OF hurtig Flashcards
Udvalgsstyre
Ved udvalgsstyret består forvaltningen af en række udvalg, der er ledet af kommunaldirektøren (borgmesteren). Disse udvalg repræsenterer en mini kommunalbestyrelse, altså er alle partier repræsenteret. Her bruges der kollegialt styre hvilket betyder at alle i kommunalbestyrelsen af et fælles ansvar for de beslutninger, der tages i udvalgene. Der skal være et økonomiudvalg plus et andet stående udvalg, men der vil typisk være flere end dette. Denne model er den mest anvendte i DK, men i f.eks. Aarhus har man margistratstyre, hvilket betyder at kommunen er bygget op som en miniregering, derudover kan der være udvalgsløst styre som i Skanderborg
Direktionsmodellen og forvaltningsmodellen
Sektormodellen (forvaltningsmodellen):
Her er Kommunaldirektøren den øverste embedsmand. Derudover er der en række forvaltningschefer med ansvar for hvert deres område. Der er en chefgruppe, der består af kommunaldirektøren og forvaltningscheferne. Her er den en tæt kontakt mellem udvalgene og forvaltningscheferne.
Direktiosnmodellen:
Her har man en direktion bestående af kommunaldirektør og koncerndirektører. Denne direktionen er et kollektivt organ. I dette tilfælde er forvaltningscheferne er ikke en del af direktionen
Principal agentmodellen
P/A-modellen har en række antagelser herunder: antagelser om informationsasymmetri (pendant til informationsproblemet), præferencedivergens og at agenten har indflydelse på principalens pay-off. Disse kan føre til moral hazard, hvilket sker hvis agenten ikke gør hvad principalen ønsker. Derudover kan det også føre til adverse selection hvis man vælger en agent, der ikke kan løse de mål/problemer principalen opstiller
Den udvidede P/A-model
Waterman og Meier laver en uvidede P/A-model. Dertil opstiler de to scenarier der beskriver hvordan graden af konflikt og information påvirker dynamikkerne mellem principalen og agenten. De stiller spørgsmål ved hvad der ville ske hvis, der ikke er informationsasymmetri eller hvis der ikke er præferencekonflikt mellem agenten og principalen. Figur 1 viser en situation hvor der er målkonflikt. Hvis Ps informationsniveau er højt og As er lavt vil der være tale om ‘patronage system’, hvor agenten agerer som en form for assisent for principalen. Hvis både P og A har lav information vil der være tale om ‘bumber sticker politics’ her er agentens rolle mindre vigtig. Hvis P har lav information og A har høj information er der tale om den klassiske P/A model. Hvis både P og A har høj information er der tale om ‘advocacy coalitions’, her vil agenten arbejde sammen med en principal og modarbejde den anden.
Ved figur 2 er der tale om mål-enighed. Hvis Ps informationsniveau er højt og As er lavt vil der være tale om ‘Platos republic’, hvor agenten blot udfører principalens opgaver. Hvis både P og A har lav information vil der være tale om ‘Theocracy’ her vil der være enighed om en opgave men usikkerhed omkring hvordan dette skal gøres. Hvis P har lav information og A har høj information er der tale om ‘bottom line’ her vil man se noget der ligner Webers idealtype. Hvis både P og A har høj information er der tale om ‘Policy subsystemer’, her vil der opstå et tillidsforhold mellem P og A og de vil arbejde sammen
Styringsmodeller
Le Grand knights og knaves handler om hvorvidt styringsinstrumenter virker påvirkes af de offentlige ansattes motivation og brugernes handlingskapaciteter. Her kan de ansatte være knight (PSM, altruistiske) og knaves (ydre motivation, egennytte.). Borgerne kan beskrives som værende dronninger (høj handlingskapacitet) eller bønder (lav handlingskapacitet). Ud fra disse typer, opstiller han fire modeller for styring (trust (knights og bønder - fokus på knights), mistrust (knaves og bønder - fokus på knaves), voice (knights som ikke er paternalistiske og dronninger - fokus på at lytte til borgernes “stemme” og choice (knaves og dronninger (og lidt knights) - fokus på at tiltrække brugere så man selv har det godt). Crowding out/in handler om hvorvidt styringsinstrumenterne understøtter motivstionstypen. Gør den ikke det kan det føre til mindre motivation for de ansatte.
Definition af ansvar
I OF handler ansvarlighed om at kunne give svar for ens handlinger – altså hvorfor gør man som man gør. Det danske ord ‘ansvarlig’ er lidt for bredt og dækker over flere aspekter - derfor lidt bedre med de engelske betegnelser: Accountability vs. Responsibility. At blive holdt ansvarlig (at stå til ansvar) vs. At være ansvarlig for at opgaven løses.
Ansvarlighed som dyd og mekanisme
Ansvarlighed som dyd er et normativt koncept der bruges til at vurdere aktørernes adfærd ud fra normer, altså hvordan bør vi agere ansvarligt. Denne varierer afhængig af rolle, institutionel kontekst og over tid. Der er syv kriterier for hvordan vi normativt kan få et embedsværk der agerer ansvarligt (lovlighed, sandhed, faglighed, udvikling og samarbejde, ansvar og ledelse, åbenhed om fejl og til sidst partipolitisk neutralitet). Ansvarlighed som mekanisme handler derimod om en institutionel relation hvor en aktør kan blive holdt ansvarlig af et ‘forum’. Her skal accountability-relationen være til stede for at man kan tale om ansvarligheds-mekanismen
Police patrols, fire alarms og deck-stacking
Police patrols er en form intern proaktivt, direkte tilsyn, hvor Folketinget selv overvåger agentens aktiviteter for at opdage lovovertrædelser. Altså “Måden Folketinget holder øje med sig selv”. Det består af en form for centraliseret kontrol = Tilsynet udføres direkte af Folketinget og intern proaktiv aktivering af kontrol = Tilsynet sker løbende og søger aktivt at opdage fejl, før de bliver store problemer. Fire-alarms er modsat en reaktiv, decentraliseret tilsynsform, hvor borgere, organisationer eller pressen kan “slå alarm” ved problemer. Det er altså “Måden offentligheden holder øje med Folketinget”. Det består af decentraliseret kontrol = Folketinget opsætter rammer, men tilsynet udføres af eksterne parter. Derudover ekstern reaktiv aktivering af kontrol = Folketinget reagerer først, når der rapporteres et problem
Deck-stacking omhandler politikerens brug af administrative procedurer for at sikre, at beslutningsprocesser i bureaukratier favoriserer bestemte politiske interesser → hvem er det egentlig vi gerne vil have der har adgang til bestemte ting? I stedet for at vælge specifikke politiske udfald på forhånd, skaber politiske ledere administrative rammer, der sikrer, at de grupper, der var centrale i lovgivningsprocessen, stadig har indflydelse i fremtidige beslutninger, selv når koalitionen er opløst
the blame game
The blame game indeholder blame-avoidance og credit-claiminig. Førstnævnte betyder at man giver andre aktører ansvaret for en givent opgave hvis det er noget der kan risikeres at være upopulært f.eks. blandt vælgerne. Credit-claimaing er modsat at en aktør selv tager ansvaret for en opgave hvis det er noget der er populært blandt vælgerne.
Koordination som process og endemål
Koordination som endemål: lykkedes det at øge den samlede nytte når flere aktører tilsammen har indflydelse på skabelsen af offentlig værdi. Koordination som proces: Tiltag der leder frem mod at sikre et godt koordinationsresultat mellem aktører der har indflydelse på resultatet
Positiv og negativ koordination
Ved positiv koordination handler det om at aktører ved koordination maksimerer den samlede målopfyldelse, dvs. opnåelse af den størst mulige samlede nytte. Knyttes til Kaldor-kriteriet: hvor størst mulig nytte opgøres som en som nettoforbedring (dvs. kan være nogen, der taber og nogen der vinder, men vinderen vinder mere end taberen taber og kan i princippet betale taberen). Ved negativ koordination handler det om at aktører ved koordination sikrer, at ingen aktører ved nye tiltag stilles dårlige end udgangspunktet. Dvs. undgå negative eksternaliteter (spillover-effekter). Knyttes til Pareto-kriteriet: der opnås velfærds(nytteforbedringer), når mindst en stilles bedre, ingen stilles værre.
Vertikal og horisontal koordination
Helt overordnet kan man også opdele koordination som værende vertikal og horisontal. Horisontal koordination henviser til, at koordinationen foregår mellem aktører på samme forvaltningsniveau. Dette kan således være når flere kommuner afstemmer deres adfærd med hinanden. Vertikal koordination er derimod når aktører forsøger at påvirke aktørers adfærd på et andet forvaltningsniveau. Når staten koordinerer med kommunerne i forhold til klimapolitiske målsætninger, er det således et eksempel på vertikal koordination, da staten befinder sig på et højere forvaltningsniveau end kommunerne
Hierarkisk og forhandlet koordination
Kigger man i stedet på måden hvorpå koordination foregår, er hierarkisk- og forhandlet koordination vigtigt. Hierarkisk koordination sker, når en tredje aktør instruerer de andre aktører (Scharpf, 1994: 28). Dette kan for eksempel være hvis regeringen instruerer kommunerne i hvilke konkrete klimatiltag, der passer med regeringens ønske om at opnå deres klimamål, hvorfor denne form for koordinering kun finder sted vertikalt. En udfordring ved denne måde at koordinere er dog informationsproblemet. Dette indebærer, at staten kan have manglende information om, hvad de bedste klimaløsninger er lokalt, modsat kommunerne, der er tættere på borgerne og de konkrete klimatiltag (ibid.: 33). Hierarkisk koordinering har yderligere den problematik, at alle aktører antages at være egennyttemaksimerende, hvilket sammen med informationsasymmetri mindsker fordelene ved hierarkisk koordinering (ibid.: 34).
Forhandlet koordination sker når aktører sammen indgår en aftale om en løsning, hvorfor det både kan foregå vertikalt og horisontalt (ibid.: 35). Her er der dog også en række problematikker, hvor forhandlerens dilemma er helt central. Dilemmaet opstår, når flere aktører har modsatrettede incitamenter. Hver aktør ønsker at opnå mest muligt fra forhandlingen, men frygter samtidig at blive udnyttet af de andre. Dette skaber en risiko for, at aktører undlader at samarbejde fuldt ud, af frygt for at give for mange indrømmelser, hvilket kan gøre det svært at nå til enighed. Denne problematik forstærkes desto flere uafhængige aktører, der deltager i forhandlingerne, også kaldet det store-N problem (ibid.: 36).
Forhandlet koordination I hierarkiets skygge
Ovenstående viser, at der er udfordringer ved at koordinere både horisontalt og vertikalt, og derfor kan det være relevant at spørge, hvordan aktører alligevel formår at koordinere. Scharpf peger på, at dette kan ske gennem “forhandlet koordination i hierarkiets skygge” (ibid.: 37), hvor horisontal koordination indlejres i vertikal koordination. Aktører på samme niveau koordinerer med hinanden, men er underlagt truslen om hierarkiske indgreb fra en overordnet aktør, hvis de ikke når en løsning. Derved undgås mange af de problemer, som andre koordinationsmetoder har.
Formel organisationsstruktur
Formel struktur omhandler arbejdsdeling, specialisering, koordinering, fordeling af autoritet og styringsredskaber.
Uformel organisationsstruktur
Åben organisationsstruktur
Administrative groupings
Disse er, at de offentligt ansatte betragter og sammenligner borgere ud fra de “grupper” de er en del af. Derfor får de hjælp og service relativt til andre i samme gruppe. Man bliver ikke vurderet individuelt, men ud fra gruppen.
Forvaltningspolitiske styringsrationaler
Et forvatningspolitisk styringsrationale er en analytisk doktrin eller paradigme, som både kan handle om hvad den offentlige forvaltning bør være (normativ) eller hvordan den kan se ud og skal håndtere den offentlige forvaltning (konkret). Omhandler en prioritering mellem forskellige hensyn. Disse bliver typisk påvirket af tendenser og strømme fra fx udlandet. Disse doktiner/paradigmer bygger ofte ovenpå hinanden (layering), kan eksistere på samme tid (holdningssag) og er en del af et pendul (mellem effektivitet og lighed/samordning)
Old public management
Hierarkisk organisering: specialisering, dvs. klar og entydig arbejdsdeling
Entydige over- underordnelsesforhold. Beslutninger træffes på grundlag af generelle regler og med krav om skriftlighed. Eksempel med embedsmændene: Ansættes efter faglige kvalifikationer (merit), Livslange karrierer, Politisk neutrale
New Public management
Overordnet: Det er en moderne reform retning, der søger at effektivisere den offentlige sektor ved at anvende ledelsesprincipper fra den private sektor. NPM handler om at skabe en mere markedsorienteret forvaltning med fokus på konkurrence, resultatmåling og brugerorientering. Et af de centrale principper i NPM er, at offentlige institutioner skal fokusere på resultater og kvaliteten af de ydelser, de leverer, snarere end blot processerne bag dem. Dette betyder, at måling af effektivitet og produktivitet spiller en større rolle. Eksempler: Konkurrenceudsættelse af offentlige opgaver, Brugertilfredshedsmålinger, Incitamentsstrukturer for ansatte i den offentlige sektor. Der adskilles mellem blød og hård NPM: sidstnævne har fokus på økonomiske incitamenter, mens førstnævnte måler resutlaterne af organisationernes arbejde.
New public governance
Hvorfor er New Public Governance et styringsparadigme? NPG er et modsvar til NPM og er en organisering af den offentlige sektor, hvor der er mere fokus på helhedstænktning/samorden. De bryder hermed med rationel choice. Ses også som mulighederne for at erstatte hierarkisk og markedsbaseret styring med netværksstyring baseret på samarbejde mellem gensidigt afhængige offentlige og private aktører
Styringsdiamanten
Består af fire akser, der muliggør sammenligning mellem forskellige styringsparadigmer:
(1) Centralisering vs. Decentralisering af hvor styringsbeslutningerne træffes. (2) Værdiernes rolle: alle styringsparadigmer varierer i forestillingen om det ønskværdig. (3) Aktørs rolle: omhandler hvor aktivt styringsparadigmet inddrager samfundsmæssige aktører i styringen (4) Anvendelsen af incitament styring som adfærdsregulerende: gennem belønning og straf kan styringsparadigmer i større eller mindre grad benytte sig af dette for at regulere aktørs adfærd (5) Vægt på horisontal koordiantion.
Profession
Der findes to måder at forstå professioner: funktionalisme og neo-weberiansk. Ved funktionalisme anses professioner som noget der tjener en funktion i samfundet. Derudover er der det neo-weberianske perspektiv, hvor man anser professioner som faggrupper, der stræber efter magt i samfundet
