Personalauswahl Flashcards
Personalmarketing
Mitarbeitende bekommen und potentielle Bewerberinnen erkennen
-> innerhalb der Organisation (intern) oder ausserhalb (extern)
Rekrutierung
- interne Rekrutierung; innerhalb der Organisation ausschreiben oder Personen gezielt ansprechen
- externe Rekrutierung; öffentliche Stellenanzeige
Interne Rekrutierung: Methoden
◼ Vertrauliche Befragung höherer Führungskräfte nach
geeigneten Mitarbeitern
◼ Interne Stellenausschreibung (engl. = In-House Notices, z.
B. Intranet, schwarzes Brett, …)
◼ Individuelles Ansprechen von Mitarbeitern
◼ Ansprechen ehemaliger Mitarbeiter (engl. = Rehires)
◼ Ansprechen teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter
◼ Angebot an befristete Mitarbeiter
◼ Ansprache externer Personen durch Initiative von
Mitarbeitern engl. = Referrals)
externe Rekrutierung: Methoden
◼ Stellenanzeige
◼ unter dem eigenen Namen
◼ verdeckte Anzeigen durch eine Personalberatung
◼ Die regionalen Arbeitsvermittlungszentren (RAV)
◼ Internet (Stellenbörsen und eigene Homepage)
◼ Bewerbermessen
◼ Direktansprache/Headhunting bzw. Executive Search
Interne Rekrutierung Pro/Con
+ Motivation der Bewerber
+ meist niedrigere Kosten
+ bessere Einschätzung der
Fähigkeiten
– „Inzucht“ – keine Anregungen von aussen
─ mögliche Motivationsprobleme für
nichtbeförderte Personen
─ Intrigen/Konkurrenz
─ Gutes Personalentwicklungsprogramm notwendig
externe Rekrutierung: Pro/Con
+ neue Perspektiven
+ billiger als eigene
Ausbildung
+ Wissen aus
Konkurrenzunternehmen
─ Bewerber können nicht ins
Unternehmen passen
─ demotivierend für andere
Mitarbeiter
─ lange Anpassungszeit
─ externe Personen bringen
andere Einstellungen mit
Befunde zur Anzeigengestaltung
Positionierung der Anzeige hat keinen Effekt (welche Seite,
Position auf der Seite usw.)
◼ Je grösser die Anzeige, desto mehr Bewerbungen
◼ Farblich hervorstechende Anzeigen werden stärker
beachtet
◼ Beschreibung der Funktionen der Tätigkeit sind im Prinzip
positiv, wenn sie richtig sind
◼ Informationen über Auswahlprozeduren wirken sich
offensichtlich abschreckend aus
◼ Spezifischere Angabe von Anforderungen reduziert die
Zahl von weniger qualifizierten Bewerbern
Entscheidung von Bewerbern ist beeinflusst von
▪ Geschwindigkeit der Bewerbungsbearbeitung
beeinflusst Einschätzung potentieller
Arbeitgeber
▪ Telefongespräche verhindern Absagen
▪ Einkommen, Arbeitsplatzsicherheit,
Interessantheit der Tätigkeit und
Karrierechancen sind Entscheidungsfaktoren
Erwartungs-Wert-Modell (Vroom)
Werden Erwartungen (zB guter Lohn, nette Kollegen) erfüllt, steigt Wert und Bewerber entscheiden sich eher für Stelle mit höherem Wert
P-O-Fit
Ziel: weniger Kündigungen von Call Center Angestellten.
-> vorhandene Organisationswerte (Managereinschätzung) vs. gewünschte Werte (Bewerber)
-> inwiefern stimmen Werte überein? Bei hoher Übereinstimmung bleibt Mitarbeiter länger im Unternehmen
Interventionsstrategien
- Selektion: bei Personalauswahl -> Auswahl der Bedingungen unter denen man arbeiten will mit Berufsberatung, Karriereplanung
- Modifikation: bei Training, Aus- & Weiterbildung -> Arbeitsplatzgestaltung
Grundannahme der Personalauswahl
Individuelle Eigenschaften einer Person können die Arbeitsleistung vorhersagen
Prototypischer Ablauf für Personalauswahlprogramm
- Planung: Auswahl der Prädiktoren anhand Arbeits- & Qualifikationsanalyse
- Umsetzung: Erhebung der Prädikoren, Entscheidung über Platzierung
- Evaluation: Validitäts- & Nutzenanalyse
Arbeitsanalyse
Ziel: erkennen, welche Kriterien bei einer Tätigkeit wichtig sind
-> systematisch Infos sammeln und bewerten über Tätigkeiten
Methoden der Arbeitsanalyse: unstandardisiert
◼ Arbeitsplatzbeschreibungen
◼ freie Berichte der Arbeitsplatzinhaber, Vorgesetzten,
Arbeitsanalytiker
◼ Dokumentenanalyse
Methoden der Arbeitsanalyse: halbstandardisiert
◼ Critical Incident Technique
◼ Beobachtung
◼ Interviewtechniken
Methoden der Arbeitsanalyse: standardisiert
◼ Fragebogen
◼ Beobachtungsinterview
◼ Checklisten
3 Ebenen der Anforderungsanalyse
- Arbeit (Situation): Arbeitsplatzinhalte (JDS)
- Verhalten: Verhalten bei der Arbeit (PAQ/FAA)
- Eigenschaften: Personaleigenschaften für erfolgreiche Arbeit (F-JAS)
Job Diagnostic Survey (JDS)
◼ Profile können mit Norm-Profilen für bestimmte
Tätigkeitsgruppen verglichen werden
◼ wird ausgefüllt von aktueller Stelleninhaberin
Critical Incidents
Technique (CIT)
◼ Ermittlung erfolgskritischer Situationen (=
Critical Incidents) und von Verhaltensweisen, die
zu Erfolg oder Misserfolg in diesen Situationen
führten
◼ Ableitung relevanter Anforderungsdimensionen
an eine Tätigkeit auf Basis der Critical Incidents
-> muss spezifisch sein, Schwerpunkt auf beobachtbares Verhalten legen, Kontext und Konsequenzen des Verhaltens beschreiben
Pro und Con der CIT
+ Generierung von reichhaltigem Material
+ gute Grundlage für Entwicklung von InterviewFragen, AC-Aufgaben, etc.
– relativ hoher Zeitaufwand
– schwierige Ermittlung von Anforderungen, die
erst künftig relevant werden und/oder die sich
nicht in konkretem Verhalten zeigen
Fleishman Job Analysis Survey
5 Bereiche (total 73 Skalen)
◼ Kognition (21 Skalen)
◼ Psychomotorik (10 Skalen)
◼ Physische Merkmale (9 Skalen)
◼ Sensorik/Wahrnehmung (12 Skalen)
◼ Soziale/interpersonelle Fähigkeiten und Fertigkeiten (21
Skalen)
-> Durchführung durch Vorgesetzte,
JobinhaberInnen, SchulungsleiterInnen,
Personalverantwortliche
-> Für einfache und komplexe Tätigkeiten geeignet
Kriteriumsvalidität
Korrelation zwischen Prädiktor und Kriterium
-> ist Prädiktor sinnvoll?
Problem: man kann nur Personen untersuchen, die ausgewählt wurden für Stelle
Bei Eignungsdiagnostik von Biographie & Ergebnissen ausgehend
Konstruktvalidität
Korrelation der eigenen Messung/Forschung mit anderer Messung/Forschung
-> wird das Konstrukt akkurat erfasst?
wichtigste Validität für Personalauswahl und Entwicklung
Bei Eignungsdiagnostik ausgehend von Tests und Eigenschaften
