U7: : Organisationsteori Flashcards
Hvilke faktorer påvirker hvor stor en effekt af administrativ grouping har?
Administrative groupings: De er uundgåelige, administrativ skabt ud fra organiseringen af den offentlige sektor, nødvendig for leveringen af offentlige services og kendt af den offentlige forvaltning (Junge, 2022).
- Eksempeltvist: 946 plejehjem, 3315 praktiserende læger, 1768 skoler, 35000 skoleklasser
I forvaltningen har man for det meste af gøre med begrænsede ressourcer dette betyder at man skal prioritere mellem borgerne dette gøres ved at sammenligne cases (hvem har mest brug for ressourcerne
- Dette afhænger således ikke kun af individets behov, men derimod distribueringen af behov i gruppen
Mekanisme 1: Gruppering kan påvirke frontlinjemedarbejderens vurdering af sager gennem de sager der sammenlignes med.
* Bevidst prioritering – jeg prioriterer de der mangler mest
* Ubevidst referenceramme – den samme borger vil blive vurderet som havende mere brug for en service, hvis de andre borgere i samme ”administrative grouping” i mindre grad har brug for hjælp, sammenlignet med hvis de havde meget brug for hjælp
Der er forskellige faktorer der kan påvirke hvor stor betydning administrative groupings har
1. Diskretion –> jo mere diskretion, større risiko for forskellige beslutninger
2. Ekspertise –> mere uddannelse og erfaring mindsker betydning af gruppering
3. Knaphed –> jo mere knaphed af ressourcer, des større brug for prioritering
Mekanisme 2 (Peer effects): Når offentlig service leveres på en måde, hvor medlemmerne af gruppen interagerer med hinanden, kan gruppen påvirke de andre borgere i den samme gruppe.
* Muligheder for læring
* Inspiration
* Distrahere
* Hjælpe
Peer effects er vigtige af særligt to årsager:
1. Borgeres attitude og adfærd kan påvirke frontlinjemedarbejderens beslutninger og dermed påvirke leveringen af offentlige services.
2. Borgerens adfærd er et middel til at transformere input fra offentlig service til individuelle resultater.
Hvordan kan organiseringen påvirke effekten af administrativ grouping?
Specialisering
Mere funktionelt specialiserede organisationer vil have større grad af ekspertise og dermed vil betydningen af administrative groupings blive mindre
Samtidighed
Fordi borgere interagerer i grupper, vil betydningen af peer effects være størst, når man leverer services til borgerne på samme tid.
Hvorfor er offentlige organisationer anderledes end private organisationer?
Bogens definition: Hvorvidt en politisk valgt eller udpeget person i sidste ende har ansvaret eller kompetencen for organisationen
Kan vurdere det ud fra tre parametre:
1. Ejerskab: Offentlig eller privat aktør, som ejer organisationen
2. Finansiering: Finansieres organisationen af offentlige midler eller brugerbetaling?
3. Politisk indblanding: Graden af politisk indblanding i organisationernes virke
Bogen argumenterer for, at det i høj grad er et spektrum og ikke en enten eller foranstaltning. Særligt gennem de seneste år med reformer, hvor fx gymnasier er blevet selvejende institutioner med en bestyrelser og egen økonomi, der får tilskud fra staten pr. elev - og markedet for gymnasieelever fortsat er reguleret af staten
HVORFOR ER OFFENTLIGER ORGANISATIONER SÆRLIGE
Offentlige organisationer har flere bindinger og færre frihedsgrader end private organisationer
Budgetoverholdelse og “overskud” er ikke tilstrækkeligt (jf. svært målbare mål)
Usikkerhed om, hvad der præcist skal til for at lavere tilstrækkeligt god kvalitet - det er en politisk afgørelse
*Derfor fokus på formelle og uformelle krav samt de – til tider – modstridende hensyn og interesser
Co-optering: Off. org. kan inddrage og lave alliancer med modsatrettede interesser for at reducere ekstern kritik og politisk usikkerhed - fx skoler, der søger alliancer med både lærergruppen og forældre
Hvad er organisering og hvorfor er det vigtigt i OF
Organisering er centralt ift. prioritering af specialisering på den ene side og helhedstænkningen på den anden side
Og så har organiseringen også betydning for, hvilke beslutninger der tages
Fx Bækgaard teksten (F3) om, at hvordan man organiserer forvaltningen i kommuner har indflydelse på, i hvor høj grad policy svarer til politikernes præferencer
Og Hammond (F7) om, at hierarkiske organisationer indsamler information om problemer, der skal løses + om hvilke beslutninger, der skal til løse dem - hvordan man organiserer sig påvirker denne information og dermed i sidste ende beslutningerne
Hvad er organisationer?
Hvordan vi formelt set ville beskrive en organisation udefra
Arbejdsdeling og specialisering
Hierarki og span of control
Koordinering
Fordeling af autoritet
Systemer til styring
(Regler) i forbindelse med begrænset rationalitet - centralt for at forstå behovet for regler for at hjælpe individer i organisaitoner med at tage beslutninger
Stemmer godt overens med Webers rationelle bureaukrati, som også er kendetegnet ved hierarkisk organisering, arbejdsdeling og beslutninger på baggrund af regler
Redegør for de forskellige organisationsteoriperspektiver
det rationelle (formel), naturlige (uformel) og åbne (omgivelser) perspektiv
DET ÅBNE PERSPEKTIV
I det åbne perspektiv flyttes fokus til, hvordan karakteristika ved organisationens omgivelser påvirker deres indretning og adfærd
De omgivelser kan inddeles i to faktorer: Tekniske og institutionelle
Tekniske omgivelser: Alle de forhold udenfor organisationen, som direkte påvirker, hvordan den løser opgaverne for at realiserer sine mål (fx adgang til materielle forhold) –> Påvirker organisationens effektivitet
Institutionelle omgivelser: Henviser til værdier, normer og forventninger i omgivelserne, der er af betydning for, hvordan organisationen opfattes i omgivelserne –> påvirker organisationens legitimitet
DET NATURLIGE PERSPEKTIV
I det naturlige perspektiv på organisationer er fokus på menneskers holdninger og værdier og på deres sociale relationer, kulturelle normer og forståelser
Retningen indebærer en skepsis over for i hvor høj grad de formelle rammer i organisationer bestemmer medlemmernes adfærd
I modsætning til den rationelle organisationsstruktur, der forstår organisationen ud fra dens mål og strukturer. - Her i det naturlige perspektiv mere som sociale relationer/systemer
Kan stadig være en organisatorisk forudsigelighed
ifølge denne tilgang, men den er baseret på noget andet end det formelle - en slags “social forudsigelighed”
Retningen er skeptisk overfor den rationelle tilgangs idé om design og styring af organisationen gennem formelle strukturer
Hvordan påvirker organisering beslutningstagerne
Organisering er indretning af hierarkier (rationelt, formelt perspektiv)
Beslutningstagere indsamler og bearbejder information for at
1. Lære, hvilke problemer der er
2. Beslutte hvad man vil gøre ved problemerne
Den måde, man organiserer sig på, påvirker de to ting på to måder
1. Opfattelsen og definitionen af et problem afhænger af indsamlingen, behandlingen og vurderingen af data/information - ikke alt information kan tages i betragtning /alle muligheder kan ikke overvejes (jf. begrænset rationalitet)
Det betyder, at forskellige institutionelle regler kan skabe forskellige informationssæt for beslutningstagere, hvilket leder til forskellige problemdefinitioner
- Uanset hvilket problem der opfattes/defineres, vil man skulle overveje forskellige handlemuligheder og vælge blandt løsninger. Dette involverer en sammenligning af det præsenterede muligheder.
Det betyder, at de institutionelle regler kan begrænse den eller de valgte løsninger også. Kan være biased
Hvordan påvirker organisering borgerne?
Junge argumenterer for, at der eksisterer uundgåelige administrative grupper: Ud fra organiseringen og administrationen i den offentlige sektor, bliver der skabt nødvendige grupper for leveringen af offentlige services
Fx plejehjem, læger, skoler.
Borgeren ender i en administrativ gruppe som konsekvens af organiseringen
Det kan påvirke deres behandling i det offentligt pga. frontmedarbejdernes diskretion (jf. Lipskys pointe om, at frontmedarbejderne reelt implementerer policy)
Begrænsede ressourcer fører til en prioritering af borgere/bruger ift. de ressourcer
Det kræver en sammenligning af de cases, der er i den administrative gruppe: Hvem har mest brug for ressourcerne? (fx vaccine, operation osv.)
Det afhænger dermed ikke kun af individets behov, men om fordelingen af behov i den administrative gruppe
Gruppen bliver dermed en referenceramme og en komparativ standard i den individuelle case
Det sker gennem to mekanismer:
1. Grupperingen kan påvirke frontlinjemedarbejderens vurdering af sager gennem sammenligning: Bevidst eller ubevidst.
Jo mere diskretion –> jo større risiko for forskellige beslutninger
Jo mere uddannelse og erfaring –> Desto mindre betydning af grupperinger
Jo mere knapphed på ressourcer –> Desto større brug for prioritering
- (Peer effects) hvor den offentlige service leveres så medlemmerne af gruppen interagerer med hinanden og dermed kan påvirke andre borgere i gruppen: Fx i en skoleklasse
Kan skabe mulighed for læring, inspiration, distraktion, hjælp osv.
Hvad er arbejdsdeling og specialisering
Arbejdsdeling kan overordnet foregår efter to fokusområder: Fokus på “markeder” eller fokus på opgave og ekspertise
Der er trade-off i, hvilke fordele og ulemper de forskellige modeller har - særligt et trade off mellem specialisering vs. koordination/helhedstænkning/fælles målopfyldelse
Markedsbaseret inddeling: Hvor organisationen inddeles efter, hvilket marked de betjener det kan fx være
1. Formålet med opgaven
2. Geografisk område
3. Klientel
Funktionsbaseret inddeling: Hvor man samlet ens opgaver og ekspertiser i en del af organisationen
1. Funktion
2. Viden eller proces
Organisationer kan have forskellige arbejdsdelinger på forskellige organisatoriske niveauer
Fx er hospitaler geografisk inddelt og dækker hvert deres område, men i leddet herunder er de inddelt efter funktion i specialiserede lægeområder (skriveøvelse 2)
Hvad er hierarki og span of control
Hierarkier er over- og underordnelsesforhold som vi kender det fra den danske forvaltning fx i ministerstyret eller kommunerne
I en hierarkisk opbygning er det vigtigt at have øje for, hvor stort “span of control” hver leder kan have - dvs. hvor mange medarbejdere hver leder kan være leder for i hierarkiet?
I praksis afhænger det af
- standardisering og kompleksitet af opgaverne
- hvor dygtige og selvstyrende medarbejderne er
- hvor stort behovet for koordination med andre enheder eller opad i hierarkiet er
Hvad er koordinering (indenfor organisationsteori)
Gensidig tilpasning ved mere simple koordinationsopgaver
Men ofte er det mere komplekst - Kan derfor bruge hierarkiet til at sikre koordination: Fx ved at lederen af afdeling A og B sikrer, at de to koordinerer
- Det kan dog udfordres af lederens span of control
Alternativt kan man standardisere processerne oppefra (ala verikal koordination top-down), hvor man styrer gennem mål, resultater osv.
Horisontalt i organisationen kan man gøre brug af teams på tværs af organisatoriske enheder, koordinatorer, samlokation, rotation af personale
Hvad er fordeling af autoritet
Forskellige grader af centralisering og decentralisering - INDENFOR organisationer
Et spektrum fra, om alle sager afgøres hos topledelsen eller om de afgøres af den enkelte ansatte
Centralisering - Topledelse
Fordele: Klare styringsignaler, ansvar og ensartet og forudsigelig praksis
Ulemper: Lokal information kan gå tabt i hierarkiet, begrænset rationalitet, demotiverende, træghed
Decentralisering - Enkelte ansatte
Fordele: Lokal tilpasning, fleksibilitet, motiverende, hurtig
Ulemper: Manglende styring og sub-optimalisering, uklart ansvar, uens praksis, uforudsigelighed
Hvad er systemer til styring
Styringsinstrumenter indebærer organisering, incitamenter, regulering og blødere instrumenter som aftaler
I en konkret organisation kan de fx ske gennem rekruttering, socialisering, disciplinering og kontrol
Hvad er regler (i forbindelse med begrænset rationalitet)
Et alternativ (kritik af) klassisk formel organisationteori, der er baseret på rational choice antagelser
Et mere realistisk syn på individer:
- De kan kun kapere en vis mængde information
- De behandler ofte informationer/handlemuligheder serielt fremfor parallelt
- “Satisficering” - går ofte med den løsning der er “god nok”
Argumenterer for, at regler (formel struktur) i organisationerne kan afhjælpe problemer, der kan opså på grund af begrænset rationalitet
Hvis en organisations medlemmer hver gang, der skal løses opgaver eller træffes beslutninger, selv skal finde frem til den bedste løsning og beslutningsgrundlag, bliver det tidskrævende og nok også med fejl
Regler og rutiner, kan gøre sådan, at der løbende bliver forbedret og justeret i opgaveløsningen, så den ikke kræver samme tidsforbrug, men fungerer som en form for “hukommelse” i organisationen = sikring af ensartethed og kvalitet
Udfordringer ved regler kan være at nogle sager ikke passer på reglerne, men kan blive behandlet efter dem alligevel - eller området ændre sig, uden at regler og arbejdsgange følger med
Hvordan kan markedsbaseret fordeling se ud, kan du give fordele og ulemper
Markedsbaseret organisering indebærer, at organisationen arrangeres efter det marked, som den betjener
Formål/produkt
Det kan fx være på baggrund af formål/produkt
Fx ministerierne, som varetager hvert deres ressortområde og forvaltningerne i kommunerne for skole, dagtilbud osv.
Geografisk område
Når der opdeles efter forskellige geografiske områder –> fx regioner og kommuner
Og inden for kommuner er det fx skoledistrikter
Klientel
Enheder der fokuserer specifikt på en afgrænset gruppet (et klientel) af borgere
Fx en hjemløseenhed, der samler en række opgaver og ekspertise på tværs af socialrådgivere, socialpædagoger, psykologer og misbrugskonsulenter
Fordele
Større nærhed til og stærkere fokus på markedet
Mere helhedspræget produkt- eller kunde- tænkning, fordi alle de funktioner der er nødvendige for at betjene markedet, er samlet i samme organisatoriske enhed.
Ulemper
a) at man ikke udnytter mulige
stordriftsfordele, b) fare for dobbeltarbejde og c) at man ikke formår at udvikle
spidskompetence i forbindelse med ensartede funktioner.
Hvordan kan funktionsbaseret fordeling se ud, kan du give fordele og ulemper
Funktionsbaseret inddeling kan enten være på baggrund af funktion eller viden og proces
Funktion
Samle ens funktioner på tværs af fx fagområder fx en samlet personale admininistration, økonomiafdeling og ejendomsvedligehold på tværs af forvaltningsområder
Viden eller proces
Opdeling efter arbejdsproces eller viden
Fx en kirurgisk afdeling, hvor man organiserer efter arbejdsprocessen kirurgi
Eller en juridisk afdeling, hvor man organiserer efter viden om jura
Fordele
a) man skaber betingelser for maksimal specialisering omkring lignende opgaver, b) at man undgår dobbeltarbejde og c) at man i produktionsenheder kan høste mulige stordrifts- fordele (såkaldte økonomiske skalafordele) sådan at enhedsomkostningerne bli- ver sænket.
Ulemper
a) at der let kan udvikle sig en fagorienteret specialistkultur omkring de enkelte funktioner, der kan give sig udslag i “afdelingsegoisme” og manglende interesse og forståelse for de andres arbejde, og b) samordningsproblemer mellem områder
hvad er zone of difference og zone of indifference
I den uformelle struktur argumenterer nogle for, at organisationer tilstræber rationalitet og effektivitet, men at den formelle struktur (i form af autoritet og incitamenter) kun kan få ledere et vist stykke af vejen til at påvirke medarbejdere
Zone of indifference: Her er medarbejderen villig til at acceptere overordnedes ordrer og anvisninger
Zone of difference: Her er medarbejderen ikke villig til at acceptere overordnedes anvisninger
Organisationens effektivitet kan fremmes ved, at lederen “overtaler” medarbejderne til at yde en ekstre indsats (påvirke deres “zone of indifference”) - i denne relation er uformelle normer og organisationskulturen central
Hvad er organisatorisk slack
Cyert og March: Lederen kan ikke bestemme alt i organisationer - der er koalitioner (mere eller mindre stabile), som ikke nødvendigvis har sammenfaldende interesser
Organisationens målsætninger fastlægges som en forhandling mellem de forskellige koalitioner i organisationen
Den øverste ledelse er blot én af flere koalitioner, der ønsker sine interesser tilgodeset
Fx har en salgsafdeling, produktionsafdeling, lageret, den øverste ledelse, bestyrelsen og auktionærene forskellige interesser
= Der er ikke altid en “rationel” og objektivt optimale løsning på, hvordan organisationen bedst prioriterer sine mål
I endnu mindre grad objektive mål i den offentlige sektor
Det kan føre til slack, som er forskellen mellem de ressourcer, der er til rådighed til at løse en opgave og de ressourcer, der er nødvendige for løsningen.
Slack opstår, fordi der ikke er nogen objektiv målestok for, hvad opgaven kræver
Derudover kan slack bruges strategisk i forhandlinger mellem forskellige interessenter og ligeledes til at tilpasse ændrede forhold ved gennemførelsen af organisatoriske reformer
Hvad er organisationskultur
Organisationskultur består af
- fælles grundlæggende antagelser og forståelser
- som præger individers og gruppers forståelse af dem selv og deres organisation
- Forståelse af organisation og deres opgaver samt
- fælles værdier og normer, som giver en bredere værdiramme
- guider konkret handling og relationer i organisationen
Fordele
Kan være et alternativ til styring, fordi motivation og tilhørsforhold letter kommunikation og koordination –> BEdre opgaveløsning
Udfordringer
Organisationen kan lukke sig om sig selv, hvis der er en stærk organisationskultur - kan føre til group think, hvor man fokuserer så meget på at opretholde fælles konsensus, at man bliver immun for kritik
Der kan være forskellige organisatoriske kulturer inden for samme organisation, hvilket kan skabe konflikt og koordinationsproblemer
