OF hurtig Flashcards
Udvalgsstyre
Ved udvalgsstyret består forvaltningen af en række udvalg, der er ledet af kommunaldirektøren (borgmesteren). Disse udvalg repræsenterer en mini kommunalbestyrelse, altså er alle partier repræsenteret. Her bruges der kollegialt styre hvilket betyder at alle i kommunalbestyrelsen af et fælles ansvar for de beslutninger, der tages i udvalgene. Der skal være et økonomiudvalg plus et andet stående udvalg, men der vil typisk være flere end dette. Denne model er den mest anvendte i DK, men i f.eks. Aarhus har man margistratstyre, hvilket betyder at kommunen er bygget op som en miniregering, derudover kan der være udvalgsløst styre som i Skanderborg
Direktionsmodellen og forvaltningsmodellen
Sektormodellen (forvaltningsmodellen):
Her er Kommunaldirektøren den øverste embedsmand. Derudover er der en række forvaltningschefer med ansvar for hvert deres område. Der er en chefgruppe, der består af kommunaldirektøren og forvaltningscheferne. Her er den en tæt kontakt mellem udvalgene og forvaltningscheferne.
Direktiosnmodellen:
Her har man en direktion bestående af kommunaldirektør og koncerndirektører. Denne direktionen er et kollektivt organ. I dette tilfælde er forvaltningscheferne er ikke en del af direktionen
Principal agentmodellen
P/A-modellen har en række antagelser herunder: antagelser om informationsasymmetri (pendant til informationsproblemet), præferencedivergens og at agenten har indflydelse på principalens pay-off. Disse kan føre til moral hazard, hvilket sker hvis agenten ikke gør hvad principalen ønsker. Derudover kan det også føre til adverse selection hvis man vælger en agent, der ikke kan løse de mål/problemer principalen opstiller
Den udvidede P/A-model
Waterman og Meier laver en uvidede P/A-model. Dertil opstiler de to scenarier der beskriver hvordan graden af konflikt og information påvirker dynamikkerne mellem principalen og agenten. De stiller spørgsmål ved hvad der ville ske hvis, der ikke er informationsasymmetri eller hvis der ikke er præferencekonflikt mellem agenten og principalen. Figur 1 viser en situation hvor der er målkonflikt. Hvis Ps informationsniveau er højt og As er lavt vil der være tale om ‘patronage system’, hvor agenten agerer som en form for assisent for principalen. Hvis både P og A har lav information vil der være tale om ‘bumber sticker politics’ her er agentens rolle mindre vigtig. Hvis P har lav information og A har høj information er der tale om den klassiske P/A model. Hvis både P og A har høj information er der tale om ‘advocacy coalitions’, her vil agenten arbejde sammen med en principal og modarbejde den anden.
Ved figur 2 er der tale om mål-enighed. Hvis Ps informationsniveau er højt og As er lavt vil der være tale om ‘Platos republic’, hvor agenten blot udfører principalens opgaver. Hvis både P og A har lav information vil der være tale om ‘Theocracy’ her vil der være enighed om en opgave men usikkerhed omkring hvordan dette skal gøres. Hvis P har lav information og A har høj information er der tale om ‘bottom line’ her vil man se noget der ligner Webers idealtype. Hvis både P og A har høj information er der tale om ‘Policy subsystemer’, her vil der opstå et tillidsforhold mellem P og A og de vil arbejde sammen
Styringsmodeller
Le Grand knights og knaves handler om hvorvidt styringsinstrumenter virker påvirkes af de offentlige ansattes motivation og brugernes handlingskapaciteter. Her kan de ansatte være knight (PSM, altruistiske) og knaves (ydre motivation, egennytte.). Borgerne kan beskrives som værende dronninger (høj handlingskapacitet) eller bønder (lav handlingskapacitet). Ud fra disse typer, opstiller han fire modeller for styring (trust (knights og bønder - fokus på knights), mistrust (knaves og bønder - fokus på knaves), voice (knights som ikke er paternalistiske og dronninger - fokus på at lytte til borgernes “stemme” og choice (knaves og dronninger (og lidt knights) - fokus på at tiltrække brugere så man selv har det godt). Crowding out/in handler om hvorvidt styringsinstrumenterne understøtter motivstionstypen. Gør den ikke det kan det føre til mindre motivation for de ansatte.
Definition af ansvar
I OF handler ansvarlighed om at kunne give svar for ens handlinger – altså hvorfor gør man som man gør. Det danske ord ‘ansvarlig’ er lidt for bredt og dækker over flere aspekter - derfor lidt bedre med de engelske betegnelser: Accountability vs. Responsibility. At blive holdt ansvarlig (at stå til ansvar) vs. At være ansvarlig for at opgaven løses.
Ansvarlighed som dyd og mekanisme
Ansvarlighed som dyd er et normativt koncept der bruges til at vurdere aktørernes adfærd ud fra normer, altså hvordan bør vi agere ansvarligt. Denne varierer afhængig af rolle, institutionel kontekst og over tid. Der er syv kriterier for hvordan vi normativt kan få et embedsværk der agerer ansvarligt (lovlighed, sandhed, faglighed, udvikling og samarbejde, ansvar og ledelse, åbenhed om fejl og til sidst partipolitisk neutralitet). Ansvarlighed som mekanisme handler derimod om en institutionel relation hvor en aktør kan blive holdt ansvarlig af et ‘forum’. Her skal accountability-relationen være til stede for at man kan tale om ansvarligheds-mekanismen
Police patrols, fire alarms og deck-stacking
Police patrols er en form intern proaktivt, direkte tilsyn, hvor Folketinget selv overvåger agentens aktiviteter for at opdage lovovertrædelser. Altså “Måden Folketinget holder øje med sig selv”. Det består af en form for centraliseret kontrol = Tilsynet udføres direkte af Folketinget og intern proaktiv aktivering af kontrol = Tilsynet sker løbende og søger aktivt at opdage fejl, før de bliver store problemer. Fire-alarms er modsat en reaktiv, decentraliseret tilsynsform, hvor borgere, organisationer eller pressen kan “slå alarm” ved problemer. Det er altså “Måden offentligheden holder øje med Folketinget”. Det består af decentraliseret kontrol = Folketinget opsætter rammer, men tilsynet udføres af eksterne parter. Derudover ekstern reaktiv aktivering af kontrol = Folketinget reagerer først, når der rapporteres et problem
Deck-stacking omhandler politikerens brug af administrative procedurer for at sikre, at beslutningsprocesser i bureaukratier favoriserer bestemte politiske interesser → hvem er det egentlig vi gerne vil have der har adgang til bestemte ting? I stedet for at vælge specifikke politiske udfald på forhånd, skaber politiske ledere administrative rammer, der sikrer, at de grupper, der var centrale i lovgivningsprocessen, stadig har indflydelse i fremtidige beslutninger, selv når koalitionen er opløst
the blame game
The blame game indeholder blame-avoidance og credit-claiminig. Førstnævnte betyder at man giver andre aktører ansvaret for en givent opgave hvis det er noget der kan risikeres at være upopulært f.eks. blandt vælgerne. Credit-claimaing er modsat at en aktør selv tager ansvaret for en opgave hvis det er noget der er populært blandt vælgerne.
Koordination som process og endemål
Koordination som endemål: lykkedes det at øge den samlede nytte når flere aktører tilsammen har indflydelse på skabelsen af offentlig værdi. Koordination som proces: Tiltag der leder frem mod at sikre et godt koordinationsresultat mellem aktører der har indflydelse på resultatet
Positiv og negativ koordination
Ved positiv koordination handler det om at aktører ved koordination maksimerer den samlede målopfyldelse, dvs. opnåelse af den størst mulige samlede nytte. Knyttes til Kaldor-kriteriet: hvor størst mulig nytte opgøres som en som nettoforbedring (dvs. kan være nogen, der taber og nogen der vinder, men vinderen vinder mere end taberen taber og kan i princippet betale taberen). Ved negativ koordination handler det om at aktører ved koordination sikrer, at ingen aktører ved nye tiltag stilles dårlige end udgangspunktet. Dvs. undgå negative eksternaliteter (spillover-effekter). Knyttes til Pareto-kriteriet: der opnås velfærds(nytteforbedringer), når mindst en stilles bedre, ingen stilles værre.
Vertikal og horisontal koordination
Helt overordnet kan man også opdele koordination som værende vertikal og horisontal. Horisontal koordination henviser til, at koordinationen foregår mellem aktører på samme forvaltningsniveau. Dette kan således være når flere kommuner afstemmer deres adfærd med hinanden. Vertikal koordination er derimod når aktører forsøger at påvirke aktørers adfærd på et andet forvaltningsniveau. Når staten koordinerer med kommunerne i forhold til klimapolitiske målsætninger, er det således et eksempel på vertikal koordination, da staten befinder sig på et højere forvaltningsniveau end kommunerne
Hierarkisk og forhandlet koordination
Kigger man i stedet på måden hvorpå koordination foregår, er hierarkisk- og forhandlet koordination vigtigt. Hierarkisk koordination sker, når en tredje aktør instruerer de andre aktører (Scharpf, 1994: 28). Dette kan for eksempel være hvis regeringen instruerer kommunerne i hvilke konkrete klimatiltag, der passer med regeringens ønske om at opnå deres klimamål, hvorfor denne form for koordinering kun finder sted vertikalt. En udfordring ved denne måde at koordinere er dog informationsproblemet. Dette indebærer, at staten kan have manglende information om, hvad de bedste klimaløsninger er lokalt, modsat kommunerne, der er tættere på borgerne og de konkrete klimatiltag (ibid.: 33). Hierarkisk koordinering har yderligere den problematik, at alle aktører antages at være egennyttemaksimerende, hvilket sammen med informationsasymmetri mindsker fordelene ved hierarkisk koordinering (ibid.: 34).
Forhandlet koordination sker når aktører sammen indgår en aftale om en løsning, hvorfor det både kan foregå vertikalt og horisontalt (ibid.: 35). Her er der dog også en række problematikker, hvor forhandlerens dilemma er helt central. Dilemmaet opstår, når flere aktører har modsatrettede incitamenter. Hver aktør ønsker at opnå mest muligt fra forhandlingen, men frygter samtidig at blive udnyttet af de andre. Dette skaber en risiko for, at aktører undlader at samarbejde fuldt ud, af frygt for at give for mange indrømmelser, hvilket kan gøre det svært at nå til enighed. Denne problematik forstærkes desto flere uafhængige aktører, der deltager i forhandlingerne, også kaldet det store-N problem (ibid.: 36).
Forhandlet koordination I hierarkiets skygge
Ovenstående viser, at der er udfordringer ved at koordinere både horisontalt og vertikalt, og derfor kan det være relevant at spørge, hvordan aktører alligevel formår at koordinere. Scharpf peger på, at dette kan ske gennem “forhandlet koordination i hierarkiets skygge” (ibid.: 37), hvor horisontal koordination indlejres i vertikal koordination. Aktører på samme niveau koordinerer med hinanden, men er underlagt truslen om hierarkiske indgreb fra en overordnet aktør, hvis de ikke når en løsning. Derved undgås mange af de problemer, som andre koordinationsmetoder har.
Formel organisationsstruktur
Formel struktur omhandler arbejdsdeling, specialisering, koordinering, fordeling af autoritet og styringsredskaber.
Uformel organisationsstruktur
Åben organisationsstruktur
Administrative groupings
Disse er, at de offentligt ansatte betragter og sammenligner borgere ud fra de “grupper” de er en del af. Derfor får de hjælp og service relativt til andre i samme gruppe. Man bliver ikke vurderet individuelt, men ud fra gruppen.
Forvaltningspolitiske styringsrationaler
Et forvatningspolitisk styringsrationale er en analytisk doktrin eller paradigme, som både kan handle om hvad den offentlige forvaltning bør være (normativ) eller hvordan den kan se ud og skal håndtere den offentlige forvaltning (konkret). Omhandler en prioritering mellem forskellige hensyn. Disse bliver typisk påvirket af tendenser og strømme fra fx udlandet. Disse doktiner/paradigmer bygger ofte ovenpå hinanden (layering), kan eksistere på samme tid (holdningssag) og er en del af et pendul (mellem effektivitet og lighed/samordning)
Old public management
Hierarkisk organisering: specialisering, dvs. klar og entydig arbejdsdeling
Entydige over- underordnelsesforhold. Beslutninger træffes på grundlag af generelle regler og med krav om skriftlighed. Eksempel med embedsmændene: Ansættes efter faglige kvalifikationer (merit), Livslange karrierer, Politisk neutrale
New Public management
Overordnet: Det er en moderne reform retning, der søger at effektivisere den offentlige sektor ved at anvende ledelsesprincipper fra den private sektor. NPM handler om at skabe en mere markedsorienteret forvaltning med fokus på konkurrence, resultatmåling og brugerorientering. Et af de centrale principper i NPM er, at offentlige institutioner skal fokusere på resultater og kvaliteten af de ydelser, de leverer, snarere end blot processerne bag dem. Dette betyder, at måling af effektivitet og produktivitet spiller en større rolle. Eksempler: Konkurrenceudsættelse af offentlige opgaver, Brugertilfredshedsmålinger, Incitamentsstrukturer for ansatte i den offentlige sektor. Der adskilles mellem blød og hård NPM: sidstnævne har fokus på økonomiske incitamenter, mens førstnævnte måler resutlaterne af organisationernes arbejde.
New public governance
Hvorfor er New Public Governance et styringsparadigme? NPG er et modsvar til NPM og er en organisering af den offentlige sektor, hvor der er mere fokus på helhedstænktning/samorden. De bryder hermed med rationel choice. Ses også som mulighederne for at erstatte hierarkisk og markedsbaseret styring med netværksstyring baseret på samarbejde mellem gensidigt afhængige offentlige og private aktører
Styringsdiamanten
Består af fire akser, der muliggør sammenligning mellem forskellige styringsparadigmer:
(1) Centralisering vs. Decentralisering af hvor styringsbeslutningerne træffes. (2) Værdiernes rolle: alle styringsparadigmer varierer i forestillingen om det ønskværdig. (3) Aktørs rolle: omhandler hvor aktivt styringsparadigmet inddrager samfundsmæssige aktører i styringen (4) Anvendelsen af incitament styring som adfærdsregulerende: gennem belønning og straf kan styringsparadigmer i større eller mindre grad benytte sig af dette for at regulere aktørs adfærd (5) Vægt på horisontal koordiantion.
Profession
Der findes to måder at forstå professioner: funktionalisme og neo-weberiansk. Ved funktionalisme anses professioner som noget der tjener en funktion i samfundet. Derudover er der det neo-weberianske perspektiv, hvor man anser professioner som faggrupper, der stræber efter magt i samfundet
Typer af motivation
Det er et spektrum for motivation, hvor man på den ene side har ydre motivation, som har fokus på egennytte og bliver motiveret af økonomiske incitamenter. På den anden side har man den indre motivation, hvor man bliver motiveret af autonomi, kompetencer og lignende indre egenskaber. Modsat ydre motivation, så kan økonomiske incitamenter svække den indre motivation. I midten er der PSM, som er den særlig motivation for offentligt ansatte, hvor deres motivation er at yde en god service og gøre noget godt for samfundet. Dette kan kaldes for en internaliseret ydre motivation, hvor økonomiske incitamenter heller ikke er fremmende for motivationen.
Motivation og styring
Le Grand knights og knaves handler om hvorvidt styringsinstrumenter virker påvirkes af de offentlige ansattes motivation og brugernes handlingskapaciteter. Her kan de ansatte være knight (PSM, altruistiske) og knaves (ydre motivation, egennytte.). Borgerne kan beskrives som værende dronninger (høj handlingskapacitet) eller bønder (lav handlingskapacitet). Ud fra disse typer, opstiller han fire modeller for styring (trust (knights og bønder - fokus på knights), mistrust (knaves og bønder - fokus på knaves), voice (knights som ikke er paternalistiske og dronninger - fokus på at lytte til borgernes “stemme” og choice (knaves og dronninger (og lidt knights) - fokus på at tiltrække brugere så man selv har det godt). Crowding out/in handler om hvorvidt styringsinstrumenterne understøtter motivstionstypen. Gør den ikke det kan det føre til mindre motivation for de ansatte.
Lipsky
Han mener, at det er de offentligt ansatte som er “the real policy-makers”, da det er disse, som i sidste ende skal føre politikken ud i livet. Dette er da markarbejderne er i tæt kontakt med borgerne, har et relativt stort skøn og er i et krydspres. Disse er altid sat i et krydspres mellem uendelig efterspørgsel og begrænsede ressourcer. Dette fører til, at de benytter copingmekanismer Begrænsning af efterspørgsel (omkostninger til borgerne), rationering af service (creaming; bias deservingness), automatisering af service og aktivitet (behandler alle ens) samt kontrol over klienten. Dette kan skabe mere ulighed.
Ledelse af de offentlige ansatte
Når man snakker om ledelse af de offentlige ansatte kan man snakke om transaktionsledelse og transformationsledelse.
Perspektiver mellem borgere og forvaltningen
Der er tre forskellige perspektiver for hvordan man kan forstå borgernes relation til forvaltningen: magt, bruger og samproduktion. Ved magtrelationen forstår man borgerne som modtagere af offfentlig service, de er altså passive. Ved bruger relationen forstås borgerne som en form for kunde med exit og voice. Ved samproduktion ses borgerne som en form for medspiller hvor brugeren og de ansatte er gensidigt afhængige.
Administrative byrder
Administrative byrder skaber ulighed (f.eks. ældre der ikke kan finde ud af teknologi eller ikke kan køre sig selv til et hospital, der er langt væk). Herunder findes der tre typer af omkostninger efterlevelses-omkkostninger, psykologiske omkostninger og læringsomkosntinger. Administrative byrder handler om mødet mellem borger og stat, hvor fokus er på hvad staten gør og hvordan borgerne oplever dette (Modsat fx Lipsky og motivationsteori, som har fokus på de offentligt ansattes oplevelser). Disse byrder kan I sidste ende skabe ulighed fordi de typisk er de mest udsatte der rammes hårdest af disse. Denne teori passer med magtperspektivet.
At stemme med fødderne
Tiebout-modellen foreslår, at borgere kan “stemme med fødderne” ved at flytte til kommuner, der bedst matcher deres præferencer for offentlige ydelser og skatter. Dette skaber konkurrence mellem kommuner og kan føre til en mere effektiv ressourceallokering. Denne teori passer med brugerperspektivet.
Exit og voice
Hvis borgerne er utilfredse kan de benytte exit eller voice. Exit handler om at de kan skifte til en anden service eks en anden skole. Voice handler om at de kan give lyd på deres utilfredshed. exit vil typisk have højest betydning, men dette er dog ofte ikke reelt muligt. Denne passer også med brugerperspektivet.
Top-down og buttom-up (Matlands syntese)
Som evalueringsstandard kigger man på hvorvidt implementeringen er en succes eller ej, der er altså fokus på output/outcome. Bottom-up handler om, hvorvidt problemerne faktisk bliver løst, mens top-down handler bare om, hvorvidt de politisk fastsatte mål opnås. Som en analytisk ramme handler det om at forstå implementeringsprocessen. Her mener top-down, at det er politikerne, politikdesign osv. der er vigtigst for at forstå implementeringsprocessen, hvor bottom-up modsat mener, at det er de involverede aktører og herunder medarbejderadfærd, interorganisatorisk adfærd osv, der er vigtigst til at forstå implementeringsprocessen, det er altså en form for proces
Disse perspektiver kombineres i Matlands syntese, hvor han mener at begge perspektiver er vigtige. Derudover har han mere fokus på perspektiverne som en analytisk ramme frem for som en evalueringsstandard. Hans syntese handler om hvad implementeringen afhænger af ud fra niveau af usikkerhed og niveau af konflikt (administrativ, politisk, eksperimentel eller symbolsk). Administrativ implementering finder sted ved lav konflikt og lav ussikerhed og afhænger I høj grad om ressourcer. Politisk implementering finder sted ved høj konflikt lav ussikerhed og afhænger af magtforhold. Eksperimentel implementering finder sted ved lav konflikt og høj ussikkerhed og afhænger af omgivelserne. Symbolsk implementering finder sted ved høj konflikt og høj ussikkerhed og afhænger af koalitioner på mikroniveau.
Politikdesign og implementeringsmodellen
Den integrerede implementeringsmodel skal forstås som en analyseramme af hvordan politiske beslutninger går fra en aftale til virkelighed. Her er politikdesign det led som kommer lige inden den faktiske implementeringsproces. Politik-designet består af mål, et sæt af midler til at opnå disse mål, en fastlæggelse af ansvar samt en finansieringsramme. En manglende implementering af aftalens mål kan skyldes et brud i kausalkæden i politikdesignet, hvor de valgte politikinstrumenter ikke muliggør opfyldelse af reformens mål
ImplementeringsprocessenImplementeringsprocessen
Interorganisatorisk adfærd handler om koordinering mellem organisationer, hvorimod medarbejderadfærd handler om hvorledes medarbejderne implementerer politikken.
Mis/fit
Hvordan den givne politiske beslutning passer med den kontekst, som den implementeres i
Jo mindre fit, desto større sandsynlighed er der for, at der bliver udfordringer i implementeringsprocessen
Budgetteorier
Inden for budgetteori findes der tre overordnede teorier: Inkrementalisme, efterspørgselsteori og udbudsteori. Inkrementalisme teorien tager udgangspunkt I det foregående års budget hvoreffter man laver marginale ændringer. Efterspørgeslesteorien bygger på omgivelserne altså vælgernes præferencer eller politiske ideologier. Udbudsteori dækker over at forklaringen på de offentlige budgetter findes internt I den offentlige forvaltning altså er det de ansattes interesser der er afgørende
Udgiftsadvokater og udgiftsvogtere
Når man snakker om budgetlægning karakteriserer man to forskellige typer: udgiftsvogtere og udgiftsadvokater. Advokaterne vil typisk advokere for at der skal bruges flere penge på et område – disse personer vil typisk være til stede I forvaltningsorganer. Vogterne vil modsat gå efter at ‘beskytte’ budgetterne så der ikke bruges for mange penge. Disse vil typisk være I de økonomiske organer såsom finansministeriet på statsligt niveau eller I et økonomisk udvalg spå kommunalt niveau.
Førstnævntes strategier omhandler enten klientellet eller resultaterne. De kan enten mobilisere deres klientel eller forsøge at udvide det. De kan også vælge at præsentere deres resultater på en smart måde. Er det et upopulært måde er det en god ide at præsentere resultaterne så kombliceret som muligt, er det modsat et populært emne er det en god ide at præsentere resutlaterne så simpelt som muligt. Derudover er det en god ide ikke at altid at opfylde alle målene – fordi man her kan risikere at få mindre økonomi ved næste budget. Udgiftsvogternes strategier bygger på at de blandt andet kan tydeliggøre hvad disse omkostninger betyder (bruger man flere penge her skal vi bruge færre penge andre steder), derduover er budgetloven en af de mest effektive strategier.
Budgetmodeller
Når man skal lægge et budget er der tre måder at gøre det på marginal, ramme og taxameter. Marginalbudgettering tager udgangspunkt I sidste års budget hvorefter man undersøger om der er brug for justeringer. Dette betyder dog også at der sjældent argumenteres for besparinger hvorfor det er en ret dyr model. Fordelen er dog at der er decentral indflydelse. Ved rammebudgettering vedtager man en samlet ‘ramme’ for budgettet samt en række ‘del-rammer’ for nogle områder. Derefter indhenter man budgetbidrag og undersøger om disse passer med de vedsatte rammer. Med denne medtode får man et tidligt overblik og god mulighed for styring. Dog kan delrammerne blive opfatte som rettigheder og der er derfor risiko for at disse overskrides. Ved taxameterbdugettering får man penge pr producerede enhed + et krav om serviceniveau. Dette er eksempeltvist på skolerne der får penge pr elev der genenmfører. Fordelen er her at det skaber en sammenhæng mellem budget og aktivtet – skolerne får altså gevinst for at være gode, hvilket kan skabe gode incitamenter og konkurrence. Ulempen er dog at man beholder nogle elever I skolen der egentlig ikke burde (kvantitet over kvalitet) og at udgifterne er svære at kontrollere.
Rationalitetsprincippet og legalitetsprincippet
Rationalitetsprincippet omhandler en rationel tankegang med enten begrænset eller fuld rationalitet. Her laves en reform så den har de bedste indfrielse af målene. Legitimitets-princippet omhandler at man lave reformer ud fra legitime handlinger. Dette kan være baseret på faggruppers normer og værdier eller efter isomorfi, hvilket betyder at en handling er legitim fordi andre har gjort det samme. Dette kan have betydning for hvordan man forstår reformer: (1) Reformer forstås som resultat af stræben efter indfrielse af legitime mål (rationalitet og legitimitet). (2) Reformer skal især forstås som resultat af magtkampe (Rationalitetslogik, ikke legitimitetslogik) (3) Reformer skal især forstås som resultat af påvirkning fra omgivelserne (Legitimitetslogik og ingen rationalitetslogik) (4) Reformer skal især forstås som resultat af tilfældigheder (Hverken rationalitets- eller legitimitetslogik)
