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HS22 - A&O (Teil 1) > Organisationsdiagnose und -entwicklung > Flashcards

Organisationsdiagnose und -entwicklung Flashcards

1
Q

Strukturdimensionen der Organisationsstruktur

A
  • Aufgabenverteilung
  • Konfiguration -> Organigramm
  • Koordination
  • ## Formalisierung
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2
Q

Aufgabenverteilung (Spezialisierung)

A

▪ Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben
▪ dauerhafte Übertragung dieser Teilaufgaben auf bestimmte organisatorische Einheiten (Abteilungen, Gruppen, Stellen)

Aufgabenanalyse:
▪ Differenzierung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben
Aufgabensynthese:
▪ Zusammenfassung der ermittelten Aufgaben zu sinnvollen Aufgabenkomplexen
▪ Zuweisung zu Aufgabenträgern

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3
Q

Aufbau- vs. Ablauforganisation

A

Aufbauorganisation:
▪ hierarchisches Gerüst einer Organisation
▪ ordnet Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsinhalte
▪ = das, was im Organigramm steht

Ablauforganisation:
▪ strukturiert Arbeitsprozesse in einer Organisation -> Bearbeitungsreihenfolge

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4
Q

Funktions- vs. Prozessorientierung in Organisationen

A

Funktionsorientierung: Ablauforganisation folgt Aufbauorganisation

Prozessorientierung:
Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation -> Versuch, Sicht des Kunden nachzuvollziehen
zB Flughafen

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5
Q

Arten von Aufgabenverteilung

A
  • Zentralisation vs. Dezentralisation: gleiche Aufgaben in einer Abteilung vs. Teilaufgaben auf unterschiedliche Abteilungen verteilen
  • Spezialisierung vs. Generalisierung
  • funktionale Organisation vs. divisionale Organisation: Spezialisierung nach Funktionen vs. Spezialisierung nach Objekten (Sparten)
    -> Mischtypen sind möglich
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6
Q

Organisationsstruktur

Konfiguration

A

= äussere Form des Stellengefüges, die die Struktur der Weisungskompetenzen der Instanzen wiedergibt

Visualisierung z. B. durch Organigramm

  • Einlinien- vs. Mehrliniensystem
  • Leitungsspanne
  • Gliederungstiefe
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7
Q

Vor- & Nachteile des Einliniensystems

A
  • Vorteil: klare Kompetenzverteilung, eindeutige Dienstwege
  • Nachteil: lange Dienstwege, erschwerte Zusammenarbeit zw. MA
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8
Q

Gliederungstiefe

A

= Zahl der hierarchischen Ebenen
→ flache oder steile Organisation

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9
Q

Leitungsspanne

A

= Zahl der einer Instanz direkt untergeordneten Stellen

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10
Q

Instrumente der Koordination

A

▪ Persönliche Weisung (vertikal)
▪ Selbstabstimmung (horizontal)
▪ Programme und Pläne (Verfahrensrichtlinien & Handbücher)
▪ Organisationsinterne Märkte (Profit Center)
▪ Organisationskultur, Standardisierung von Rollen

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11
Q

Formalisierung

A

= Ausmass, in dem die Tätigkeit der Organisationsmitglieder durch offizielle, meist schriftlich fixierte Regeln und Vorschriften festgesetzt sind
-> je grösser das Unternehmen desto wichtig auch die Formalisierung

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12
Q

Organisationsdiagnose

A

Fokus auf
* Unterschieden zwischen Organisationen oder Organisationseinheiten
* Wirkung von Strukturen und Prozessen auf Organisationsmitglieder
* Rückwirkung des Verhaltens der Organisationsmitglieder auf Strukturen und Prozesse

-> beschreibt das regelhafte Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder und will Handlungsfehler aufdecken und entsprechend verbessern

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13
Q

Perspektiven der Organisationsdiagnose

A

Psychologische Organisationsdiagnostik:
▪ Fokus auf Erleben und Verhalten
▪ Aufdeckung von Regelhaftigkeiten bzgl. diesem Erleben und Verhalten
Betriebs- & verwaltungswissenschaftliche Organisationsdiagnostik:
▪ Fokus auf Diagnose von Ordnungen und Regeln
▪ Aufdeckung organisationaler Probleme (zumeist Effizienz- und Effektivitätsmängel)

-> die beiden Sichtweisen hängen aber auch zusammen

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14
Q

Funktionen der Organisationsdiagnose

A
  • Verbesserung des Personalwesens
  • Vorbereitung organisationaler Veränderungen (Schwachstellen finden)
  • Evaluation spezieller Massnahmen
  • Unterstützung bei Entscheidungen über Verteilung von Ressourcen
    -> Mitarbeiterbefragungen
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15
Q

Mitarbeiterbefragung

A

= systematische Befragung von Meinungen und Einstellungen zu Themen, die bedeutsam fürs Erreichen der Organisationsziele sind.

-> Mitarbeitende aus allen oder ausgewählten Ebenen
-> Voll- oder nur Stichprobenumfang

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16
Q

Organisationsklima

A

Gemeinsame und überdauernde Wahrnehmung dessen, „wie die Dinge hier so laufen“, d. h. …
* geteilte Wahrnehmung (!) der organisationalen Praktiken und Prozeduren
* typische Verhaltensprozesse und Routinen
* primär beschreibend
* bezogen auf soziale Gruppe (Organisation)

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17
Q

3 Facetten von Organisationsklima nach Ostroff

A

▪ Affektive Facette
* Betrifft die sozialen Beziehungen, z. B. Kooperation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, gegenseitige Unterstützung
* z. B.: „Es gibt eine offene Kommunikation in unserer Arbeitsgruppe.“
▪ Kognitive Facette
* Auf das Selbst und die eigene Entwicklung bezogen, z. B. Verbesserung von Fähigkeiten und Fertigkeiten (Wachstumsmöglichkeiten)
▪ Instrumentelle Facette
* Betrifft die Arbeitsaufgabe und den Arbeitsprozess., z. B. Wahrnehmung von Herausforderung (Leistung), Betonung von formalen Hierarchien
* z. B.: „Die uns gesteckten Ziele stellen eine Herausforderung dar.“

-> Affektiv hat stärkste KOrrelation mit Arbeitszufriedenheit und organisationalem Commitment

18
Q

Aussagekraft der Messung des Organisationsklimas

A
  • Einzelaussagen-Analyse
  • Benchmarkung: Vergleich mit anderen Unternehmen
19
Q

Unterschied Klima vs. Arbeitszufriedenheit

A

Klima
▪ primär beschreibend
▪ bezogen auf soziale Einheiten (Gruppen, Organisation)
▪ geteilte Wahrnehmung
-> Entwicklung im Grossen und Ganzen
Arbeitszufriedenheit
▪ primär wertend
▪ bezogen auf einzelnes Individuum
▪ individuelle Sichtweise
-> individuelle Tätigkeitsentwicklung

20
Q

Was ist Organisationsentwicklung (OE)?

A

▪ geplante Form des Wandels
▪ langfristig angelegt
▪ betrifft die ganze Organisationen
▪ Betroffene sind am OE-Prozess beteiligt
▪ Lernen und Problemlösen werden durch Verfahren der angewandten Sozialwissenschaften ausgelöst und unterstützt
▪ zielt weniger auf Steigerung der Produktivität, sondern vielmehr auf Verbesserung der Lebensqualität und der Problemlösefähigkeit in einer Organisation
Ziel: Mitarbeiter werden in die Lage versetzt, konstruktiv mit Veränderungen der Umwelt umzugehen

21
Q

In welchen Phasen kann OE stattfinden?

3-Phasen-Modell von Lewin

A

1. Unfreeze
▪ Motivation für Veränderung erzeugen
▪ Plan bzgl. der Veränderung kommunizieren
▪ Bedarf bzgl. Veränderung klarstellen, Widerstände überwinden
2. Change
Implementierung der Veränderungen; wichtige Aspekte:
* Unterstützung für Mitarbeiter
* Erzeugung ersichtlicher Veränderungsgewinne
* Überwinden von Hindernissen
3. Refreeze
▪ Massnahmen zur dauerhafte Sicherstellung der
Veränderungen ergreifen

Meist folgt nach einem Veränderungsprozess schon der nächste

22
Q

Was ist Change Management?

A

▪ Alle Ansätze eines umfassenden organisationalen Wandels, die Teil des strategischen Managements sind
▪ Beispiele: Business Process Reengineering, Lean Manufacturing, Total Quality Management
▪ Verschiedene Formen werden in der Regel nicht durch Betroffene konzipiert und umgesetzt
Ziele: Kostensenkungen, Effizienzsteigerungen, verbesserte
Kundenorientierung, umfassende Qualitätssicherung,

23
Q

3 Ansätze für Organisationsentwicklung

A

Strukturaler Ansatz:
▪ Veränderung der Arbeitsaufgaben, -bedingungen, Organisationsstruktur
** Qualitative Anreicherung der Arbeit
* Gruppenarbeit; teilautonome Arbeitsgruppen
* Arbeitszeitgestaltung
* leistungsbezogene Entlohnung
* Zielvereinbarungssysteme*

Prozessualer Ansatz:
▪ Veränderung der Prozesse
** Survey Feedback
* Teamentwicklung*

Personaler Ansatz:
▪ Veränderung des Menschen
** Training
* Coaching
* Mentoring*

24
Q

Welche Rolle haben Berater im Rahmen der OE?

A

Keine inhaltliche Beratung bzgl. einer bestimmten Lösung sondern „Change Agents“
-> Prozessberatung
* Aktivierung von Kenntnissen der Betroffenen
* Hilfe bei Wahrnehmung und Analyse von Prozessen in der Umwelt
* Rückmeldung über ablaufende Prozesse
* Methoden-Expertise bzgl. Datenerhebung, Feedback und Steuerung des OE-Prozess‘

25
Q

Studie Gebert et al.

Wie effektiv sind verschiedene Ansätze der Organisationsentwicklung?

A
  • kaum Effekte
  • schwache Effekte bei harten strukturalen Kriterien und weichen prozessualen Kriterien

hart: uantität und Qualität von Arbeitsergebnissen
weich: Arbeitszufriedenheit, Commitment,

26
Q

Merger

A

= Fusion, Zusammenschluss von Unternehmen
-> Unternehmen erwirbt Vermögen eines anderen (ganz oder teilweise) im gegenseitigen Einvernehmen -> freundliche Unternehmens-
übernahme

27
Q

Acquisition

A

= Unternehmen erwirbt Vermögen eines anderen (ganz oder teilweise) ohne gegenseitiges Einvernehmen
-> Folge: Verlust der Selbstständigkeit u. U. feindliche Unternehmens-
übernahme

28
Q

Downsizing

A

Personalabbau bei Beibehaltung des Outputs

29
Q

strategische Partnerschaft

A

▪ Partnerschaft zwischen Unternehmen
▪ gemeinsame bzw. verwandte Interessen
▪ Beibehaltung der jeweiligen Selbstständigkeit

30
Q

Auswirkungen von Zusammenschlüssen auf Mitarbeiter und Strukturen

A
  • Mergers & Acquisitions: hohe Auswirkungen auf Strukturen, niedrige oder hohe auf MItarbeiter
  • Strategische Partnerschaften: niedrige Auswirkungen auf Mitarbeiter und Strukturen
  • Downsizing: hohe Auswirkungen auf Mitarbeiter, niedrige auf Strukturen
31
Q

Ablaufmodell psychologisch relevanter Aspekte von Mergers & Acquisitions

A
  1. organisatorische Aspekte:
    - Grad der Integration
    - Grad der Feindseligkeit
    - Merkmale der übernehmenden Organisation
    - Passung der Kulturen
  2. psychologische Prozesse:
    - Wahrgenommene Kontrolle
    - Identifikation
    - Wahrgenommene Gerechtigkeit
  3. Konsequenzen:
    - Stress
    - Verletzungen des psychologischen Vertrags
    - Fluktuation
    - ggf. ökonomischer Erfolg
32
Q

Merger-Syndrom

A

Charakteristische Verhaltensweisen und Reaktionen, die häufig nach Fusionen auftreten:
▪ Sorgen und Abgelenktsein → neg. Effekt auf Leistung
▪ Gerüchteküchen und Worst-Case-Szenarien
▪ Stressreaktionen, Angst vor Arbeitsplatzverlust
▪ Misstrauen als Folge von Beteuerungen des Managements, alle Schwierigkeiten kontrollieren und abfedern zu können
▪ Eingeschränkte Kommunikation zwischen Belegschaft und Entscheidern
▪ Ausgeprägte Wahrnehmung von Differenzen -> Wir versus sie; Gewinner vs. Verlierer
▪ Versuch, die eigene Organisation vor Veränderungen zu schützen
▪ Permanenter Vergleich der jeweiligen Leistung und Kultur gepaart mit Wahrnehmung der eigenen Überlegenheit

33
Q

Survivor-Syndrom

A

Sind die, die den Stellenabbau überlebt haben, froh darüber? Häufige Verhaltensweisen und Reaktionen:
* Negative Arbeitseinstellungen
* Stresssymptome
* Leistungsrückgang
* Kreativitätseinbussen
* Wissensverlust spürbar
* Soziale Netzwerke zerstört

34
Q

psychologischer Vertrag

A

= Impliziter Vertrag zwischen Arbeitgebern und -nehmer mit subjektiver Wahrnehmung bzgl. wechselseitigen Angeboten und Verpflichtungen
z. B. Angebote des Arbeitnehmers:
* Loyalität und Commitment
* Engagement
z. B. Verpflichtungen des Arbeitgeber: * sichere Anstellung
* Aufstiegschancen

35
Q

Welche Konsequenzen hat ein Bruch des psychologischen Vertrags?

A

▪ Schlechtere arbeitsbezogene Einstellungen:
* Anstieg von Misstrauen
* niedrigere Arbeitszufriedenheit
* weniger organisationales Commitment
▪ Niedrigere Leistung bzgl.
* OCB
* Arbeitsleistung
▪ Höhere Kündigungsintentionen

36
Q

Warum kündigen Top-Führungskräfte bei Mergers und Acquisitions?

A
  • bei Übernahmen durch ausländische Firmen, bei grossen Kulturunterschieden
  • wegen negativen Effekten auf eigene Karriere
37
Q

Warum kündigen mittlere Führungskräfte bei Mergers und Acquisitions?

A
  • bei Verändungen des Handlungsspielraums
  • bei niedriger Fairness bei Kündigungen
38
Q

Warum kündigen Mitarbeiter bei Mergers und Acquisitions?

A

junge und gut qualifizierte Mitarbeitende haben mehr Optionen

39
Q

Wichtige organisatorische Aspekte für den Erfolg von M&As

A

▪ Grad der Integration: z. B. Holding-Modell vs. vollständige Absorption
▪ Grad der Feindseligkeit: freundliche vs. feindliche Übernahme
▪ Merkmale der übernehmenden Organisation: relative Grösse, wahrgenommene Arroganz, Erfahrung mit Übernahmen, Unternehmenskultur
▪ Passung der Unternehmenskulturen

40
Q

Welche psychologischen Prozesse sind wichtig für erfolgreiches Change Management?

A

▪ Wahrgenommene Kontrolle -> Hilflosigkeit und Gefühl des Ausgeliefertseins
▪ Identifikation ->Widerstände oft als Folge der Bedrohung der eigenen sozialen Identität
▪ Wahrgenommene Gerechtigkeit -> Oft Verletzungen der empfundenen…
* distributiven Gerechtigkeit
* prozeduralen Gerechtigkeit
* interaktionalen Gerechtigkeit

41
Q

Wie kann man die wahrgenommene Kontrolle bei Betroffenen verbessern?

A
  • Kommunikation, weil keine Verunsicherungen
  • Partizipation, weil mehr kommuniziert wird, motiviert wird, faierere Lösungen gefunden werden, Betroffene mehr EInfluss nehmen können

-> geringere Unsicherheit ab Bekanntmachung der Veränderung und höhere Glaubwürdigkeit und wahrgenommene Fürsorge bei Realistic Merger Preview

HS22 - A&O (Teil 1) (13 decks)

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