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HS22 - A&O (Teil 1) > Teamarbeit > Flashcards

Teamarbeit Flashcards

1
Q

Klassisches Modell der Gruppenentwicklung (Tuckman)

A
  1. Forming: Gruppe lernt sich kennen; hohe Unsicherheit
  2. Storming: erste Konflikte und Machtfragen; noch kein hohes Zusammengehörigkeitsgefühl
  3. Norming: Ruhe, Akzeptanz und Entwicklung von Teamgeist und Normen
  4. Performing: gemeinsame Aufgaben, Fokus auf Leistung
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2
Q

klassische Arbeitsgruppen

A
  • funktions- und arbeitsteilig organisiert
  • Mitglieder erhalten von Vorgesetzen Anweisungen zur Erfüllung der
    gemeinsamen Arbeitsaufgabe
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3
Q

Fertigungsteams

A
  • übernehmen im Ggs. zu klassischen Arbeitsgruppen weitere Funktionen wie Qualitätssicherung
  • administrative und dispositive Aufgaben bleiben beim Vorgesetzten
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4
Q

Teilautonome Arbeitsgruppen

A
  • übernehmen ganzheitliche Aufgaben eigenverantwortlich
  • d. h. die Gruppe führt Steuerungsfunktionen innerhalb vorgegebener
    Rahmenbedingungen selbst aus
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5
Q

Projektteams

A
  • meist heterogen zusammengesetzte Gruppen
  • eingesetzt für Entwicklung innovativer Produkte oder Lösungsfindung
  • zeitlich befristet
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6
Q

Qualitätszirkel

A
  • kleine Gruppen von Mitarbeitenden unterer Hierarchieebenen
  • treffen sich freiwillig regelmässig zur Bearbeitung selbstgewählter
    Probleme aus ihrem Arbeitsbereich
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7
Q

Teams für Extremsituationen

A
  • aus hoch qualifizierten Mitarbeitern
  • diese bearbeiten dringende, unvorhersehbare, voneinander abhängige und folgenschwere Aufgaben
  • veränderbare Teamzusammensetzung (z. B. Krisenstäbe bei
    Katastrophen)
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8
Q

Was zeichnet Teams aus?

A
  • Interdependenz: enge zeitliche und inhaltliche Zusammenarbeit -> soziale Verpflichtung
  • geteilte Ziele: mind 1 gemeinsames Ziel
  • Reflexivität: systematischer Austausch und Anpassung von Zielen und Prozessen
  • Beschränktheit: wer gehört uum Team und wer nicht?
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9
Q

Teams im virtuellen Kontext: Mitarbeitende

A
  • Selbstmanagement
  • Prokastination
  • Introversion vs. Extraversion
  • Abgrenzung von Berufs- und Privatsphäre
  • Alter
  • Häusliche Rahmenbedingungen
  • Tag strukturieren
  • Eine To-Do-Liste führen
  • Geeigneten Arbeitsplatz einrichten
  • Rituale finden: Arbeitsbeginn und -ende
  • Pausen planen und machen
  • Kontakte pflegen
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10
Q

Teams im virtuellen Kontext: Vorgesetzte

A
  • Kommunikative Normen setzen
  • Regeln etablieren
  • Individueller Jour fix
  • Zielvereinbarungen
  • Raum für Informelles schaffen
  • Wir-Zeiten und gemeinsame Rituale etablieren
  • Abtauchen ansprechen
  • Gerechtigkeitsaspekte thematisieren
  • Medium mit Gesprächsinhalt synchronisieren
  • Aktives Kalibrieren neuer Arbeitsformen
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11
Q

Input-Prozess-Output-Modell der Teameffektivität

A
  • Input: organisationaler Kontext, Aufgabenstruktur, Gruppenzusammensetzung
  • Prozess: Normen, Entscheidungsfindung, Kommunikation, Koordination, Kohärsion
  • Output: Leistung, Zufriedenheit
    -> Rückkopplung
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12
Q

Input-Prozess-Output-Modell der Teameffektivität

Wichtige Aspekte im organisationaler Kontext -> Input

A
  • Gestaltung der Umwelt
  • Unterstützung durch Management
  • Lohnsystem
  • Personalentwicklung und Training
  • Technologie
  • Führung
  • Aufgabenstruktur
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13
Q

gute Führungsansätze

A
  • Transformationale Führung (Führung von oben)
  • Empowerment (Führung von unten): Vermittlung von Selbstmanagement-Fähigkeiten
  • partizipative Zielsetzung mit Feedback: Team und Führung legen gemeinsam Ziele fest
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14
Q

Aufgabenstruktur nach Steiner

A
  • additiv; bestimmt durch Summe aller Mitglieder (z.B. Gewicht bewegen)
  • konjunktiv; bestimmt durch schwächstes Mitglied (z.B. Fliessband)
  • disjunktiv; bestimmt durch stärkstes Mitglied (z.B. Problemlösen)
  • kompensatorisch; bestimmt durch Mittelwert aller Mitglieder (z.B. Schätzung eines unbekannten Werts)
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15
Q

Gruppenzusammensetzung und Effektivität

A

Positive Effekte auf Teameffektivität:
- Mittelwert der Intelligenz
- Persönlichkeit (Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität, Offenheit)
- günstige Eigenschaften (Kollektivismus, Präferenz für Teamwork)
- psychologische Diversität

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16
Q

demografische Diversität

A

-> Oberflächenmerkmale: Alter, Geschlecht, ethnischer/kultureller Hintergrund

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17
Q

psychologische Diversität

A
  • Betrifft Eigenschaften und Einstellungen
  • KSAOs (knowledge skills ability and others), Persönlichkeit, Einstellungen, Werte, Überzeugungen…
  • Oft auch bzgl. aufgabenbezogenen Merkmalen: Heterogenität bzgl. Wissen, Qualifikation und beruflichem Hintergrund
  • Kann vor allem bei komplexen Problemen durch vertiefte Informationsverarbeitung zur Gruppenleistung beitragen
18
Q

psychologische Effekte von Diversität

A
  • geringere Einigkeit bei Werten und Zielen
  • Uneinigkeit bei Projekten und Prioritäten
  • unterschiedliche Analyse von Situationen -> unproduktive Kommunikation
  • Uneinigkeit über geeignetes Verhalten

ABER: Metanalyse zeigt, dass es bei psychologischer (nicht aber demografischer) Diversität positiver Effekt auf Leistung gibt

Studie Harrison:
- anfängliche negative Effekte von demografischer Diversität werden schwächer
- positive Effekte von psychologischer Diversität werden stärker
-> Ausmass der Interaktionen ist relevant

19
Q

Funktionen von Normen

A
  • Orientierung
  • Selektion
  • Stabilisierung
  • Koordination
  • Prognose
20
Q

Wichtige Prozesse bei Entscheidungsfindung

A
  • Analyse der Aufgabe: Randbedingungen, Ressourcen, Schwierigkeiten
  • Zielfestlegung: Identifikation relevanter Ziele, Prioritäten setzen
  • Strategieentwicklung und Umsetzung: Handlungsplanung, Anpassung von Plänen bei Änderungen

-> bei guter Umsetzung positive Effekte auf Teamleistung und Zufriedenheit der Teammitglieder

21
Q

Relevantes sozialpsychologisches Phänomen bei Entscheidungsfindung

Groupthink

A

Konsens in Gruppe mit hoher Kohäsion ist wichtiger als Finden der besten Lösung

22
Q

Relevantes sozialpsychologisches Phänomen bei Entscheidungsfindung

Gruppenpolarisation

A

Einstellungen werden innerhalb der Gruppe extremer

23
Q

Relevantes sozialpsychologisches Phänomen bei Entscheidungsfindung

Risky-Shift Phänomen

A

Riskantere Gruppenentscheidungen als Einzelentscheidungen

24
Q

Mögliche negative Effekte auf Leistung

A
  • Motivationsverluste
  • Koordinationsverluste
  • ineffiziente Kommunikation
25
Q

Motivationsverluste in Gruppen

A
  • soziale Angst bei Anwesenheit anderer
  • soziales Faulenzen (Zurückhaltung, da es andere schon machen werden)
  • Trittbrettfahren (bewusste Zurückhaltung, bei subjektiv unwichtigen Einzelbeiträgen)
  • Gimpel/Sucker Effekt (Anpassung an das Verhalten anderer; z.B. ans Trittbrettfahren)
26
Q

Wie Motivation steigern, wenn einzelner Beitrag nicht belohnt wird?

A
  • ökonomische oder soziale Anreize für individuelle Beiträge oder Gruppenergebnis
  • leistungsbezogenes Feedback (aus der Aufgabe oder von extern)
  • intrinsisch interessante Aufgabe
27
Q

wie Motivation steigern, wenn einzelner Beitrag nicht gebraucht wird?

A
  • Wichtigkeit der einzelnen Beiträge erhöhen
    -> Teilaufgabe schwieriger machen
    -> Beitrag einzigartig und entscheidend für Zielerreichung machen
28
Q

Wie Motivation steigern, wenn Beitrag zu kostspielig erscheint?

A
  • Umwandlung der Gruppenaufgabe in Einzelaufgaben
  • Feedback über Beitrag der anderen
  • Information, dass Freeriding etc. sanktioniert wird
29
Q

Motivationsgewinne in Gruppen

A
  • Motivationsförderung durch Anwesenheit anderer
  • soziale Kompensation (für schwächere aus Gruppe aufopfern)
  • sozialer Wettbewerb (Anstrengung, um andere zu übertreffen)
  • Köhler-Effekt (zusätzliche Anstrengung der Schwächeren, um nicht für schlechte Leistung verantwortlich zu sein)
30
Q

Beispiel für Koordinationsverlust

Ringelmann-Effekt

A
  • je mehr Leute gemeinsam Klatschen oder Schreien, desto geringer ist Engagement der einzelnen
  • es werden mehr Ideen produziert, wenn jeder selbst sammelt, als wenn es interaktiv ist
31
Q

wichtige Prozesse bei Koordination und Kommunikation

A
  • Überwachung der Zielerreichung (Fortschritt & Austausch darüber)
  • Überwachung des Systems (Ressourcen, Umgebung)
  • Team-Monitoring & Backupverhalten (Feedback, Coaching)
  • Korrdinationsverhalten

-> hat postive Effekte auf Teamleistung & Zufriedenheit der Teammitglieder

32
Q

2 Verfahren bei Teamdiagnose

A
  • Prozessanalytische Verfahren: Beobachtungsdaten zb anhand Interaktion-ProzessAnalyse
  • strukturanalytische Verfahren: Fragebogendaten -> subjektive Wahrnehmung der Teammitglieder zB anhand des Teamklima-Inventars oder FAT
33
Q

Ablauf einer Teamentwicklung (5 Phasen)

A
  1. Diagnosephase: Erwartungen, Ziele, Rahmenbedingungen & Zeitrahmen festlegen
  2. Kontaktphase: Ermittlung des IST-Zustands
  3. Planungsphase: Training zusammenstellen
  4. Durchführungsphase: Transfersicherung aus Teamentwicklung in Arbeitsalltag
  5. Evaluation: Beewrtung nach der Teamentwicklung -> Erfolgskontrolle
34
Q

Faktoren, die die Meeting-Zufriedenheit beeinflussen

A
  • Verhalten der Teilnehmenden: Dominantes oder passives Teilnehmerverhalten, Abschweifen, Interaktionsverhalten (Unterbrechungen, Konsensbereitschaft, Wertschätzung, Konflikte)
  • Meeting-Vorbereitung und Zeitumgang: pünktlich anfangen und enden, Tagesordnung, klares Besprechungsziel, relevante Themen
  • Randbedingungen: Essen & Trinken, Räumlichkeit, Temperatur
  • Führungsverhalten: mitarbeiterorientiert führt zu Zufriedenheit, aufgabenorientiert führt zu Zufriedenheit und Effektivität
35
Q

Ziel des ProMES

A

= Productivity Measurement and Enhancement System
-> Kombination der Erwartungstheprie, Feedback-Interventions-Theorie und partizipativer Zielsetzung
-> Steigerung der Produktivität einer Arbeitsgruppe durch partizipative Zielsetzung, Leistungsmessung & Feedback

36
Q

Ablauf ProMES

A
  1. Bildung eines Entwicklungsteams
  2. Identifikation der Ziele (4-8 vollständige, klar formulierte, verträgliche und repräsentative Ziele)
  3. Indikatoren zur Beurteilung der Zielerreichung (1-5 pro Ziel -> müssen messbar, ökonomisch & bedeutsam sein)
  4. Entwicklung der Bewertungsfunktionen (Kontingenzen festlegen: Nullpunkt, Maximum, Minimzm, welche Indikatoren sind am wichtigsten etc.)
  5. Gestaltung des Rückmeldesystems (schriftlicher Bericht an Mitarbeiter und Management einer Arbeitsperiode)
  6. Rückmeldung geben & besprechen (kontinuierliches Feedback, Gespräch mit Mitarbeitern und Bericht erstellen)
37
Q

motivationale Aspekte von ProMES

A

Partizipative Zielentwicklung:
- Förderung der Akzeptanz von Entscheidungen
- Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung
- Höheres Zielcommitment

Messung & Feedback:
- Erhöht Wissen, was und wie zu tun ist → Zielklarheit,
- Verständnis und Entwicklung effektiverer Strategien
- Erleben der eigenen Leistungsfähigkeit → erhöht Selbstwirksamkeit
- Verbesserung der Handlungs‐Ergebnis‐Erwartungen

38
Q

Befunde zu ProMES

A
  • grosse Effekte
  • Ansteigende stabile Effekte über Zeit
  • Feedback alleine ist schon sehr effektiv, Zielsetzung und Anreizsystem macht nicht mehr viel aus
39
Q

Partizipatives Produktivitätsmanagement wirkt besonders gut:

A
  • stabile Gruppen (Struktur)
  • bei Unternehmen mit wenig Autonomie „centralization“
  • sinnvolle Gruppenaufgabe
  • bei Einhaltungen des PPMGrundmodells
  • bei guter Feedbackqualität
  • bei geringer Interdependenz zwischen Gruppen
40
Q

Partizipatives Produktivitätsmanagement wirkt weniger gut

A
  • geringe Handlungsspielräume der Arbeitsgruppen
  • in Umbruchsituationen
  • bei Existenz konkurrierender Feedbacksysteme (z.B. Entgelt)
  • „ungeschickte“ Moderation
  • geringer Wunsch nach Eigenverantwortung
  • Veränderungen des Feedbacksystems stattfinden
41
Q

Kulturdimensionen

A
  • Machtdistanz
  • Individualismus vs Kollektivismus
  • Maskulinität vs Femininität
  • Unsicherheitsvermeidung
  • langfristige Orientation

HS22 - A&O (Teil 1) (13 decks)

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