VL9 Führung I: Klassische Ansätze der Führungsforschung

Question 1

Wie wird der Begriff der Führung definiert?

Answer 1

Im weiteren Sinne (Wunderer, 2003):
Ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige soziale Beeinflussung
Dient der Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in strukturierten Arbeitssituationen
Im engeren Sinne (Baumgarten, 1977):
Zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung durch Kommunikation

Question 2

Welche Faktoren beeinflussen das Führungsgeschehen? (nach Felfe, 2009)

Answer 2

Unternehmensführung
Personalmanagement
Führungsverhalten
Führungs-Substitute
Mitarbeiter (Arbeitseinstellungen, Motivation, Leistung)
Kontext (Situation, Umfeld)

Question 3

Was sind die Big Five Persönlichkeitsmerkmale (OCEAN-Modell)?

Answer 3

Offenheit: Kreativ, intellektuell vs. konventionell
Gewissenhaftigkeit: Verantwortungsbewusst vs. sorglos
Extraversion: Gesellig, energiegeladen vs. zurückhaltend
Verträglichkeit: Freundlich, kooperativ vs. streitsüchtig
Neurotizismus (emotionale Stabilität): Ruhig vs. ängstlich, instabil

Question 4

Wie hängen die Big Five mit Führung zusammen? (Judge et al., 2002)

Answer 4

Extraversion (0.33) → Höchste Korrelation mit Führungserfolg
Gewissenhaftigkeit (0.24) → Positive Assoziation
Offenheit (0.24) → Positive Assoziation
Emotionale Stabilität (0.22) → Unterstützt Führungskompetenz
Verträglichkeit (0.16) → Geringste, aber dennoch positive Verbindung

Question 5

Was unterscheidet Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung? (Ohio-Ansatz, Hemphill & Coons, 1957)

Answer 5

Aufgabenorientierung (“initiating structure”)
Definition & Organisation von Rollen
Zielerreichung im Fokus
Klare Kommunikation über Arbeitsabläufe

Mitarbeiterorientierung (“consideration”)
Interesse am Wohlbefinden der Mitarbeitenden
Unterstützung & Wertschätzung
Gute zwischenmenschliche Beziehungen

Question 6

Wie beeinflussen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung den Führungserfolg? (Judge et al., 2004)

Answer 6

Mitarbeiterzufriedenheit wird stärker durch Mitarbeiterorientierung beeinflusst
Gesamtführungserfolg profitiert von beiden Stilen
Leistung (Gruppe/Organisation) hängt stärker mit Aufgabenorientierung zusammen

Question 7

Was ist die Grundidee der situativen Führungstheorie? (Hersey & Blanchard, 1982)

Answer 7

Führung sollte sich an Reifegrad der Mitarbeitenden anpassen
Reifegrad besteht aus Kompetenz & Engagement
Vier Führungsstile je nach Reifegrad:
M1 (geringe Kompetenz, geringes Engagement) → Telling (direktive Führung)
M2 (geringe Kompetenz, hohes Engagement) → Selling (erklärende Führung)
M3 (hohe Kompetenz, geringes Engagement) → Participating (kooperative Führung)
M4 (hohe Kompetenz, hohes Engagement) → Delegating (delegierende Führung)

Question 8

Welche Kritik gibt es an der situativen Führungstheorie?

Answer 8

Unzureichende Berücksichtigung des Kontexts
Fehlende Begründung für Situationsmerkmale
Normative Verwendung problematisch → Kann Führungskräfte aus der Verantwortung nehmen
Mangelnde empirische Unterstützung

Question 9

Was besagt die Leader-Member Exchange Theory (Graen & Uhl-Bien, 1995)?

Answer 9

Führungsbeziehungen sind individuell unterschiedlich
In-Group: Hohe LMX-Qualität → Vertrauen, Respekt, Verpflichtung
Out-Group: Niedrige LMX-Qualität → Formale, distanzierte Beziehung
Hohe LMX führt zu höherer Zufriedenheit, Commitment & Leistung

Question 10

Welche Auswirkungen hat Leader-Member Exchange (LMX) auf den Erfolg? (Dulebohn et al., 2012)

Answer 10

Zufriedenheit (0.49)
Commitment (0.47)
Leistung (0.34)
Organisational Citizenship Behavior (OCB) (0.39)

Question 11

Was passiert, wenn Führungskräfte unterschiedlich mit Mitarbeitenden umgehen? (Hooper & Martin, 2008)

Answer 11

LMX-Differenzierung (ungleiche Behandlung) führt zu:
Höherem Teamkonflikt
Geringerer Kohäsion
Negativem Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden

Question 12

Wie wird Führung definiert?

Answer 12

Im weiteren Sinne (Wunderer, 2003):
Ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende, wechselseitige soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben.
Im engeren Sinne (Baumgarten, 1977):
Zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung durch Kommunikationsprozesse.

Question 13

Welche Faktoren beeinflussen das Führungsgeschehen? (nach Felfe, 2009)

Answer 13

Unternehmensführung
Personalmanagement
Führungsverhalten
Führungs-Substitute
Mitarbeiter (Arbeitseinstellungen, Motivation, Leistung)
Kontext/Situation

Question 14

Welche Führungseigenschaften nennt Stogdill (1948)?

Answer 14

Intelligenz, Sozialkompetenz
Körpergröße, Fitness
Initiative, Aktivität
Dominanz, Integrität
Rhetorische Fähigkeiten, Attraktivität

Question 15

Was sind die Big Five Persönlichkeitsmerkmale (OCEAN-Modell)?

Answer 15

Offenheit: Kreativ, intellektuell vs. konventionell
Gewissenhaftigkeit: Verantwortungsbewusst vs. sorglos
Extraversion: Gesellig, energiegeladen vs. zurückhaltend
Verträglichkeit: Freundlich, kooperativ vs. streitsüchtig
Neurotizismus (emotionale Stabilität): Ruhig vs. ängstlich, instabil

Question 16

Wie hängen die Big Five mit Führung zusammen? (Judge et al., 2002)

Answer 16

Extraversion (0.33) → Höchste Korrelation mit Führungserfolg
Gewissenhaftigkeit (0.24) → Positive Assoziation
Offenheit (0.24) → Positive Assoziation
Emotionale Stabilität (0.22) → Unterstützt Führungskompetenz
Verträglichkeit (0.16) → Geringste, aber positive Verbindung

Question 17

Was ist der Unterschied zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung? (Ohio-Ansatz, Hemphill & Coons, 1957)

Answer 17

Aufgabenorientierung (“initiating structure”)
Klare Zielsetzung & Organisation
Fokus auf Produktivität
Mitarbeiterorientierung (“consideration”)
Interesse am Wohlbefinden der Mitarbeitenden
Förderung von Vertrauen & Zusammenarbeit

Question 18

Wie beeinflussen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung den Führungserfolg? (Judge et al., 2004)

Answer 18

Mitarbeiterzufriedenheit → Mehr durch Mitarbeiterorientierung beeinflusst
Leistung → Mehr durch Aufgabenorientierung beeinflusst
Gesamtführungserfolg → Beide Verhaltensweisen sind wichtig

Question 19

Was besagt die situative Führungstheorie nach Hersey & Blanchard (1982)?

Answer 19

Führung muss sich an den Reifegrad der Mitarbeitenden anpassen:
M1 (geringe Kompetenz, geringes Engagement) → Telling (direktive Führung)
M2 (geringe Kompetenz, hohes Engagement) → Selling (überzeugende Führung)
M3 (hohe Kompetenz, geringes Engagement) → Participating (kooperative Führung)
M4 (hohe Kompetenz, hohes Engagement) → Delegating (delegierende Führung)

Question 20

Welche Kritik gibt es an der situativen Führungstheorie?

Answer 20

Fehlende empirische Belege
Reifegrad schwer messbar
Normative Anwendung problematisch
Vernachlässigung weiterer Situationsfaktoren

Question 21

Was besagt die Leader-Member Exchange Theory (Graen & Uhl-Bien, 1995)?

Answer 21

Führungsbeziehungen sind individuell unterschiedlich
In-Group: Hohe LMX-Qualität → Vertrauen, Respekt, Verpflichtung
Out-Group: Niedrige LMX-Qualität → Formale, distanzierte Beziehung

Question 22

Wie beeinflusst Leader-Member Exchange (LMX) den Erfolg? (Dulebohn et al., 2012)

Answer 22

Zufriedenheit (0.49)
Commitment (0.47)
Leistung (0.34)
Organisational Citizenship Behavior (OCB) (0.39)

Question 23

Was passiert, wenn Führungskräfte Mitarbeitende unterschiedlich behandeln? (Hooper & Martin, 2008)

Answer 23

Hohe LMX-Differenzierung führt zu:
Mehr Teamkonflikten
Geringerer Kohäsion
Schlechterem Wohlbefinden der Mitarbeitenden

Question 24

Welche kulturellen Unterschiede gibt es in der Führungsforschung?

Answer 24

USA & Europa: Aufgaben- vs. Mitarbeiterorientierung Indien: Nurturant Leadership → Mischung aus Fürsorge & Zielorientierung

Question 25

Was ist „Think Leader, Think Male“?

Answer 25

Stereotyp: Führung wird oft mit männlichen Attributen assoziiert Weibliche Führungspersönlichkeiten sind oft mit höheren Barrieren konfrontiert

Question 26

Welche klassischen Führungsansätze gibt es?

Answer 26

Eigenschaftsansätze (Great Man Theory) → Führung basiert auf bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen Verhaltensansätze (Ohio & Michigan Studien) → Fokus auf Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung Situative Ansätze → Führungserfolg hängt von der Situation und dem Reifegrad der Mitarbeitenden ab Interaktionsansätze (LMX) → Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden beeinflusst Führungserfolg

Question 27

Welche Führungseigenschaften sind laut Stogdill (1948) besonders relevant?

Answer 27

Intelligenz, Sozialkompetenz Körperliche Merkmale (z. B. Größe) Initiative, Aktivität Dominanz, Durchsetzungsvermögen Integrität, moralisches Verhalten

Question 28

Welche Führungsstile wurden in verschiedenen Ländern untersucht?

Answer 28

Ohio-Studien (USA): Initiating Structure (Aufgabenorientierung) vs. Consideration (Mitarbeiterorientierung) Michigan-Studien: Production-centered vs. Employee-centered Leadership Harvard-Studien: Task-oriented vs. Person-oriented Behavior Indien: Nurturant Leadership (Fürsorgliches & zielorientiertes Verhalten)

Question 29

Wie hängen Führungsverhalten und Führungserfolg zusammen? (Judge et al., 2004)

Answer 29

Mitarbeiterorientierung hat stärkere positive Effekte auf Zufriedenheit Aufgabenorientierung ist stärker mit Leistung verbunden Kombination beider Stile kann Führungserfolg maximieren

Question 30

Welche vier Führungsstile beschreibt Hersey & Blanchard (1982)?

Answer 30

Telling (Anweisen) → Hohe Aufgabenorientierung, niedrige Mitarbeiterorientierung (M1) Selling (Überzeugen) → Hohe Aufgabenorientierung, hohe Mitarbeiterorientierung (M2) Participating (Partizipieren) → Hohe Mitarbeiterorientierung, niedrige Aufgabenorientierung (M3) Delegating (Delegieren) → Niedrige Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung (M4)

Question 31

Was sind die Hauptkritikpunkte am situativen Ansatz?

Answer 31

Mangelnde empirische Validierung Unklare Definition von „Reifegrad“ der Mitarbeitenden Überbetonung der Anpassung → Führungskraft verliert Verantwortung

Question 32

Wie unterscheidet sich die Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden in der LMX-Theorie?

Answer 32

In-Group: Hohe LMX-Qualität → Vertrauen, Respekt, Loyalität Out-Group: Niedrige LMX-Qualität → Formale Beziehung, weniger Unterstützung Je höher die LMX-Qualität, desto höher die Motivation & Leistung

Question 33

Welche Konsequenzen hat eine hohe LMX-Differenzierung innerhalb eines Teams? (Hooper & Martin, 2008)

Answer 33

Mehr Teamkonflikte Geringere Kohäsion Weniger Vertrauen zwischen Teammitgliedern Negative Auswirkungen auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden

Question 34

Welche kulturellen Unterschiede gibt es in der Wahrnehmung von Führung?

Answer 34

Westliche Länder (USA, Europa): Betonung auf individueller Führung Asiatische Länder: Gruppenorientierte, hierarchische Führungsstile bevorzugt Skandinavien: Partizipative und demokratische Führung

Question 35

Was bedeutet das Konzept „Think Leader, Think Male“?

Answer 35

Führung wird oft mit männlichen Attributen (Dominanz, Durchsetzungsvermögen) assoziiert Frauen in Führungspositionen werden oft kritischer bewertet Kulturelle Vorurteile beeinflussen Karrierechancen

Question 36

Welche Faktoren bestimmen, ob eine Person als Führungskraft wahrgenommen wird?

Answer 36

Extraversion → Hohe Sichtbarkeit Dominanz & Durchsetzungsvermögen Körpergröße & Erscheinungsbild Charismatische Kommunikation

Question 37

Was ist die „Great Man Theory“?

Answer 37

Historischer Ansatz → Führung ist angeboren Führungsfähigkeit hängt von persönlichen Eigenschaften ab Moderne Forschung widerlegt dies größtenteils

Question 38

Welche Herausforderungen bestehen für weibliche Führungskräfte?

Answer 38

Stereotypen: Frauen gelten oft als weniger durchsetzungsfähig Double Bind: Zu dominant = unsympathisch, zu freundlich = ineffektiv Weniger Zugang zu Netzwerken & Mentoring

Question 39

Was ist transformationale Führung? (Burns, 1978; Bass, 1985)

Answer 39

Charismatische Führung → Vorbild sein Inspirierende Motivation → Visionen vermitteln Intellektuelle Stimulierung → Kreatives Denken fördern Individuelle Förderung → Mitarbeitende entwickeln

Question 40

Welche Rolle spielt charismatische Rhetorik in der Führung?

Answer 40

Nutzung von Metaphern & Analogien Storytelling zur Emotionalisierung Rhetorische Fragen & Kontraste für mehr Überzeugungskraft Optimismus & hohe Ziele betonen

Question 41

Einflüsse im Führungsgeschehen (in Anlehnung an Felfe, 2009)

Answer 41

Question 42

Big Five Persönlichkeitsmerkmale (OCEAN-Modell)

Answer 42

Question 43

Rolle von Führungseigenschaften (Judge et al., 2002)

Answer 43

Question 44

Theoretische Vorstellung – Zwei Dimensionen

Answer 44

Question 45

Situative Führungstheorie (Hersey & Blanchard, 1982)

Answer 45

Question 46

Die individuelle Führungsbeziehung (Graen & Uhl-Bien, 1995)

Answer 46

Question 47

Hooper & Martin, 2008 – Ergebnisse

Answer 47

Question 48

Was ist transformationale Führung nach Burns (1978) und Bass (1985)?

Answer 48

Führungskraft inspiriert und motiviert Mitarbeitende über eigennützige Interessen hinaus Stärkung der Identifikation mit Unternehmenszielen Förderung von Kreativität und Eigenverantwortung

Question 49

Welche vier zentralen Dimensionen hat transformationale Führung? (Bass, 1985)

Answer 49

Idealisierter Einfluss (Charisma) → Führungskraft als Vorbild Inspirierende Motivation → Vermittlung einer klaren Vision Intellektuelle Stimulierung → Förderung von Innovation und kreativen Problemlösungen Individuelle Förderung → Persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden unterstützen

Question 50

Welche Wirkungen hat transformationale Führung?

Answer 50

Erhöhte Motivation und Arbeitszufriedenheit Stärkere Identifikation mit der Organisation Verbesserte Teamleistung Mehr organisationales Commitment

Question 51

Wie unterscheidet sich transformationale von transaktionaler Führung?

Answer 51

Transaktionale Führung: Belohnung & Bestrafung für Leistung, Fokus auf klare Strukturen Transformationale Führung: Visionäre, inspirierende Führung zur intrinsischen Motivation

Question 52

Welche modernen Führungskonzepte gibt es neben transformationaler Führung?

Answer 52

Postheroische Führung (Baecker, 2012): Mehr Eigenverantwortung der Mitarbeitenden Humble Leadership (Owens & Hekman, 2012): Bescheidene, lernfähige Führung Empowering Leadership (Cheong et al., 2019): Übertragung von Verantwortung Servant Leadership (Liden et al., 2008): Führung als Dienst an den Mitarbeitenden

Question 53

Was sind zentrale Merkmale von „Humble Leadership“?

Answer 53

Führungskraft gesteht eigene Fehler ein Wertschätzung der Stärken anderer Offenheit für Feedback und neue Ideen

Question 54

Wie funktioniert „Empowering Leadership“?

Answer 54

Delegation von Verantwortung Stärkung der Autonomie von Mitarbeitenden Förderung von Kreativität und Eigeninitiative

Question 55

Was ist „Servant Leadership“?

Answer 55

Führungskraft dient dem Wohl der Mitarbeitenden Fokus auf langfristiges Wachstum der Teammitglieder Soziale Verantwortung und Gemeinschaftsorientierung

Question 56

Was ist destruktive Führung?

Answer 56

Dauerhaft feindseliges oder missbräuchliches Verhalten einer Führungskraft Kein körperlicher Missbrauch, sondern psychologische Manipulation Beispiele: Beleidigung, Demütigung, bewusstes Sabotieren von Mitarbeitenden

Question 57

Was versteht man unter „Abusive Supervision“? (Tepper, 2000)

Answer 57

Führungskraft verhält sich systematisch herabwürdigend gegenüber Mitarbeitenden Beispiele: Mitarbeitende anschreien oder bloßstellen Deren Ideen abwerten Schuld weitergeben, um eigene Fehler zu vertuschen

Question 58

Welche Folgen hat Abusive Supervision?

Answer 58

Höhere Kündigungsabsicht Geringere Arbeitszufriedenheit Erhöhtes kontraproduktives Verhalten (Sabotage, Absentismus) Psychische Belastung & Burnout

Question 59

Wie kann Abusive Supervision verhindert werden?

Answer 59

Organisationale Werte und Normen setzen klare Grenzen Trainings für Führungskräfte in emotionaler Intelligenz und Selbstkontrolle Feedback-Mechanismen einführen Achtsamkeit und Stressmanagement fördern

Question 60

Was bedeutet das Konzept der Romantisierung von Führung? (Meindl & Ehrlich, 1987)

Answer 60

Überschätzung der Bedeutung von Führung für Unternehmenserfolg oder -misserfolg Führungskräfte werden oft für Erfolge gelobt, obwohl externe Faktoren wichtiger sein können Erklärungsansatz: Menschen suchen nach klaren Ursachen für Erfolge/Misserfolge

Question 61

Welche empirischen Belege gibt es für die Romantisierung von Führung? (Meindl & Ehrlich, 1985)

Answer 61

Studie zeigte, dass Unternehmenserfolg stark mit externen Faktoren (z. B. Marktbedingungen) zusammenhängt Führungskräfte werden trotzdem überproportional für Erfolg/Misserfolg verantwortlich gemacht

Question 62

Welche Risiken birgt die Romantisierung von Führung?

Answer 62

Unternehmen übersehen strukturelle Probleme Schlechte Führungskräfte erhalten zu lange Kredit Wichtige organisationale Faktoren (z. B. Teamarbeit, Unternehmenskultur) werden unterschätzt

Question 63

Welche Kritik gibt es an der Romantisierung von Führung?

Answer 63

Führung hat trotzdem einen wichtigen Einfluss (z. B. bei Krisen oder strategischen Entscheidungen) Kompetente Führungskräfte können Unternehmen positiv beeinflussen, auch wenn nicht alleine verantwortlich

Question 64

Transformationale Führung (Bass, 1985)

Answer 64

Question 65

Ein Modell transformationaler Führung (nach Sosik & Jung, 2010)

Answer 65

Question 66

Abusive Supervision hat Folgen

Answer 66