Week 1 Hoorcollege 2

Question 1

BOEING LEREN

Question 2

Vijfkrachten model van Porter

Answer 2

1. Macht van leveranciers; veroorzaakt door marktstructuur (prijzen) en het aantal leveranciers
2. Macht van afnemers: Veroorzaakt door de marktstructuur/aantal klanten en sociale media
3. Macht van toetreders: veroorzaakt door minder barrières, dus makkelijkere toetreding
4. Dreiging van subsituten: Veroorzaakt doordat concurrenten vergelijkbare producten aanbieden en door makkelijkere vindbaarheid van concurrenten middels internet
5. Interne competitie: Veroorzaakt door het aantal marktdeelnemers

Question 3

Wat kun je doen tegen
1. macht van leveranciers
2. macht van afnemers
3. macht van toetreders
4. dreiging van substituten
5. interne competitie

Answer 3

1. je moet outsourcen, onafhankelijk van leveranciers worden
2. hiertegen moet je meer klanten data verzamelen
3. hiertegen kun je barrières, zoals marktstandaarden, creëren om de positie te versterken
4. hiertegen moet je nieuwe producten/diensten creëren om je te differentiëren
5. Hiertegen kun je je kosten verlagen

Question 4

strategiematrix van porter

Answer 4

1. kostenleiderschap: de laagste kosten en veel efficiëntie = lage marge
2. Differentiatie: Onderscheiden, hogere kosten = hogere marge
3. Beste kostbieder: Producten voor goede prijs-kwaliteitverhouding.

Question 5

Om competitieve voordelen te exploiteren moet je een paar stappen ondergaan

Answer 5

• concurrentie analyse: 5 krachten van porter
• identificeren hoe je gaat concurreren: kies je generieke strategie: Strategie matrix van porter
• identificeren hoe je gaat concurreren middels: resources en capabilities
• identificeren hoe je gaat concurreren door de waarde keten te analyseren: waar wordt waarde toegevoegd, waar kosten worden gemaakt en welke activiteiten geoptimaliseerd moeten worden

Question 6

Welke IS-portfolio helpt ons onze waardepropositie te realiseren?

Answer 6

Focus:
1. proces
2. product
3. klant

Treacy&wiersema (1995)
1. Operational excellence
2. Product Leadership
3. Customer Intimacy

voorbeelden van IS
1. ERP, SCM, WORKFLOW, e-commerce, blockchain
2. KM-systemen, SCM, CAD/CAM, IoT, AI, collaboration tools
3.CRM, e-commerce, Business analystics, IoT, AI

Bedrijven
1. Ikea, McDonald’s
2. Apple, Philips, Nike
3. Amazon, IBM

Question 7

platform-businessmodellen

Answer 7

digitale ecosystemen waarin gebruikers waarde creëren, of waarde consumeren

Question 8

Service based businessmodellen

Answer 8

zijn digitale diensten in plaats van producten, uren van gebruik ipv aankoop apparatuur

Question 9

Data driven businessmodellen

Answer 9

data als belangrijkste bron van inkomsten, gebruik van data om nieuwe diensten/producten te ontwikkelen.

Question 10

resource

Answer 10

middelen, zoals een merknaam of eigen technologie

Question 11

capabilities

Answer 11

kortere tijden, omdat je fabriek bij de bron ligt

Question 12

IS-strategie

Answer 12

een portfolio van systemen die in lijn moeten zijn met de overkoepelde strategie om een competitief voordeel te creëren. De visie van de organisatie op de investering, het gebruik en management van informatiesystemen

Question 13

Mentzas, 5 fases in de IS-strategie

Answer 13

1. strategisch bewustzijn creëren; door kernproblemen te bepalen (doelen van BS en IS-strategie identificeren en deze uitlijnen met de IS
2. Situatieanalyse: SWOT ANALYSE
3. Strategie conceptie; om verbeteringsmogelijkheden te identificeren en evalueren. (de rol van IS in de mogelijkheden identificeren)
4. Strategieformulering; de strategie verwoorden
5. Strategie-implementatie en planning; actieplan en procedures volgen

Question 14

STRATEGISCH BEWUSTZIJN CREËREN: alignement

Answer 14

is de mate waarin business en IS-strategieën bij elkaar passen. (aansluiting en integratie tussen BS, IT-strategie, bedrijfs-infrastructuur, IT-infrastructuur

Question 15

4 typen alignment: Technologisch potentieel

Answer 15

bedrijfsvoering bepaalt IS, wat IT-infrastructuur bepaalt

• Voorbeeld Vu implementeert nieuwe SAP-systeem

Question 16

4-typen alignement: competitief potentieel

Answer 16

IT leidt tot een verandering in bedrijfsvoering, wat leidt tot een verandering in organisatiestructuur en -processen
1. de opkomende IT-strategie bepaalt bedrijfsstrategie
-voorbeeld: Netflix gaat van filmverhuur naar content creatie

Question 17

4-typen alignement: Strategische executie (conservatief)

Answer 17

bedrijfsvoering bepaalt de organisatiestructuur en er wordt een passende IT-structuur gekozen
1. strategie bepaalt de bedrijfsstructuur met een passende IS ter ondersteuning

Question 18

4-typen alignement: Service level alignment

Answer 18

IT-strategie bepaalt de IS-infrastructuur, wat vervolgens leidt tot een aanpassing in de organisatiestructuur
1. organisatie past zich aan op de nieuwe technologie
2. hoe kan de beste IT-structuur geïmplementeerd worden

Question 19

SITUATIE ANALYSE: swot analyse

Answer 19

(s) sterkten: mogelijkheden, resources, voordelen
(w) zwakten: tekort aan vaardigheden en resources
(o) kansen: mogelijkheden om voordelen te exploiteren
(t) dreigingen: negatieve externe factoren waar je weinig aan kunt doen

Question 20

Mc Farlan’s strategisch raamwerk

Answer 20

Hiermee kan je de strategie en IS-uitlijning identificeren. Het raamwerk heeft 2 assen: IS-impact op procestaties en IS-impact op toekomstige strategische positie

Question 21

McFarlan’s strategisch raamwerk 4

Answer 21

1. Factory
2. Strategisch
3. Ondersteunend
4. Turnaround

Question 22

McFarlan’s strategisch raamwerk: factory

Answer 22

hoge impact op huidige procesprestatie en lage impact op toekomst

• cruciaal voor bestaande operaties en verbetert deze
• voorkomt competitieve nadelen

Question 23

McFarlan’s strategisch raamwerk: Strategisch

Answer 23

hoge impact op prestaties en op toekomstige positie
- cruciaal voor toekomstig succes en creëert veranderingen
- zorgt voor competitieve voordelen

Question 24

McFarlan’s strategisch raamwerk: Ondersteunend

Answer 24

lage impact op huidige prestaties en toekomst
- niet cruciaal voor bedrijfsstrategie of competitief voordeel
- kleine lokale verbeteringen in efficiëntie en management

Question 25

McFarlan’s strategisch raamwerk: Turnaround

Answer 25

Lage impact procesprestaties nu, hoge impact op toekomst
- eventueel cruciaal voor toekomstig succes en competitief voordeel
- voordelen zijn nog niet zeker

Question 26

Hype Cycle van Gartner
Wat
Huidige trends
Ethische kwesties

Answer 26

Hiermee wordt de externe IT/IS omgeving mee geanalyseerd.
- Huidige trends die gehypt worden zijn Intelligent (AI), digitaal (digital twin), en mesh (blockchain, slimme apparaten)
-Er spelen hier ethische kwesties over informatie privacy

Question 27

STRATEGISCH ONTWERP

Answer 27

je stelt in deze fase algemene doelen voor je IS-strategie. Je legt de nadruk op kansen en bedreigingen uit SWOT. Je stelt hierbij je prioriteiten voor welke kansen je wilt benutten en welke bedreigingen je wilt verkleinen. Je bepaalt dus waar je heen wilt (tussenfase)

Question 28

STRATEGIEFORMULERING

Answer 28

je schrijft je strategie op en je bepaalt hoe de organisatie eruit moet zien (structuur, mensen en processen) je bepaalt hoe het IS-portfolio (gebruikte IS) eruit moet zien in termen van software, hardware, netwerken, data en mensen. Het is een verhaaltje.

Question 29

STRATEGIE IMPLEMENTEREN

Answer 29

deze fase gaat om het definiëren van veranderingsmanagement. Je maakt het actieplan met concrete veranderingsprojecten. Vervolgens evalueer je het plan en implementeer je dat

Question 30

Legacy systemen

Answer 30

verouderde IT vertragen vaak in deze STRATEGIE IMPELEMENTATIE fase. oude Windows XP op computers in bedrijven.