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A&O Interventionen > 11. Teamarbeit und Teamentwicklung > Flashcards

11. Teamarbeit und Teamentwicklung Flashcards

1
Q

Definition, „Teams werden über folgende Hauptkriterien definiert

A

„Teams werden über folgende Hauptkriterien definiert (vgl. Möller, 2013 & Van Dick & West, 2005):
• mindestens zwei Mitglieder
• Die Mitglieder tragen zur Erreichung der Teamziele mit ihren jeweiligen Fähigkeiten und den daraus entstehenden gegenseitigen Abhängigkeiten bei
• eigene Kommunikationspfade
• aufgaben- und zielorientiertes Arbeiten
• Mehrwert bei der Arbeitsleistung-Leistung eines Teams kann größer sein als die Summe der Einzelleistungen
• Teamidentität - Eigenschaften, unabhängig von den Gruppenmitgliedern

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2
Q

Teamidentität

A
  • „Wir wissen, wofür wir gebraucht werden.“
  • „Wir wissen, was uns von anderen Teams unterscheidet.“
  • „Wir wissen, wo wir dazugehören.“
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3
Q

Das Wissen über die Teamidentität hat nachhaltige Wirkung im Alltag…

A
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4
Q

Das Wissen über die Teamidentität hat nachhaltige Wirkung im Alltag…

A
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5
Q

Organisationale Bedingungen für Teamarbeit

A
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6
Q

Organisationale Bedingungen für Teamarbeit

A
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7
Q

Voraussetzungen für einen positiven Effekt

A

• Bestehen aus mehreren Mitarbeitern der verschiedenen hierarchischen
Ebenen eines Unternehmens
• Gruppe organisiert sich selbstständig
• Aufgaben werden auf die Mitglieder möglichst gerecht verteilt
• Häufige interpersonelle Kontakte
• Gemeinsames Schicksal (wir und die Konkurrenz)
• Verpflichtungen zur wechselseitiger Zusammenarbeit
• Wahrgenommene Ähnlichkeit der Kollegen

➢Kleine Gruppen (ca. 5 Mitglieder)
• bei ansteigender Gruppengröße können einschlägige Beiträge von Mitgliedern nicht mehr eingebracht werden
• der relativ Zugewinn an lösungsrelevanter Information wäre also rückläufig und durch steigende Reibungsverluste in der Gruppe aufgehoben

➢Aufgaben sollten durch jeweils dafür kompetente Mitglieder repräsentiert sein

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8
Q

Teamarbeit, Spezialisierung:

A 
Spezialisierung:
• Die Teammitglieder haben ein spezialisiertes Wissen und Fähigkeiten, einzelne Personen sind nicht schnell zu ersetzten, Zeitfaktor spielt eine große Rolle.
Beispiel:
• interdisziplinäre Forschungsteams
• Mitarbeiter in einer Produktion
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9
Q

Teamarbeit, Hierarchie:

A

Hierarchie:
Verteilung von Macht im Team.
• Die Verantwortung für Entscheidungen der Gruppe liegen:
bei einer einzelnen Person (auf Grund langjähriger Erfahrung) oder aber
bei dem gesamten Team (gemeinsame Diskussion als Konsensfindung oder ein Mehrheitsentschluss)

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10
Q

Teamarbeit, Beständigkeit:

A

Beständigkeit:
Ausmaß in dem die Mitgliedschaft in einem Team über die Zeit stabil ist
• Ein beständiges Team hat eine gemeinsame Vergangenheit und eine gemeinsame Zukunft
• Die Teammitglieder wechseln sehr selten

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11
Q

Teamarbeit, Integration:

A

Integration:
Integration von Teams in die Arbeitsorganisation, Mitarbeiter können Mitglieder von verschiedenen Teams sein
• Klassische Arbeitsgruppen sind gut in die Organisation integriert
• Projektgruppen laufen parallel zur herkömmlichen Organisationsstrukturen • VirtuelleTeams

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12
Q

Merkmale eines Teams (vgl. Möller, 2013)

A
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13
Q

Merkmale eines Teams (vgl. Möller, 2013)

A
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14
Q

Ansätze der Teamarbeit

A
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15
Q

Gesellschaftsebene, Interventionsmöglichkeit:

A

Interventionsmöglichkeit:
• Heranwachsende sollen zur Teamfähigkeit hin erzogen werden
• möglichst partizipativer Führungsstil

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16
Q

Organisationsebene, Interventionsmöglichkeit:

A

Interventionsmöglichkeit:
➢Durch Strukturelle Veränderungen sollen die Voraussetzungen für produktive Teamarbeit geschaffen werden:
• Abschaffung der Fließbandarbeit
• Einteilung der MA in Gruppen

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17
Q

Teamebene, Interventionsmöglichkeit

A

Interventionsmöglichkeit:
• Trainingsmaßnahmen
• Teambezogene Interventionstechniken

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18
Q

Individualebene, Interventionsmöglichkeit:

A

Interventionsmöglichkeit:
• Teamfähigkeit des Einzelnen sollte gefördert werden
• Erhöhung der sozialen Kompetenz

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19
Q

Anforderungen an Teammitglieder (vgl. Möller, 2013)

A
20
Q

Anforderungen an Teammitglieder (vgl. Möller, 2013)

A
21
Q

Arbeitsstile (vgl. Möller, 2013)

A
  • Umgang mit anderen Personen- extrovertiert oder introvertiert? • Informationsbeschaffung- praktisch oder kreativ?
  • Treffen von Entscheidungen- analytisch oder begründet?
  • Arbeitsorganisation- strukturiert oder flexibel?
22
Q

Teamrollen (vgl. Möller, 2013)

A
23
Q

Teamrollen

A
24
Q

Teamrollen

A
25
Q

Eigenschaften der Persönlichkeiten im Team

A
26
Q

Eigenschaften der Persönlichkeiten im Team

A
27
Q

Aufgaben der Teamleitung

A
  • ZuordnungderAufgabefürgeeigneteTeammitglieder
  • Klare Aufgaben und Ziele
  • Unterstützung
  • Notwendige Ressourcen (Finanzen, Personal, Räume etc.)
  • Das Team nach außen repräsentieren
  • Die Rahmenbedingungen der delegierten Aufgabe transparent machen und notwendige Vernetzungen veranlassen
  • Stimmige Kontrolle und Feedback vereinbaren
28
Q

Der perfekte Teamleiter

A

Den perfekten Teamleiter kann es nicht geben. Er müsste über eine Reihe von gegensätzlichen Eigenschaften verfügen.
• Er/Sie soll hoch intelligent sein, aber auch nicht zu brillant.
• Er/Sie soll Durchsetzungsvermögen besitzen, muss aber auch einfühlsam
sein.
• Er/Sie soll dynamisch und gleichzeitig geduldig sein.
• Er/Sie soll fließend kommunizieren, aber auch ein guter Zuhörer sein.
• Er/Sie soll entschlusskräftig sein, aber auch bedächtig.

29
Q

Was ist Teamentwicklung?

A

Teamentwicklung kann einerseits ein automatisch ablaufender Prozess sein, oder aber ein aktiv gesteuerter Prozess, der der Verbesserung der Zusammenarbeit von Teammitgliedern/Mitarbeitern dient.
• Zeitraum: Prozessbegleitend von Beginn an oder über einen längeren Zeitraum
• Zielpersonen: Ganze Teams und ihre Teamleitung
• Externe Unterstützung: Sinnvoll

30
Q

Anlässe zur Teamentwicklung!

A
  • Ein Team wird neu gebildet
  • Dem Team fehlen Regeln oder Strukturen
  • Das Team unterliegt negativen gruppendynamischen Prozessen
  • Es liegt ein Problem vor
  • Das Team arbeitet ineffektiv
  • Mangelnde Kommunikation zwischen Teammitgliedern führt zur Missverständnissen und Konflikten
  • Es mangelt an unterstützenden Techniken
31
Q

Ziele der Teamentwicklung

A

• Kooperation und Teamgeist sollen gefördert werden • Effizienz des Teams steigern
• Optimierung von:
− Kompetenzen einzelner Teammitglieder
− Kompetenzen des gesamten Teams − Strukturen der Zusammenarbeit

32
Q

Teamkonflikte

A

• Interrollenkonflikt:
Vorgesetzte und Mitarbeiter sitzen in einem Team
• Leitungskonflikt:
Rolle der Teamleitung ist nicht geklärt
• Imagekonflikt:
Die Wertigkeit der Tätigkeiten ist sehr unterschiedlich
• Schnittstellenkonflikt
Schnittstellen zwischen Tätigkeiten ist nicht geklärt

33
Q

Methoden der Teamentwicklung (vgl. Alter, 2016)

mit einem externen und unabhängigen Coach; „Nur“ mit der Führungskraft des Teams

A
34
Q

Methoden der Teamentwicklung (vgl. Alter, 2016)

mit einem externen und unabhängigen Coach; „Nur“ mit der Führungskraft des Teams

A
35
Q

Elemente der Teamentwicklung

A
  • Es ist wichtig frühzeitig die Erwartungen, die Ziele und das Vorhaben abzustimmen
  • Die Diagnose für den Ist-Zustand zu stellen mit Hilfe eines geeigneten Diagnoseinstruments
  • Planung und Durchführung • Evaluation
36
Q

Fragen im Vorfeld der Teamentwicklung

A
  • Gibt es eine gemeinsame Aufgabe?
  • Wie viel Personen sollen einbezogen werden?
  • Gibt es im Team eine Leitung mit Personalzuständigkeit?
37
Q

Teamuhr nach Tuckman (1965)

A
38
Q

Teamuhr nach Tuckman (1965)

A
39
Q

TALK-Modell nach Neuberger

A
  • Ruth Cohn unterscheidet 3 Aspekte, die bei einer gelungenen Kommunikation in den Gruppen im Gleichgewicht sind und auch miteinander zusammen hängen:
  • Es (ein Thema, um das es geht)
  • Ich (persönliche Wünsche, Bedürfnisse und momentane Befindlichkeit) • Wir (verdeutlicht, dass Kommunikation ein interaktionaller Prozess ist)
  • Das TALK Modell stellt eine Verbindung der beiden Ansätze dar:
  • T = “Tatsachendarstellung” (“Es ist”) → um was es geht
  • A = “Ausdruck” (“Ich bin”) → wie fühlt sich der Sender
  • L = “Lenkung” (“Du solltest”) → Appel
  • K = “Klima/Kontakt” (“Wir sind”) → Auswirkung für die Beziehung

Neuberger fügt noch eine zusätzliche Komponente:
• “M” = Metakommunikation zu: das Reden über das Gespräch im Sinne einer beständigen Rückkopplung sowie die Reflexion über dessen Ablauf.
• Ein Gesprächspartner kann z.B. dem anderen mitteilen, dass er die Aussage nicht als eine Sachinformation, sondern als persönliche Kränkung verstanden hat

40
Q

4-Phasen der Gemeinschaftsbildung nach Scott Peck

A
  • 1936 – 2005
  • US- amerikanischer Psychiater, Psychotherapeut, Schriftsteller und Bestsellerautor
  • Entwickler des 4-Phasenmodells der Gemeinschaftsbildung
41
Q

4-Phasen der Gemeinschaftsbildung nach Scott Peck

A
  • 1936 – 2005
  • US- amerikanischer Psychiater, Psychotherapeut, Schriftsteller und Bestsellerautor
  • Entwickler des 4-Phasenmodells der Gemeinschaftsbildung
42
Q

Phase 1: Das Pseudo-Team

A

• Anfangsstadium, sehr verbreitet und oft einziges Stadium vieler Gemeinschaften, Gruppen und Organisationen
• Stadium der Vortäuschung und des Scheins
• Gruppe tut so, als sei sie bereits eine Gemeinschaft, als gäbe es innerhalb der Gruppe nur oberflächliche Differenzen und kein Grund für Konflikte
• Anzahl unausgesprochener allgemeingültiger Verhaltensregeln, Manieren genannt:
„Wir sollen unser Bestes tun, um nichts zu sagen, was einen anderen Menschen verstören oder anfeinden könnte; wenn jemand anderes etwas sagt, das uns beleidigt oder schmerzliche Gefühle oder Erinnerungen in uns weckt, dann sollen wir so tun, als mache es uns nicht das geringste aus; und wenn Meinungsverschiedenheiten oder andere unangenehme Dinge auftauchen, dann sollten wir sofort das Thema wechseln.“ (vgl. Peck, 1995)
• Kommunikation in der Pseudogemeinschaft: Verallgemeinerungen, höflich, unauthentisch, langweilig, steril und unproduktiv.

43
Q

Phase 2: Die Chaos-Phase

A

• fortlaufend tiefgehende individuelle Differenzen möglich: Gruppe begibt sich ins Stadium des Chaos
• Im Psuedo-Team: Kaschieren von individuellen Differenzen.
• Im Chaos - Team: der Versuch, diese Differenzen auszulöschen, Gruppenmitglieder
versuchen, einander zu bekehren oder auszuschalten.
• zäher Prozess, bei dem es nur um Sieger und Verlierer geht und der zu nichts führt
• Abwehr der jeweils anderen mit ihren Meinungen und individuellen Eigenheiten

44
Q

Phase 3: Die Phase der Leere

A
  • Gruppe tritt in diese Phase ein, wenn sie die Chaos-Phase übersteht ohne sich zu zerstören, oder ins Pseudo-Team zurückzufallen
  • Stadium sehr harter Arbeit
  • Mitglieder halten inne, arbeiten daran, alles beiseite zu räumen, was zwischen ihnen und der Gemeinschaft steht. Universell menschliche Eigenschaften, wie zum Beispiel: Vorurteile, starre Erwartungen, der Wunsch zu bekehren, zu heilen oder auszuschalten, der Drang nach Sieg, die Angst, das Bedürfnis, die Kontrolle über alles zu haben
  • eine Zeit, die Risikobereitschaft und Mut verlangt, Reise ins Unbekannte
  • Übergang von Chaos zur Leere dauert häufig lange
45
Q

Phase 4: Das arbeitsfähige Team

A
  • Verzicht auf die Abwehr des Zustands in der Phase der Leere öffnet die Gruppe für Neues - ein arbeitsfähiges Team
  • Menschen können ohne Vorurteile und Ängste miteinander Ideen austauschen, weiterentwickeln und sich gegenseitig inspirieren
  • Friedliches Wahrnehmen eines jeden einzelnen Gruppenmitglieds, ohne Kampf, Rechthaberei, einander unterbrechen oder echauffieren
  • Wichtig: gegenseitiger Respekt für Ideen anderer
46
Q

Vor- und Nachteile von Teamarbeit

A 
Vorteile: 
• AufgabenundRollenverteilung 
• Zielorientierung
• InterneKommunikation
• (relative)Autonomie
• Rahmensetzung
• Erfolgserlebnisse
(vgl. Hissnauer, o. J.)

„Synergetisches Ergebnis eines Teams ist wesentlich höher als die einfache Summe der
Einzelfähigkeiten“ (Hissnauer, o. J., S. 18)

Nachteile:
• zeitliche Mehrbelastung in der Aufbauphase • energievoller Aufwand
• mögliche Ziel und Wertedivergenzen
• abweichende Zielannahmen
• differente Ansprüche und Lebensstile
• Konstruktiver Umgang mit Rollen im Team • hoher innerer Koordinations- und Kommu- nikationsaufwand erforderlich
(vgl. Hissnauer, o. J.)

47
Q

Zusammenfassung:

A

• Wo Menschen gemeinsam arbeiten, entstehen über die Sachbeziehung hinaus Sozialbeziehungen anderer Art, die gestaltbar und vorhersagbar sind.
Bildung von Gruppen in Organisationen:
• Dort am wahrscheinlichsten, wo eine geringere Zahl von Personen, die sich als einander ähnlich erleben, über längere Zeit die Chance zum direkten Kontakt haben und sich von der Mitgliedschaft in der Gruppe Vorteile versprechen

  • Gruppenleistungen sind keineswegs immer besser als Einzelleistungen. Arbeit in Gruppen:
  • Personen müssen durch Entwicklung ihrer kommunikativen Kompetenz dafür qualifiziert sein, sowie Regeln für die Gruppenarbeit müssen ausgearbeitet werden!

• Für die Führung in Gruppen gibt es weder generell die eine optimale Person noch das optimale Führungsverhalten.
Die jeweilige Führungssituation relativiert die Anforderung.
• Führung lässt sich nicht ausschließlich im Sinne eines rationalen zielbezogenen Einflussnehmens interpretieren

• Verständnis von Teamarbeit ist sehr verschieden (vgl. Busch et al., 2013)
• Teamarbeit funktioniert nicht von alleine, sondern erfordert von jedem Teammitglied viel
Engagement und Mitwirkung (vgl. Möller, 2013)
• Breites Spektrum an Methoden zur Teambildung und Teamarbeit (vgl. Alter, 2016)
• Aufbau eines Teams kann Mehrbelastung bedeuten (vgl. Hissnauer, o. J.)
• Teambildung bedeutet viel Arbeit, ist zeitintensiv und nie „abgeschlossen“ und muss fortlaufend Beachtung finden (vgl. Peck, 1995)
• Hohe Effizienz und Effektivität durch Teamarbeit (vgl. Hissnauer, o. J.)

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