentru pregătirea anterioară interviului

Programarea interviului:
Asigurarea unei locaţii: neutre a desfăşurării interviului care permite caracterul privat al discuţiei care să faciliteze comunicarea
Cel puţin la 6 luni pentru angajaţii vechi, mai des pentru cei noi
Asigurarea feedbackului pentru angajat

Pregătirea interviului:
Supervizorul revizuieşte calificativele/ notele acordate angajatului şi motivele acordării lor
Angajatul trebuie să se evalueze cu aceleaşi instrumente de evaluare şi să specifice motive şi exemple din comportamentul său de muncă care să îi susţină propria evaluare
Calitatea acordării feedbackului influenţează satisfacţia angajatului cu procesul de apreciere a performanţelor (Mount, 1983)
Percepţia angajaţilor privind durata de timp alocată de supervizor pregătirii interviului influenţează reacţiile acestora (King, 1984)

Question 24

In timpul interviului

Answer 24

Comunicarea de către supervizor a:
Rolului evaluării performanţelor profesionale
Modului de evaluare a performanţelor profesionale
Modului de realizare a procesului de evaluare
Propriilor percepţii privind procesul de apreciere a performanţelor

Comunicarea de către angajat a propriei evaluări şi a motivelor evaluărilor respective

Comunicarea de către supervizor a propriei evaluări pentru performanţa angajatului şi a motivelor evaluărilor respective
Limitarea comunicării la enunţuri despre comportamente şi performanţă (şi NU trăsături pe care le posedă sau nu angajatul)
Acordarea feedbackului pozitiv şi în situaţii de performanţă scăzută
Tendinţa de a nu da feedback negativ pentru a reduce conflictele interpersonale
Discutarea diferenţelor între cele două evaluări ale performanţei angajatului (evaluarea supervizorului şi autoevaluare)

Discutarea motivelor care au stat la baza evaluărilor
Identificarea factorilor externi care au avut o influenţă asupra performanţei profesionale
Identificarea de soluţii pentru problemele identificate:
Ce poate face supervizorul?
Ce poate face angajatul?
Ce poate face organizaţia?
Stabilirea obiectivelor de performanţă viitoare de către supervizor şi angajat

Question 25

Pas 9 - Realizarea deciziilor de personal

Answer 25

Implică considerarea performanţelor unui angajat într-o decizie privind traseul său în organizaţie:
Promovare profesională
Încetarea activităţii de muncă în organizaţia respectivă
- SUA - Doctrina angajării după voinţă (angajatorii au libertatea de a-i demite pe angajaţi fără un motiv, la fel cum angajaţii sunt liberi să părăsească compania)

Motive legale pentru încetarea relaţiilor de muncă (România):
Sect. 1: Încetarea de drept a contractului individual de muncă
Sect. 3: Concedierea pentru motive care ţin de persoana salariatului
Sect. 4: Concedierea pentru motive care nu ţin de persoana salariatului
Sect. 5: Concedierea colectivă
Sect. 8: Demisia

Question 26

Înaintea întâlnirii privind încetarea activităţii de muncă (Connolly, 1996)

Answer 26

Asigurarea că demersul prin care s-a ajuns la încetarea activităţii de muncă este unul legal
Stabilirea gradului de suport/ ajutor oferit de organizaţie angajatului:
- Măsuri active de combatere a şomajului
- Compensaţii conform legii
Stabilirea locului şi timpului întâlnirii:
- Loc neutru care permite confidenţialitatea discuţiei
- La începutul săptămânii

Question 27

În timpul întâlnirii privind încetarea activităţii de muncă

Answer 27

Comunicarea directă a dorinţei de încetare a activităţii de muncă de către
supervizor
Exprimarea de către supervizor (Nyholm, 1996):
Motivele deciziei de încetare a activităţii de muncă
Mulţumiri pentru eforturile angajatului depuse
Oferirii de asistenţă din partea organizaţiei

Completarea/ copierea documentelor/ actelor necesare pentru încetarea activităţii de muncă
Adresarea rugăminţii de a strânge lucrurile personale din organizaţie
Asigurarea faptului că angajatul a părăsit organizaţia

Question 28

După întâlnirea privind încetarea activităţii de muncă

Answer 28

Consilierea supervizorilor privind reacţiile naturale de „vină”
Consilierea angajaţilor rămaşi în organizaţie
Furnizarea motivului adevărat pentru care a încetat activitatea de muncă în cazul angajatului plecat din organizaţie
Evitarea enunţurilor negative despre caracterul/ personalitatea angajatului care a plecat din organizaţie

Question 29

Pas 10 - Monitorizarea reacțiilor față de sistemul de evaluare a performanțelor profesionale

Answer 29

Picler (2012) - review şi meta-analiză:
Aspecte ale calităţii relaţiei evaluator evaluat (satisfacţia supervizorului, suportul supervizorului, încrederea supervizorului) sunt:
- Puternic asociate cu reacţiile evaluaţilor privind aprecierea performanţei profesionale
- Mai puternic asociate cu reacţiile privind aprecierea decât cu aprecierea participării şi evaluările performanţei profesionale
Rolul reacţiilor evaluaţilor ca o resursă în realizarea schimbului social între partenerii implicaţi în aprecierea performanţelor

Motro & Ellis (2017) – studiu empiric:
Percepţia celor care oferă feedback negativ privind reacţiile negative ale persoanelor evaluate
Bărbaţii care plâng sunt consideraţi atipici
Gen – moderator al relaţiei dintre percepţia reacţiilor negative ale persoanelor evaluate (plâns) şi evaluări ulterioare distorsionate ale:
- Performanţei în muncă
- Competenţelor de conducere
- Informaţiilor incluse în recomandări scrise