Organisationsdiagnose und -entwicklung Flashcards
Strukturdimensionen der Organisationsstruktur
- Aufgabenverteilung
- Konfiguration -> Organigramm
- Koordination
- ## Formalisierung
Aufgabenverteilung (Spezialisierung)
▪ Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben
▪ dauerhafte Übertragung dieser Teilaufgaben auf bestimmte organisatorische Einheiten (Abteilungen, Gruppen, Stellen)
Aufgabenanalyse:
▪ Differenzierung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben
Aufgabensynthese:
▪ Zusammenfassung der ermittelten Aufgaben zu sinnvollen Aufgabenkomplexen
▪ Zuweisung zu Aufgabenträgern
Aufbau- vs. Ablauforganisation
Aufbauorganisation:
▪ hierarchisches Gerüst einer Organisation
▪ ordnet Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsinhalte
▪ = das, was im Organigramm steht
Ablauforganisation:
▪ strukturiert Arbeitsprozesse in einer Organisation -> Bearbeitungsreihenfolge
Funktions- vs. Prozessorientierung in Organisationen
Funktionsorientierung: Ablauforganisation folgt Aufbauorganisation
Prozessorientierung:
Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation -> Versuch, Sicht des Kunden nachzuvollziehen
zB Flughafen
Arten von Aufgabenverteilung
- Zentralisation vs. Dezentralisation: gleiche Aufgaben in einer Abteilung vs. Teilaufgaben auf unterschiedliche Abteilungen verteilen
- Spezialisierung vs. Generalisierung
-
funktionale Organisation vs. divisionale Organisation: Spezialisierung nach Funktionen vs. Spezialisierung nach Objekten (Sparten)
-> Mischtypen sind möglich
Organisationsstruktur
Konfiguration
= äussere Form des Stellengefüges, die die Struktur der Weisungskompetenzen der Instanzen wiedergibt
Visualisierung z. B. durch Organigramm
- Einlinien- vs. Mehrliniensystem
- Leitungsspanne
- Gliederungstiefe
Vor- & Nachteile des Einliniensystems
- Vorteil: klare Kompetenzverteilung, eindeutige Dienstwege
- Nachteil: lange Dienstwege, erschwerte Zusammenarbeit zw. MA
Gliederungstiefe
= Zahl der hierarchischen Ebenen
→ flache oder steile Organisation
Leitungsspanne
= Zahl der einer Instanz direkt untergeordneten Stellen
Instrumente der Koordination
▪ Persönliche Weisung (vertikal)
▪ Selbstabstimmung (horizontal)
▪ Programme und Pläne (Verfahrensrichtlinien & Handbücher)
▪ Organisationsinterne Märkte (Profit Center)
▪ Organisationskultur, Standardisierung von Rollen
Formalisierung
= Ausmass, in dem die Tätigkeit der Organisationsmitglieder durch offizielle, meist schriftlich fixierte Regeln und Vorschriften festgesetzt sind
-> je grösser das Unternehmen desto wichtig auch die Formalisierung
Organisationsdiagnose
Fokus auf
* Unterschieden zwischen Organisationen oder Organisationseinheiten
* Wirkung von Strukturen und Prozessen auf Organisationsmitglieder
* Rückwirkung des Verhaltens der Organisationsmitglieder auf Strukturen und Prozesse
-> beschreibt das regelhafte Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder und will Handlungsfehler aufdecken und entsprechend verbessern
Perspektiven der Organisationsdiagnose
Psychologische Organisationsdiagnostik:
▪ Fokus auf Erleben und Verhalten
▪ Aufdeckung von Regelhaftigkeiten bzgl. diesem Erleben und Verhalten
Betriebs- & verwaltungswissenschaftliche Organisationsdiagnostik:
▪ Fokus auf Diagnose von Ordnungen und Regeln
▪ Aufdeckung organisationaler Probleme (zumeist Effizienz- und Effektivitätsmängel)
-> die beiden Sichtweisen hängen aber auch zusammen
Funktionen der Organisationsdiagnose
- Verbesserung des Personalwesens
- Vorbereitung organisationaler Veränderungen (Schwachstellen finden)
- Evaluation spezieller Massnahmen
- Unterstützung bei Entscheidungen über Verteilung von Ressourcen
-> Mitarbeiterbefragungen
Mitarbeiterbefragung
= systematische Befragung von Meinungen und Einstellungen zu Themen, die bedeutsam fürs Erreichen der Organisationsziele sind.
-> Mitarbeitende aus allen oder ausgewählten Ebenen
-> Voll- oder nur Stichprobenumfang
Organisationsklima
Gemeinsame und überdauernde Wahrnehmung dessen, „wie die Dinge hier so laufen“, d. h. …
* geteilte Wahrnehmung (!) der organisationalen Praktiken und Prozeduren
* typische Verhaltensprozesse und Routinen
* primär beschreibend
* bezogen auf soziale Gruppe (Organisation)
3 Facetten von Organisationsklima nach Ostroff
▪ Affektive Facette
* Betrifft die sozialen Beziehungen, z. B. Kooperation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, gegenseitige Unterstützung
* z. B.: „Es gibt eine offene Kommunikation in unserer Arbeitsgruppe.“
▪ Kognitive Facette
* Auf das Selbst und die eigene Entwicklung bezogen, z. B. Verbesserung von Fähigkeiten und Fertigkeiten (Wachstumsmöglichkeiten)
▪ Instrumentelle Facette
* Betrifft die Arbeitsaufgabe und den Arbeitsprozess., z. B. Wahrnehmung von Herausforderung (Leistung), Betonung von formalen Hierarchien
* z. B.: „Die uns gesteckten Ziele stellen eine Herausforderung dar.“
-> Affektiv hat stärkste KOrrelation mit Arbeitszufriedenheit und organisationalem Commitment
Aussagekraft der Messung des Organisationsklimas
- Einzelaussagen-Analyse
- Benchmarkung: Vergleich mit anderen Unternehmen
Unterschied Klima vs. Arbeitszufriedenheit
Klima
▪ primär beschreibend
▪ bezogen auf soziale Einheiten (Gruppen, Organisation)
▪ geteilte Wahrnehmung
-> Entwicklung im Grossen und Ganzen
Arbeitszufriedenheit
▪ primär wertend
▪ bezogen auf einzelnes Individuum
▪ individuelle Sichtweise
-> individuelle Tätigkeitsentwicklung
Was ist Organisationsentwicklung (OE)?
▪ geplante Form des Wandels
▪ langfristig angelegt
▪ betrifft die ganze Organisationen
▪ Betroffene sind am OE-Prozess beteiligt
▪ Lernen und Problemlösen werden durch Verfahren der angewandten Sozialwissenschaften ausgelöst und unterstützt
▪ zielt weniger auf Steigerung der Produktivität, sondern vielmehr auf Verbesserung der Lebensqualität und der Problemlösefähigkeit in einer Organisation
Ziel: Mitarbeiter werden in die Lage versetzt, konstruktiv mit Veränderungen der Umwelt umzugehen
In welchen Phasen kann OE stattfinden?
3-Phasen-Modell von Lewin
1. Unfreeze
▪ Motivation für Veränderung erzeugen
▪ Plan bzgl. der Veränderung kommunizieren
▪ Bedarf bzgl. Veränderung klarstellen, Widerstände überwinden
2. Change
Implementierung der Veränderungen; wichtige Aspekte:
* Unterstützung für Mitarbeiter
* Erzeugung ersichtlicher Veränderungsgewinne
* Überwinden von Hindernissen
3. Refreeze
▪ Massnahmen zur dauerhafte Sicherstellung der
Veränderungen ergreifen
Meist folgt nach einem Veränderungsprozess schon der nächste
Was ist Change Management?
▪ Alle Ansätze eines umfassenden organisationalen Wandels, die Teil des strategischen Managements sind
▪ Beispiele: Business Process Reengineering, Lean Manufacturing, Total Quality Management
▪ Verschiedene Formen werden in der Regel nicht durch Betroffene konzipiert und umgesetzt
Ziele: Kostensenkungen, Effizienzsteigerungen, verbesserte
Kundenorientierung, umfassende Qualitätssicherung,
3 Ansätze für Organisationsentwicklung
Strukturaler Ansatz:
▪ Veränderung der Arbeitsaufgaben, -bedingungen, Organisationsstruktur
** Qualitative Anreicherung der Arbeit
* Gruppenarbeit; teilautonome Arbeitsgruppen
* Arbeitszeitgestaltung
* leistungsbezogene Entlohnung
* Zielvereinbarungssysteme*
Prozessualer Ansatz:
▪ Veränderung der Prozesse
** Survey Feedback
* Teamentwicklung*
Personaler Ansatz:
▪ Veränderung des Menschen
** Training
* Coaching
* Mentoring*
Welche Rolle haben Berater im Rahmen der OE?
Keine inhaltliche Beratung bzgl. einer bestimmten Lösung sondern „Change Agents“
-> Prozessberatung
* Aktivierung von Kenntnissen der Betroffenen
* Hilfe bei Wahrnehmung und Analyse von Prozessen in der Umwelt
* Rückmeldung über ablaufende Prozesse
* Methoden-Expertise bzgl. Datenerhebung, Feedback und Steuerung des OE-Prozess‘
Studie Gebert et al.
Wie effektiv sind verschiedene Ansätze der Organisationsentwicklung?
- kaum Effekte
- schwache Effekte bei harten strukturalen Kriterien und weichen prozessualen Kriterien
hart: uantität und Qualität von Arbeitsergebnissen
weich: Arbeitszufriedenheit, Commitment,
Merger
= Fusion, Zusammenschluss von Unternehmen
-> Unternehmen erwirbt Vermögen eines anderen (ganz oder teilweise) im gegenseitigen Einvernehmen -> freundliche Unternehmens-
übernahme
Acquisition
= Unternehmen erwirbt Vermögen eines anderen (ganz oder teilweise) ohne gegenseitiges Einvernehmen
-> Folge: Verlust der Selbstständigkeit u. U. feindliche Unternehmens-
übernahme
Downsizing
Personalabbau bei Beibehaltung des Outputs
strategische Partnerschaft
▪ Partnerschaft zwischen Unternehmen
▪ gemeinsame bzw. verwandte Interessen
▪ Beibehaltung der jeweiligen Selbstständigkeit
Auswirkungen von Zusammenschlüssen auf Mitarbeiter und Strukturen
- Mergers & Acquisitions: hohe Auswirkungen auf Strukturen, niedrige oder hohe auf MItarbeiter
- Strategische Partnerschaften: niedrige Auswirkungen auf Mitarbeiter und Strukturen
- Downsizing: hohe Auswirkungen auf Mitarbeiter, niedrige auf Strukturen
Ablaufmodell psychologisch relevanter Aspekte von Mergers & Acquisitions
- organisatorische Aspekte:
- Grad der Integration
- Grad der Feindseligkeit
- Merkmale der übernehmenden Organisation
- Passung der Kulturen - psychologische Prozesse:
- Wahrgenommene Kontrolle
- Identifikation
- Wahrgenommene Gerechtigkeit - Konsequenzen:
- Stress
- Verletzungen des psychologischen Vertrags
- Fluktuation
- ggf. ökonomischer Erfolg
Merger-Syndrom
Charakteristische Verhaltensweisen und Reaktionen, die häufig nach Fusionen auftreten:
▪ Sorgen und Abgelenktsein → neg. Effekt auf Leistung
▪ Gerüchteküchen und Worst-Case-Szenarien
▪ Stressreaktionen, Angst vor Arbeitsplatzverlust
▪ Misstrauen als Folge von Beteuerungen des Managements, alle Schwierigkeiten kontrollieren und abfedern zu können
▪ Eingeschränkte Kommunikation zwischen Belegschaft und Entscheidern
▪ Ausgeprägte Wahrnehmung von Differenzen -> Wir versus sie; Gewinner vs. Verlierer
▪ Versuch, die eigene Organisation vor Veränderungen zu schützen
▪ Permanenter Vergleich der jeweiligen Leistung und Kultur gepaart mit Wahrnehmung der eigenen Überlegenheit
Survivor-Syndrom
Sind die, die den Stellenabbau überlebt haben, froh darüber? Häufige Verhaltensweisen und Reaktionen:
* Negative Arbeitseinstellungen
* Stresssymptome
* Leistungsrückgang
* Kreativitätseinbussen
* Wissensverlust spürbar
* Soziale Netzwerke zerstört
psychologischer Vertrag
= Impliziter Vertrag zwischen Arbeitgebern und -nehmer mit subjektiver Wahrnehmung bzgl. wechselseitigen Angeboten und Verpflichtungen
z. B. Angebote des Arbeitnehmers:
* Loyalität und Commitment
* Engagement
z. B. Verpflichtungen des Arbeitgeber: * sichere Anstellung
* Aufstiegschancen
Welche Konsequenzen hat ein Bruch des psychologischen Vertrags?
▪ Schlechtere arbeitsbezogene Einstellungen:
* Anstieg von Misstrauen
* niedrigere Arbeitszufriedenheit
* weniger organisationales Commitment
▪ Niedrigere Leistung bzgl.
* OCB
* Arbeitsleistung
▪ Höhere Kündigungsintentionen
Warum kündigen Top-Führungskräfte bei Mergers und Acquisitions?
- bei Übernahmen durch ausländische Firmen, bei grossen Kulturunterschieden
- wegen negativen Effekten auf eigene Karriere
Warum kündigen mittlere Führungskräfte bei Mergers und Acquisitions?
- bei Verändungen des Handlungsspielraums
- bei niedriger Fairness bei Kündigungen
Warum kündigen Mitarbeiter bei Mergers und Acquisitions?
junge und gut qualifizierte Mitarbeitende haben mehr Optionen
Wichtige organisatorische Aspekte für den Erfolg von M&As
▪ Grad der Integration: z. B. Holding-Modell vs. vollständige Absorption
▪ Grad der Feindseligkeit: freundliche vs. feindliche Übernahme
▪ Merkmale der übernehmenden Organisation: relative Grösse, wahrgenommene Arroganz, Erfahrung mit Übernahmen, Unternehmenskultur
▪ Passung der Unternehmenskulturen
Welche psychologischen Prozesse sind wichtig für erfolgreiches Change Management?
▪ Wahrgenommene Kontrolle -> Hilflosigkeit und Gefühl des Ausgeliefertseins
▪ Identifikation ->Widerstände oft als Folge der Bedrohung der eigenen sozialen Identität
▪ Wahrgenommene Gerechtigkeit -> Oft Verletzungen der empfundenen…
* distributiven Gerechtigkeit
* prozeduralen Gerechtigkeit
* interaktionalen Gerechtigkeit
Wie kann man die wahrgenommene Kontrolle bei Betroffenen verbessern?
- Kommunikation, weil keine Verunsicherungen
- Partizipation, weil mehr kommuniziert wird, motiviert wird, faierere Lösungen gefunden werden, Betroffene mehr EInfluss nehmen können
-> geringere Unsicherheit ab Bekanntmachung der Veränderung und höhere Glaubwürdigkeit und wahrgenommene Fürsorge bei Realistic Merger Preview
