Teamarbeit Flashcards
1
Q
Klassisches Modell der Gruppenentwicklung (Tuckman)
A
- Forming: Gruppe lernt sich kennen; hohe Unsicherheit
- Storming: erste Konflikte und Machtfragen; noch kein hohes Zusammengehörigkeitsgefühl
- Norming: Ruhe, Akzeptanz und Entwicklung von Teamgeist und Normen
- Performing: gemeinsame Aufgaben, Fokus auf Leistung
2
Q
klassische Arbeitsgruppen
A
- funktions- und arbeitsteilig organisiert
- Mitglieder erhalten von Vorgesetzen Anweisungen zur Erfüllung der
gemeinsamen Arbeitsaufgabe
3
Q
Fertigungsteams
A
- übernehmen im Ggs. zu klassischen Arbeitsgruppen weitere Funktionen wie Qualitätssicherung
- administrative und dispositive Aufgaben bleiben beim Vorgesetzten
4
Q
Teilautonome Arbeitsgruppen
A
- übernehmen ganzheitliche Aufgaben eigenverantwortlich
- d. h. die Gruppe führt Steuerungsfunktionen innerhalb vorgegebener
Rahmenbedingungen selbst aus
5
Q
Projektteams
A
- meist heterogen zusammengesetzte Gruppen
- eingesetzt für Entwicklung innovativer Produkte oder Lösungsfindung
- zeitlich befristet
6
Q
Qualitätszirkel
A
- kleine Gruppen von Mitarbeitenden unterer Hierarchieebenen
- treffen sich freiwillig regelmässig zur Bearbeitung selbstgewählter
Probleme aus ihrem Arbeitsbereich
7
Q
Teams für Extremsituationen
A
- aus hoch qualifizierten Mitarbeitern
- diese bearbeiten dringende, unvorhersehbare, voneinander abhängige und folgenschwere Aufgaben
- veränderbare Teamzusammensetzung (z. B. Krisenstäbe bei
Katastrophen)
8
Q
Was zeichnet Teams aus?
A
- Interdependenz: enge zeitliche und inhaltliche Zusammenarbeit -> soziale Verpflichtung
- geteilte Ziele: mind 1 gemeinsames Ziel
- Reflexivität: systematischer Austausch und Anpassung von Zielen und Prozessen
- Beschränktheit: wer gehört uum Team und wer nicht?
9
Q
Teams im virtuellen Kontext: Mitarbeitende
A
- Selbstmanagement
- Prokastination
- Introversion vs. Extraversion
- Abgrenzung von Berufs- und Privatsphäre
- Alter
- Häusliche Rahmenbedingungen
- Tag strukturieren
- Eine To-Do-Liste führen
- Geeigneten Arbeitsplatz einrichten
- Rituale finden: Arbeitsbeginn und -ende
- Pausen planen und machen
- Kontakte pflegen
10
Q
Teams im virtuellen Kontext: Vorgesetzte
A
- Kommunikative Normen setzen
- Regeln etablieren
- Individueller Jour fix
- Zielvereinbarungen
- Raum für Informelles schaffen
- Wir-Zeiten und gemeinsame Rituale etablieren
- Abtauchen ansprechen
- Gerechtigkeitsaspekte thematisieren
- Medium mit Gesprächsinhalt synchronisieren
- Aktives Kalibrieren neuer Arbeitsformen
11
Q
Input-Prozess-Output-Modell der Teameffektivität
A
- Input: organisationaler Kontext, Aufgabenstruktur, Gruppenzusammensetzung
- Prozess: Normen, Entscheidungsfindung, Kommunikation, Koordination, Kohärsion
-
Output: Leistung, Zufriedenheit
-> Rückkopplung
12
Q
Input-Prozess-Output-Modell der Teameffektivität
Wichtige Aspekte im organisationaler Kontext -> Input
A
- Gestaltung der Umwelt
- Unterstützung durch Management
- Lohnsystem
- Personalentwicklung und Training
- Technologie
- Führung
- Aufgabenstruktur
13
Q
gute Führungsansätze
A
- Transformationale Führung (Führung von oben)
- Empowerment (Führung von unten): Vermittlung von Selbstmanagement-Fähigkeiten
- partizipative Zielsetzung mit Feedback: Team und Führung legen gemeinsam Ziele fest
14
Q
Aufgabenstruktur nach Steiner
A
- additiv; bestimmt durch Summe aller Mitglieder (z.B. Gewicht bewegen)
- konjunktiv; bestimmt durch schwächstes Mitglied (z.B. Fliessband)
- disjunktiv; bestimmt durch stärkstes Mitglied (z.B. Problemlösen)
- kompensatorisch; bestimmt durch Mittelwert aller Mitglieder (z.B. Schätzung eines unbekannten Werts)
15
Q
Gruppenzusammensetzung und Effektivität
A
Positive Effekte auf Teameffektivität:
- Mittelwert der Intelligenz
- Persönlichkeit (Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität, Offenheit)
- günstige Eigenschaften (Kollektivismus, Präferenz für Teamwork)
- psychologische Diversität
16
Q
demografische Diversität
A
-> Oberflächenmerkmale: Alter, Geschlecht, ethnischer/kultureller Hintergrund
17
Q
psychologische Diversität
A
- Betrifft Eigenschaften und Einstellungen
- KSAOs (knowledge skills ability and others), Persönlichkeit, Einstellungen, Werte, Überzeugungen…
- Oft auch bzgl. aufgabenbezogenen Merkmalen: Heterogenität bzgl. Wissen, Qualifikation und beruflichem Hintergrund
- Kann vor allem bei komplexen Problemen durch vertiefte Informationsverarbeitung zur Gruppenleistung beitragen
18
Q
psychologische Effekte von Diversität
A
- geringere Einigkeit bei Werten und Zielen
- Uneinigkeit bei Projekten und Prioritäten
- unterschiedliche Analyse von Situationen -> unproduktive Kommunikation
- Uneinigkeit über geeignetes Verhalten
ABER: Metanalyse zeigt, dass es bei psychologischer (nicht aber demografischer) Diversität positiver Effekt auf Leistung gibt
Studie Harrison:
- anfängliche negative Effekte von demografischer Diversität werden schwächer
- positive Effekte von psychologischer Diversität werden stärker
-> Ausmass der Interaktionen ist relevant
19
Q
Funktionen von Normen
A
- Orientierung
- Selektion
- Stabilisierung
- Koordination
- Prognose
20
Q
Wichtige Prozesse bei Entscheidungsfindung
A
- Analyse der Aufgabe: Randbedingungen, Ressourcen, Schwierigkeiten
- Zielfestlegung: Identifikation relevanter Ziele, Prioritäten setzen
- Strategieentwicklung und Umsetzung: Handlungsplanung, Anpassung von Plänen bei Änderungen
-> bei guter Umsetzung positive Effekte auf Teamleistung und Zufriedenheit der Teammitglieder
21
Q
Relevantes sozialpsychologisches Phänomen bei Entscheidungsfindung
Groupthink
A
Konsens in Gruppe mit hoher Kohäsion ist wichtiger als Finden der besten Lösung
22
Q
Relevantes sozialpsychologisches Phänomen bei Entscheidungsfindung
Gruppenpolarisation
A
Einstellungen werden innerhalb der Gruppe extremer
23
Q
Relevantes sozialpsychologisches Phänomen bei Entscheidungsfindung
Risky-Shift Phänomen
A
Riskantere Gruppenentscheidungen als Einzelentscheidungen
24
Q
Mögliche negative Effekte auf Leistung
A
- Motivationsverluste
- Koordinationsverluste
- ineffiziente Kommunikation
25
Motivationsverluste in Gruppen
- soziale Angst bei Anwesenheit anderer
- soziales Faulenzen (Zurückhaltung, da es andere schon machen werden)
- Trittbrettfahren (bewusste Zurückhaltung, bei subjektiv unwichtigen Einzelbeiträgen)
- Gimpel/Sucker Effekt (Anpassung an das Verhalten anderer; z.B. ans Trittbrettfahren)
26
Wie Motivation steigern, wenn einzelner Beitrag nicht belohnt wird?
- ökonomische oder soziale Anreize für individuelle Beiträge oder Gruppenergebnis
- leistungsbezogenes Feedback (aus der Aufgabe oder von extern)
- intrinsisch interessante Aufgabe
27
wie Motivation steigern, wenn einzelner Beitrag nicht gebraucht wird?
- Wichtigkeit der einzelnen Beiträge erhöhen
-> Teilaufgabe schwieriger machen
-> Beitrag einzigartig und entscheidend für Zielerreichung machen
28
Wie Motivation steigern, wenn Beitrag zu kostspielig erscheint?
- Umwandlung der Gruppenaufgabe in Einzelaufgaben
- Feedback über Beitrag der anderen
- Information, dass Freeriding etc. sanktioniert wird
29
Motivationsgewinne in Gruppen
- Motivationsförderung durch Anwesenheit anderer
- soziale Kompensation (für schwächere aus Gruppe aufopfern)
- sozialer Wettbewerb (Anstrengung, um andere zu übertreffen)
- Köhler-Effekt (zusätzliche Anstrengung der Schwächeren, um nicht für schlechte Leistung verantwortlich zu sein)
30
# Beispiel für Koordinationsverlust
Ringelmann-Effekt
- je mehr Leute gemeinsam Klatschen oder Schreien, desto geringer ist Engagement der einzelnen
- es werden mehr Ideen produziert, wenn jeder selbst sammelt, als wenn es interaktiv ist
31
wichtige Prozesse bei Koordination und Kommunikation
- Überwachung der Zielerreichung (Fortschritt & Austausch darüber)
- Überwachung des Systems (Ressourcen, Umgebung)
- Team-Monitoring & Backupverhalten (Feedback, Coaching)
- Korrdinationsverhalten
-> hat postive Effekte auf Teamleistung & Zufriedenheit der Teammitglieder
32
2 Verfahren bei Teamdiagnose
- Prozessanalytische Verfahren: Beobachtungsdaten zb anhand Interaktion-ProzessAnalyse
- strukturanalytische Verfahren: Fragebogendaten -> subjektive Wahrnehmung der Teammitglieder zB anhand des Teamklima-Inventars oder FAT
33
Ablauf einer Teamentwicklung (5 Phasen)
1. **Diagnosephase**: Erwartungen, Ziele, Rahmenbedingungen & Zeitrahmen festlegen
2. **Kontaktphase**: Ermittlung des IST-Zustands
3. **Planungsphase**: Training zusammenstellen
4. **Durchführungsphase**: Transfersicherung aus Teamentwicklung in Arbeitsalltag
5. **Evaluation**: Beewrtung nach der Teamentwicklung -> Erfolgskontrolle
34
Faktoren, die die Meeting-Zufriedenheit beeinflussen
- **Verhalten der Teilnehmenden:** Dominantes oder passives Teilnehmerverhalten, Abschweifen, Interaktionsverhalten (Unterbrechungen, Konsensbereitschaft, Wertschätzung, Konflikte)
- **Meeting-Vorbereitung und Zeitumgang**: pünktlich anfangen und enden, Tagesordnung, klares Besprechungsziel, relevante Themen
- **Randbedingungen**: Essen & Trinken, Räumlichkeit, Temperatur
- **Führungsverhalten**: mitarbeiterorientiert führt zu Zufriedenheit, aufgabenorientiert führt zu Zufriedenheit und Effektivität
35
Ziel des ProMES
= Productivity Measurement and Enhancement System
-> Kombination der Erwartungstheprie, Feedback-Interventions-Theorie und partizipativer Zielsetzung
-> Steigerung der Produktivität einer Arbeitsgruppe durch partizipative Zielsetzung, Leistungsmessung & Feedback
36
Ablauf ProMES
1. Bildung eines Entwicklungsteams
2. Identifikation der Ziele (4-8 vollständige, klar formulierte, verträgliche und repräsentative Ziele)
3. Indikatoren zur Beurteilung der Zielerreichung (1-5 pro Ziel -> müssen messbar, ökonomisch & bedeutsam sein)
4. Entwicklung der Bewertungsfunktionen (Kontingenzen festlegen: Nullpunkt, Maximum, Minimzm, welche Indikatoren sind am wichtigsten etc.)
5. Gestaltung des Rückmeldesystems (schriftlicher Bericht an Mitarbeiter und Management einer Arbeitsperiode)
6. Rückmeldung geben & besprechen (kontinuierliches Feedback, Gespräch mit Mitarbeitern und Bericht erstellen)
37
motivationale Aspekte von ProMES
Partizipative Zielentwicklung:
- Förderung der Akzeptanz von Entscheidungen
- Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung
- Höheres Zielcommitment
Messung & Feedback:
- Erhöht Wissen, was und wie zu tun ist → Zielklarheit,
- Verständnis und Entwicklung effektiverer Strategien
- Erleben der eigenen Leistungsfähigkeit → erhöht Selbstwirksamkeit
- Verbesserung der Handlungs‐Ergebnis‐Erwartungen
38
Befunde zu ProMES
- grosse Effekte
- Ansteigende stabile Effekte über Zeit
- Feedback alleine ist schon sehr effektiv, Zielsetzung und Anreizsystem macht nicht mehr viel aus
39
Partizipatives Produktivitätsmanagement wirkt besonders gut:
* stabile Gruppen (Struktur)
* bei Unternehmen mit wenig Autonomie „centralization“
* sinnvolle Gruppenaufgabe
* bei Einhaltungen des PPMGrundmodells
* bei guter Feedbackqualität
* bei geringer Interdependenz zwischen Gruppen
40
Partizipatives Produktivitätsmanagement wirkt weniger gut
* geringe Handlungsspielräume der Arbeitsgruppen
* in Umbruchsituationen
* bei Existenz konkurrierender Feedbacksysteme (z.B. Entgelt)
* „ungeschickte“ Moderation
* geringer Wunsch nach Eigenverantwortung
* Veränderungen des Feedbacksystems stattfinden
41
Kulturdimensionen
- Machtdistanz
- Individualismus vs Kollektivismus
- Maskulinität vs Femininität
- Unsicherheitsvermeidung
- langfristige Orientation
