College 2 Flashcards
1
Q
Wat zijn de kernstructuren van consultancy als professie, en hoe worden deze gedefinieerd?
A
2
Q
Hoe wordt de rol van Global Professional Service Firms (GPSF’s) in economische globalisering beschreven?
A
3
Q
Welke specifieke thema’s en onderwerpen worden in het college behandeld met betrekking tot tools, modellen en technieken in consultancy?
A
4
Q
Hoe verschillen wetenschappelijke methoden van praktische toepassingen in consultancy?
A
5
Q
Hoe hebben de Big 4 hun dominante positie wereldwijd opgebouwd, en welke factoren dragen bij aan deze dominantie?
A
5
Q
Wat wordt bedoeld met “strategisch inspelen op veranderende regelgeving en klantbehoeften”?
A
6
Q
Welke uitdagingen blijven bestaan ondanks deze wetten?
A
6
Q
Welke juridische en ethische kaders hebben invloed op de Big 4?
A
7
Q
Wat is cross-selling, en waarom wordt het door de Big 4 gebruikt?
A
8
Q
A
9
Q
A
10
Q
A
11
Q
A
12
Q
A
13
Q
A
14
Q
A
15
Q
A
16
Q
A
17
Q
A
18
Q
A
19
Q
A
20
Q
A
21
Q
A
22
Q
A
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
Wat zijn de kernstructuren van consultancy als professie, en hoe worden deze gedefinieerd?
Consultancy wordt gekenmerkt door het ondersteunen van organisaties bij strategische en operationele uitdagingen. Dit gebeurt door wetenschappelijke methoden te combineren met praktische toepassingen, zoals specifieke tools, modellen en technieken. Deze kernstructuren zorgen ervoor dat consultancy flexibel kan inspelen op complexe problemen(Hoorcollege 2).
40
Hoe wordt de rol van Global Professional Service Firms (GPSF’s) in economische globalisering beschreven?
GPSF’s worden beschreven als actieve actoren in economische globalisering. Ze creëren en standaardiseren kennis, normen en processen, waardoor ze niet alleen profiteren van globalisering, maar deze ook mede vormgeven(Hoorcollege 2).
41
Welke specifieke thema’s en onderwerpen worden in het college behandeld met betrekking tot tools, modellen en technieken in consultancy?
Het college behandelt strategische modellen zoals de Vier C’s, Porter’s Vijf Krachten, en McKinsey 7-S Framework, evenals operationele modellen zoals Total Quality Management (TQM), Business Process Reengineering (BPR), de Value Chain van Porter en de Balanced Scorecard(Hoorcollege 2).
42
Hoe verschillen wetenschappelijke methoden van praktische toepassingen in consultancy, zoals uitgelegd in het college?
Wetenschappelijke methoden richten zich op theoretische kaders en logica, terwijl praktische toepassingen deze methoden vertalen naar bruikbare oplossingen voor specifieke organisatorische problemen(Hoorcollege 2).
43
Hoe hebben de Big 4 (PwC, Deloitte, EY en KPMG) hun dominante positie wereldwijd opgebouwd, en welke factoren dragen bij aan deze dominantie?
De Big 4 hebben hun positie opgebouwd door strategisch in te spelen op regelgeving, klantbehoeften en globalisering. Hun dominantie wordt verder versterkt door netwerken, allianties, cross-selling en lobbyactiviteiten(Hoorcollege 2).
44
Wat wordt bedoeld met "strategisch inspelen op veranderende regelgeving en klantbehoeften" door de Big 4, en hoe vertaalt dit zich in hun dagelijkse praktijk?
Dit betekent dat de Big 4 hun diensten en strategieën voortdurend aanpassen om te voldoen aan nieuwe wetgeving en verwachtingen van klanten, zoals de scheiding van audit- en adviesdiensten na de Sarbanes-Oxley Act(Hoorcollege 2).
45
Welke juridische en ethische kaders, zoals de Sarbanes-Oxley Act (SOX, 2002) en de Wet op Accountantsberoep (WAB, 2013), hebben invloed op de werkwijze van de Big 4? Hoe verschillen deze wetten van elkaar in doel en toepassing?
Sarbanes-Oxley Act (SOX, 2002): Vereist scheiding van audit- en adviesdiensten en legt verantwoordelijkheid voor financiële rapporten bij CEO’s en CFO’s.
Wet op Accountantsberoep (WAB, 2013): Introduceert verplichte roulatie van accountants om onafhankelijkheid te waarborgen(Hoorcollege 2).
46
Welke uitdagingen blijven bestaan ondanks de implementatie van deze wetten, en waarom zijn deze moeilijk op te lossen?
Belangenverstrengeling en een gebrek aan externe controle blijven problemen, zelfs met regelgeving die onafhankelijkheid en transparantie moet bevorderen(Hoorcollege 2).
47
Wat is cross-selling, en waarom wordt het door de Big 4 gebruikt als strategisch voordeel?
Cross-selling is het combineren van audit- en adviesdiensten om meerdere inkomstenbronnen te genereren. Dit versterkt hun financiële positie en klantrelaties(Hoorcollege 2).
48
Hoe gebruiken de Big 4 lobbyactiviteiten om wetgeving in hun voordeel te beïnvloeden, en welke voorbeelden hiervan worden genoemd in het college?
Ze voeren gerichte lobbycampagnes uit om regelgeving in hun voordeel te wijzigen of om nieuwe wetgeving te beïnvloeden die hun positie versterkt(Hoorcollege 2).
49
Welke kritiek wordt geuit op de zelfregulerende mechanismen van de Big 4, en hoe leidt dit tot vragen over eerlijke concurrentie?
Zelfregulering roept vragen op over eerlijke concurrentie, omdat deze bedrijven toezicht kunnen omzeilen door eigen standaarden en regels te creëren(Hoorcollege 2).
50
Wat wordt bedoeld met GPSF’s als "makelaars van kennis en expertise", en hoe verschilt dit van traditionele consultancybedrijven?
GPSF’s treden op als bemiddelaars die waardevolle kennis en expertise samenbrengen en toepassen op mondiale schaal(Hoorcollege 2).
51
Hoe gebruiken GPSF’s allianties om hun concurrentiepositie te versterken, en wat wordt bedoeld met hard en soft law in deze context?
Ze vormen allianties om zowel harde wetten als zachte normen te creëren die hen een concurrentievoordeel geven binnen hun sector(Hoorcollege 2).
52
Wat is de rol van GPSF’s als ‘gatekeepers’ binnen beleidsprocessen zoals de WTO, en hoe beïnvloeden zij deze processen?
Ze bepalen welke argumenten geloofwaardig zijn en hebben invloed op beleidsprocessen, zoals die van de WTO, door toegang en controle over kennis te beheersen(Hoorcollege 2).
53
Hoe definiëren GPSF’s wat als geloofwaardige argumenten wordt beschouwd, en hoe bevorderen zij de acceptatie van hun standaarden wereldwijd?
Door samen te werken met internationale organisaties zoals de International Competition Network bevorderen zij de acceptatie van hun eigen standaarden(Hoorcollege 2).
54
Wat zijn de specifieke samenwerkingen die GPSF’s aangaan, bijvoorbeeld met de International Competition Network, en hoe dragen deze bij aan de standaardisatie van industriemodellen?
Dit is de uitwisseling van professionals tussen GPSF’s, overheden en klanten, waardoor GPSF’s invloed uitoefenen op besluitvorming en beleid(Hoorcollege 2).
55
Hoe maken GPSF’s gebruik van strategisch lobbyen om wetgeving in lijn te brengen met hun bedrijfsdoelen? Welke voordelen behalen zij hierdoor?
Ze publiceren boeken en organiseren conferenties om een gedeelde visie te bevorderen die hun modellen legitimeert en versterkt(Hoorcollege 2).
56
Wat wordt bedoeld met ‘revolving doors’ binnen GPSF’s, en hoe gebruiken zij dit mechanisme om toegang te krijgen tot strategische beslissingen?
Door Westerse modellen wereldwijd te standaardiseren, verminderen zij de adoptie van lokale alternatieven. Dit versterkt hun positie als dominante speler(Hoorcollege 2).
57
Hoe creëren GPSF’s wereldbeelden via publicaties, boeken en conferenties, en waarom is dit belangrijk voor hun legitimiteit?
Klanten, concurrentie, kosten en capaciteit vormen de kern van deze analyse, gericht op het begrijpen van marktfactoren(Hoorcollege 2).
58
Waarom sluiten GPSF’s lokale alternatieven uit, en welke impact heeft dit op de adoptie van niet-Westerse modellen?
Het onderzoekt rivaliteit tussen concurrenten, toetredingsbarrières, macht van leveranciers en klanten, en dreiging van substituten(Hoorcollege 2).
59
Wat zijn de belangrijkste componenten van de Vier C’s, en hoe helpt dit model bij het analyseren van marktfactoren?
Het model verbindt strategie, structuur, systemen, gedeelde waarden, stijl, personeel en vaardigheden om de prestaties van een organisatie te evalueren(Hoorcollege 2).
60
Hoe analyseert Porter’s Vijf Krachten-model de concurrentiekracht in een industrie, en welke factoren spelen daarbij een rol?
Het vertaalt strategische doelen naar meetbare prestatie-indicatoren, zodat organisaties hun vooruitgang kunnen monitoren(Hoorcollege 2).
61
Wat zijn de zeven elementen van het McKinsey 7-S Framework, en hoe worden deze in verband gebracht binnen een organisatie?
Dit concept combineert bestaande kennis met nieuwe technologieën om innovatieve oplossingen te creëren(Hoorcollege 2).
62
Hoe verschilt Total Quality Management (TQM) van andere operationele modellen, en waarom wordt Japanse methodologie als inspiratiebron genoemd?
Competence destroying: Automatisering vervangt routinetaken.
Competence enhancing: Nieuwe vaardigheden, zoals data-analyse, worden geïntegreerd(Hoorcollege 2).
63
Wat is het doel van Business Process Reengineering (BPR), en hoe draagt het bij aan kostenverlaging en efficiëntieverbetering?
Yuppie: Ambitieus, gebruikt consultancy als springplank.
Onwillige Consultant: Belandde door externe omstandigheden in consultancy.
Zelfstandige Consultant: Waardeert autonomie.
Professionele Consultant: Gepassioneerd en ervaren(Hoorcollege 2).
64
Hoe identificeert en optimaliseert de Value Chain van Porter activiteiten binnen een organisatie die waarde toevoegen?
De mate van professionalisering hangt af van de specifieke werkomgeving en organisatiecultuur(Hoorcollege 2).
65
Wat is de Balanced Scorecard, en hoe verbindt het strategische doelen aan meetbare operationele prestaties?
De Balanced Scorecard is een model dat strategische doelen vertaalt naar meetbare operationele prestaties. Het koppelt deze doelen aan specifieke prestatie-indicatoren op meerdere niveaus binnen een organisatie, zoals financiële resultaten, klanttevredenheid, interne processen en innovatie. Door deze meetbare verbanden kunnen organisaties hun voortgang monitoren en zorgen dat dagelijkse activiteiten in lijn zijn met hun strategische doelen
66
Wat beschrijft Pemer en Werr (2023) met het concept van ‘creative accumulation’, en hoe helpt dit bedrijven om met digitale disruptie om te gaan?
Pemer en Werr (2023) beschrijven ‘creative accumulation’ als het proces waarbij bestaande kennis wordt gecombineerd met nieuwe technologieën om innovatieve oplossingen te ontwikkelen. Dit helpt bedrijven om digitale disruptie het hoofd te bieden door continu nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, te integreren in bestaande structuren en toe te passen in dagelijkse processen
67
Hoe combineren de Big 4 bestaande kennis met nieuwe technologieën om innovatieve oplossingen te ontwikkelen? Geef concrete voorbeelden.
Het ontwikkelen van digitale expertise via training en rekrutering.
Het verspreiden van nieuwe kennis in bestaande structuren om innovatie te versnellen.
Het implementeren van technologieën zoals data-analyse en automatisering om processen te verbeteren en strategische inzichten te genereren(Hoorcollege 2).
68
Wat is het verschil tussen “competence destroying” en “competence enhancing” innovaties, en hoe beïnvloeden deze de werkzaamheden van consultants?
Competence destroying: Routinetaken worden vervangen door automatisering, wat traditionele vaardigheden overbodig maakt.
Competence enhancing: Nieuwe vaardigheden, zoals data-analyse en digitale expertise, worden geïntegreerd in de werkzaamheden van consultants, wat hun effectiviteit vergroot(Hoorcollege 2).
69
Waarom herstructureren de Big 4 hun organisaties van een traditionele piramide naar een flexibele diamantstructuur? Wat is het effect hiervan op samenwerking?
De Big 4 herstructureren hun organisaties om samenwerking te verbeteren tussen verschillende niveaus en disciplines. De diamantstructuur bevordert een flexibelere werkomgeving, waarin teams multidisciplinair samenwerken en sneller kunnen innoveren(Hoorcollege 2).
70
Wat zijn de vier typen consultants volgens Maestripieri (2019), en welke kenmerken definiëren elk type?
5. Wat zijn de vier typen consultants volgens Maestripieri (2019), en welke kenmerken definiëren elk type?
Yuppie: Jong en ambitieus, ziet consultancy als springplank naar hogere posities.
Onwillige Consultant: Professionals die door externe omstandigheden in consultancy belanden.
Zelfstandige Consultant: Waardeert autonomie en vrijheid boven stabiliteit.
Professionele Consultant: Gepassioneerde en ervaren vakmensen die consultancy als hun roeping zien(Hoorcollege 2).
71
Hoe beïnvloeden externe omstandigheden de carrière van een ‘Onwillige Consultant’, zoals genoemd in het onderzoek van Maestripieri?
Externe omstandigheden, zoals economische onzekerheid of werkloosheid, dwingen sommige professionals om consultancy als tijdelijke optie te kiezen, ondanks dat dit niet hun oorspronkelijke ambitie is(Hoorcollege 2).
72
Waarom geven Zelfstandige Consultants de voorkeur aan autonomie boven stabiliteit, en hoe verschilt dit van andere typen consultants?
Zelfstandige Consultants kiezen voor vrijheid en flexibiliteit in hun werk boven de stabiliteit die komt met een vaste baan. Dit onderscheidt hen van bijvoorbeeld Yuppies, die streven naar snelle promotie binnen een gestructureerde organisatie(Hoorcollege 2).
73
Welke factoren maken dat Professionele Consultants een passie ontwikkelen voor hun werk, en hoe onderscheidt dit hen van andere typen?
Professionele Consultants worden gedreven door intrinsieke motivatie en een diepe interesse in hun vakgebied, wat hen onderscheidt van Yuppies die meer carrièregericht zijn. Hun expertise en toewijding vormen de kern van hun succes(Hoorcollege 2).
73
Hoe beïnvloedt de werkcontext (work settings) de mate van professionalisering in consultancy, en wat betekent dit voor de diversiteit binnen het vakgebied?
en wat betekent dit voor de diversiteit binnen het vakgebied?
De werkcontext bepaalt de mate waarin consultants zich kunnen specialiseren en professionaliseren. Dit varieert sterk tussen verschillende organisaties, wat bijdraagt aan de diversiteit in het vakgebied(Hoorcollege 2).
74
Hoe ondersteunen GPSF’s economische globalisering door normen en standaarden te creëren en te standaardiseren?
GPSF’s creëren hard en soft laws, en standaardiseren industriemodellen wereldwijd via samenwerkingen met organisaties zoals de WTO en International Competition Network. Dit vergemakkelijkt economische globalisering en versterkt hun eigen positie(Hoorcollege 2).
75
Welke ethische problemen ontstaan door de verwevenheid van consultancybedrijven met regelgeving, en waarom blijven deze problemen bestaan ondanks regelgeving zoals SOX en WAB?
Problemen zoals belangenverstrengeling blijven bestaan omdat consultancybedrijven vaak afhankelijk zijn van zelfregulerende mechanismen en commerciële belangen, wat regelgeving zoals SOX en WAB niet volledig kan oplossen(Hoorcollege 2).
76
Hoe draagt innovatie bij aan de toekomstbestendigheid van consultancybedrijven, en welke rol speelt digitale transformatie hierin?
Innovatie helpt consultancybedrijven om zich aan te passen aan veranderende marktomstandigheden door nieuwe technologieën te implementeren en processen te verbeteren. Digitale transformatie speelt hierin een sleutelrol door automatisering en data-analyse te integreren(Hoorcollege 2).
77
Waarom is diversiteit belangrijk binnen consultancy, en hoe weerspiegelt dit zich in de typologie van consultants die in het college wordt besproken?
Diversiteit is belangrijk om verschillende perspectieven en vaardigheden te integreren. Dit wordt weerspiegeld in de vier typen consultants (Yuppie, Onwillige Consultant, Zelfstandige Consultant, Professionele Consultant), die elk unieke bijdragen leveren aan het vakgebied(Hoorcollege 2).
78
Welke lessen kunnen consultancybedrijven trekken uit hun eigen dominantie binnen de sector, en hoe kunnen zij deze kennis gebruiken om hun legitimiteit te behouden?
Consultancybedrijven kunnen leren dat transparantie, ethisch handelen en diversificatie van diensten essentieel zijn om hun legitimiteit te behouden en kritiek op hun dominantie te minimaliseren(Hoorcollege 2).
79
Wat is de Balanced Scorecard, en hoe verbindt het strategische doelen aan meetbare operationele prestaties?
De Balanced Scorecard vertaalt strategische doelen naar meetbare prestatie-indicatoren. Dit helpt organisaties hun voortgang te monitoren en hun doelen beter te realiseren(Hoorcollege 2).
