Teamarbeit Flashcards
Klassisches Modell der Gruppenentwicklung (Tuckman)
- Forming: Gruppe lernt sich kennen; hohe Unsicherheit
- Storming: erste Konflikte und Machtfragen; noch kein hohes Zusammengehörigkeitsgefühl
- Norming: Ruhe, Akzeptanz und Entwicklung von Teamgeist und Normen
- Performing: gemeinsame Aufgaben, Fokus auf Leistung
klassische Arbeitsgruppen
- funktions- und arbeitsteilig organisiert
- Mitglieder erhalten von Vorgesetzen Anweisungen zur Erfüllung der
gemeinsamen Arbeitsaufgabe
Fertigungsteams
- übernehmen im Ggs. zu klassischen Arbeitsgruppen weitere Funktionen wie Qualitätssicherung
- administrative und dispositive Aufgaben bleiben beim Vorgesetzten
Teilautonome Arbeitsgruppen
- übernehmen ganzheitliche Aufgaben eigenverantwortlich
- d. h. die Gruppe führt Steuerungsfunktionen innerhalb vorgegebener
Rahmenbedingungen selbst aus
Projektteams
- meist heterogen zusammengesetzte Gruppen
- eingesetzt für Entwicklung innovativer Produkte oder Lösungsfindung
- zeitlich befristet
Qualitätszirkel
- kleine Gruppen von Mitarbeitenden unterer Hierarchieebenen
- treffen sich freiwillig regelmässig zur Bearbeitung selbstgewählter
Probleme aus ihrem Arbeitsbereich
Teams für Extremsituationen
- aus hoch qualifizierten Mitarbeitern
- diese bearbeiten dringende, unvorhersehbare, voneinander abhängige und folgenschwere Aufgaben
- veränderbare Teamzusammensetzung (z. B. Krisenstäbe bei
Katastrophen)
Was zeichnet Teams aus?
- Interdependenz: enge zeitliche und inhaltliche Zusammenarbeit -> soziale Verpflichtung
- geteilte Ziele: mind 1 gemeinsames Ziel
- Reflexivität: systematischer Austausch und Anpassung von Zielen und Prozessen
- Beschränktheit: wer gehört uum Team und wer nicht?
Teams im virtuellen Kontext: Mitarbeitende
- Selbstmanagement
- Prokastination
- Introversion vs. Extraversion
- Abgrenzung von Berufs- und Privatsphäre
- Alter
- Häusliche Rahmenbedingungen
- Tag strukturieren
- Eine To-Do-Liste führen
- Geeigneten Arbeitsplatz einrichten
- Rituale finden: Arbeitsbeginn und -ende
- Pausen planen und machen
- Kontakte pflegen
Teams im virtuellen Kontext: Vorgesetzte
- Kommunikative Normen setzen
- Regeln etablieren
- Individueller Jour fix
- Zielvereinbarungen
- Raum für Informelles schaffen
- Wir-Zeiten und gemeinsame Rituale etablieren
- Abtauchen ansprechen
- Gerechtigkeitsaspekte thematisieren
- Medium mit Gesprächsinhalt synchronisieren
- Aktives Kalibrieren neuer Arbeitsformen
Input-Prozess-Output-Modell der Teameffektivität
- Input: organisationaler Kontext, Aufgabenstruktur, Gruppenzusammensetzung
- Prozess: Normen, Entscheidungsfindung, Kommunikation, Koordination, Kohärsion
-
Output: Leistung, Zufriedenheit
-> Rückkopplung
Input-Prozess-Output-Modell der Teameffektivität
Wichtige Aspekte im organisationaler Kontext -> Input
- Gestaltung der Umwelt
- Unterstützung durch Management
- Lohnsystem
- Personalentwicklung und Training
- Technologie
- Führung
- Aufgabenstruktur
gute Führungsansätze
- Transformationale Führung (Führung von oben)
- Empowerment (Führung von unten): Vermittlung von Selbstmanagement-Fähigkeiten
- partizipative Zielsetzung mit Feedback: Team und Führung legen gemeinsam Ziele fest
Aufgabenstruktur nach Steiner
- additiv; bestimmt durch Summe aller Mitglieder (z.B. Gewicht bewegen)
- konjunktiv; bestimmt durch schwächstes Mitglied (z.B. Fliessband)
- disjunktiv; bestimmt durch stärkstes Mitglied (z.B. Problemlösen)
- kompensatorisch; bestimmt durch Mittelwert aller Mitglieder (z.B. Schätzung eines unbekannten Werts)
Gruppenzusammensetzung und Effektivität
Positive Effekte auf Teameffektivität:
- Mittelwert der Intelligenz
- Persönlichkeit (Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität, Offenheit)
- günstige Eigenschaften (Kollektivismus, Präferenz für Teamwork)
- psychologische Diversität
demografische Diversität
-> Oberflächenmerkmale: Alter, Geschlecht, ethnischer/kultureller Hintergrund
psychologische Diversität
- Betrifft Eigenschaften und Einstellungen
- KSAOs (knowledge skills ability and others), Persönlichkeit, Einstellungen, Werte, Überzeugungen…
- Oft auch bzgl. aufgabenbezogenen Merkmalen: Heterogenität bzgl. Wissen, Qualifikation und beruflichem Hintergrund
- Kann vor allem bei komplexen Problemen durch vertiefte Informationsverarbeitung zur Gruppenleistung beitragen
psychologische Effekte von Diversität
- geringere Einigkeit bei Werten und Zielen
- Uneinigkeit bei Projekten und Prioritäten
- unterschiedliche Analyse von Situationen -> unproduktive Kommunikation
- Uneinigkeit über geeignetes Verhalten
ABER: Metanalyse zeigt, dass es bei psychologischer (nicht aber demografischer) Diversität positiver Effekt auf Leistung gibt
Studie Harrison:
- anfängliche negative Effekte von demografischer Diversität werden schwächer
- positive Effekte von psychologischer Diversität werden stärker
-> Ausmass der Interaktionen ist relevant
Funktionen von Normen
- Orientierung
- Selektion
- Stabilisierung
- Koordination
- Prognose
Wichtige Prozesse bei Entscheidungsfindung
- Analyse der Aufgabe: Randbedingungen, Ressourcen, Schwierigkeiten
- Zielfestlegung: Identifikation relevanter Ziele, Prioritäten setzen
- Strategieentwicklung und Umsetzung: Handlungsplanung, Anpassung von Plänen bei Änderungen
-> bei guter Umsetzung positive Effekte auf Teamleistung und Zufriedenheit der Teammitglieder
Relevantes sozialpsychologisches Phänomen bei Entscheidungsfindung
Groupthink
Konsens in Gruppe mit hoher Kohäsion ist wichtiger als Finden der besten Lösung
Relevantes sozialpsychologisches Phänomen bei Entscheidungsfindung
Gruppenpolarisation
Einstellungen werden innerhalb der Gruppe extremer
Relevantes sozialpsychologisches Phänomen bei Entscheidungsfindung
Risky-Shift Phänomen
Riskantere Gruppenentscheidungen als Einzelentscheidungen
Mögliche negative Effekte auf Leistung
- Motivationsverluste
- Koordinationsverluste
- ineffiziente Kommunikation
Motivationsverluste in Gruppen
- soziale Angst bei Anwesenheit anderer
- soziales Faulenzen (Zurückhaltung, da es andere schon machen werden)
- Trittbrettfahren (bewusste Zurückhaltung, bei subjektiv unwichtigen Einzelbeiträgen)
- Gimpel/Sucker Effekt (Anpassung an das Verhalten anderer; z.B. ans Trittbrettfahren)
Wie Motivation steigern, wenn einzelner Beitrag nicht belohnt wird?
- ökonomische oder soziale Anreize für individuelle Beiträge oder Gruppenergebnis
- leistungsbezogenes Feedback (aus der Aufgabe oder von extern)
- intrinsisch interessante Aufgabe
wie Motivation steigern, wenn einzelner Beitrag nicht gebraucht wird?
- Wichtigkeit der einzelnen Beiträge erhöhen
-> Teilaufgabe schwieriger machen
-> Beitrag einzigartig und entscheidend für Zielerreichung machen
Wie Motivation steigern, wenn Beitrag zu kostspielig erscheint?
- Umwandlung der Gruppenaufgabe in Einzelaufgaben
- Feedback über Beitrag der anderen
- Information, dass Freeriding etc. sanktioniert wird
Motivationsgewinne in Gruppen
- Motivationsförderung durch Anwesenheit anderer
- soziale Kompensation (für schwächere aus Gruppe aufopfern)
- sozialer Wettbewerb (Anstrengung, um andere zu übertreffen)
- Köhler-Effekt (zusätzliche Anstrengung der Schwächeren, um nicht für schlechte Leistung verantwortlich zu sein)
Beispiel für Koordinationsverlust
Ringelmann-Effekt
- je mehr Leute gemeinsam Klatschen oder Schreien, desto geringer ist Engagement der einzelnen
- es werden mehr Ideen produziert, wenn jeder selbst sammelt, als wenn es interaktiv ist
wichtige Prozesse bei Koordination und Kommunikation
- Überwachung der Zielerreichung (Fortschritt & Austausch darüber)
- Überwachung des Systems (Ressourcen, Umgebung)
- Team-Monitoring & Backupverhalten (Feedback, Coaching)
- Korrdinationsverhalten
-> hat postive Effekte auf Teamleistung & Zufriedenheit der Teammitglieder
2 Verfahren bei Teamdiagnose
- Prozessanalytische Verfahren: Beobachtungsdaten zb anhand Interaktion-ProzessAnalyse
- strukturanalytische Verfahren: Fragebogendaten -> subjektive Wahrnehmung der Teammitglieder zB anhand des Teamklima-Inventars oder FAT
Ablauf einer Teamentwicklung (5 Phasen)
- Diagnosephase: Erwartungen, Ziele, Rahmenbedingungen & Zeitrahmen festlegen
- Kontaktphase: Ermittlung des IST-Zustands
- Planungsphase: Training zusammenstellen
- Durchführungsphase: Transfersicherung aus Teamentwicklung in Arbeitsalltag
- Evaluation: Beewrtung nach der Teamentwicklung -> Erfolgskontrolle
Faktoren, die die Meeting-Zufriedenheit beeinflussen
- Verhalten der Teilnehmenden: Dominantes oder passives Teilnehmerverhalten, Abschweifen, Interaktionsverhalten (Unterbrechungen, Konsensbereitschaft, Wertschätzung, Konflikte)
- Meeting-Vorbereitung und Zeitumgang: pünktlich anfangen und enden, Tagesordnung, klares Besprechungsziel, relevante Themen
- Randbedingungen: Essen & Trinken, Räumlichkeit, Temperatur
- Führungsverhalten: mitarbeiterorientiert führt zu Zufriedenheit, aufgabenorientiert führt zu Zufriedenheit und Effektivität
Ziel des ProMES
= Productivity Measurement and Enhancement System
-> Kombination der Erwartungstheprie, Feedback-Interventions-Theorie und partizipativer Zielsetzung
-> Steigerung der Produktivität einer Arbeitsgruppe durch partizipative Zielsetzung, Leistungsmessung & Feedback
Ablauf ProMES
- Bildung eines Entwicklungsteams
- Identifikation der Ziele (4-8 vollständige, klar formulierte, verträgliche und repräsentative Ziele)
- Indikatoren zur Beurteilung der Zielerreichung (1-5 pro Ziel -> müssen messbar, ökonomisch & bedeutsam sein)
- Entwicklung der Bewertungsfunktionen (Kontingenzen festlegen: Nullpunkt, Maximum, Minimzm, welche Indikatoren sind am wichtigsten etc.)
- Gestaltung des Rückmeldesystems (schriftlicher Bericht an Mitarbeiter und Management einer Arbeitsperiode)
- Rückmeldung geben & besprechen (kontinuierliches Feedback, Gespräch mit Mitarbeitern und Bericht erstellen)
motivationale Aspekte von ProMES
Partizipative Zielentwicklung:
- Förderung der Akzeptanz von Entscheidungen
- Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung
- Höheres Zielcommitment
Messung & Feedback:
- Erhöht Wissen, was und wie zu tun ist → Zielklarheit,
- Verständnis und Entwicklung effektiverer Strategien
- Erleben der eigenen Leistungsfähigkeit → erhöht Selbstwirksamkeit
- Verbesserung der Handlungs‐Ergebnis‐Erwartungen
Befunde zu ProMES
- grosse Effekte
- Ansteigende stabile Effekte über Zeit
- Feedback alleine ist schon sehr effektiv, Zielsetzung und Anreizsystem macht nicht mehr viel aus
Partizipatives Produktivitätsmanagement wirkt besonders gut:
- stabile Gruppen (Struktur)
- bei Unternehmen mit wenig Autonomie „centralization“
- sinnvolle Gruppenaufgabe
- bei Einhaltungen des PPMGrundmodells
- bei guter Feedbackqualität
- bei geringer Interdependenz zwischen Gruppen
Partizipatives Produktivitätsmanagement wirkt weniger gut
- geringe Handlungsspielräume der Arbeitsgruppen
- in Umbruchsituationen
- bei Existenz konkurrierender Feedbacksysteme (z.B. Entgelt)
- „ungeschickte“ Moderation
- geringer Wunsch nach Eigenverantwortung
- Veränderungen des Feedbacksystems stattfinden
Kulturdimensionen
- Machtdistanz
- Individualismus vs Kollektivismus
- Maskulinität vs Femininität
- Unsicherheitsvermeidung
- langfristige Orientation
