Führung Flashcards
Führungsemergenz
Ob und zu welchem Grad jemand von anderen als Führungsperson betrachtet wird -> Wahrnehmung
Führungseffektivität
Zu welchem Grad eine Führungsperson Ergebnisse erzielt, die vom Team oder der Organisation wertgeschätzt werden -> erzielte Ergebnisse
Rahmenmodell der Führung
Kriterien des Führungserfolgs können ansetzen auf 3 Ebenen
- Führungsperson: Beförderung, Gehalt
- der unterstellten Arbeitsgruppe: Produktivität, Konflikhäufigkeit, Fluktuation
- der unterstellten Mitarbeiter: Leistung, Qualifikation, Zufriedenheit
Rahmenmodell der Führung
Annahmen über Führungsperson
-> eigenschaftsbasierter Ansatz
- stabile Personen-Eigenschaften sind zentral für Führungserfolg
- Eigenschaften ermöglichen es Führungspersonen so auf ihre Umwelt einzuwirken, dass ihre Vorstellungen umgesetzt werden
Great man Theorien
= Analyse von historisch bedeutsamen Personen
-> bewundernswerte Eigenschaften
-> prägende, extreme Ereignisse
eigenschaftsbasierte Ansätze
Führungsperson: Trait Ansatz
Suche nach Merkmalen, die mit Führungsemergenz und Führungserfolg zusammenhängen
-> z.B. Intelligenz; korreliert mit Führungsemergenz und -effektivität
heute stark untersucht: charismatische Führung, Leistungs- & Machtmotivation, soziale Kompetenzen
eigenschaftsbasierte Ansätze
Wie wichtig ist Intelligenz für Führungskräfte?
-> Metaanlyse
Intelligenz korreliert mit:
- Führungsemergenz
- Führungseffektivität
Moderatoren:
- Stresslevel der Führungskraft: keine Korrelarion bei hohem Level
- Direktivität: keine Korrelation bei niedriger Direktivität (zB Laisser faire)
Führungsperson: Theorie von Mumford
Wichtigkeit der Fähigkeiten variiert mit dem hierarchischen Level einer Führungsperson (Junior-, Mid- oder Senior Führungsposition)
-> Junior: kognitive Skills besonders wichtig
-> Senior: strategische und Businessskilss besonders wichtig
Zusammenhang Persönlichkeit und Führungsemergenz, bzw. -effektivität
- alle Traits haben Zusammenhang mit Führungseffektivität
- alle Traits (ausser Verträglichkeit) haben sehr starken Zusammenhang mit Führungsemergenz
Führungsverhalten: Michigan Ansatz
Bipolare Dimension; “mitarbeiterzentriertes” vs “aufgabenzentriertes” Verhalten
-> Führungsstil durch Analyse von Arbeitsgruppen festgelegt
Annahme: Mitarbeiterzentriertes Führungsverhalten ist besser
Führungsverhalten: Ohio Ansatz
Zwei übergreifende Dimensionen; Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung
-> Dimensionen bestimmt durch Verhaltensbeschreibungen von Führungskräften durch ihre Mitarbeitenden
Annahme:
- Mitarbeiterorientierung → Zufriedenheit
- Aufgabenorientierung → Leistung
Metaanalyse Mitarbeiter- vs. Aufgabenorientierung
Korrelation von MO & AO: .17
Mitarbeiterorientierung als Führungsstil ist besonders positiv (va bezüglich Arbeitszufriedenheit, Zufriedenheit mit Führungskraft und Effektivität der Führung
Führungsverhalten: Transaktionale Führer
Führung durch bedingte Belohnung
Führungsverhalten: Transformationale Führer
Transformieren andere, indem sie an höhere Motive wie Gerechtigkeit, Moral oder Frieden appellieren
Führungsverhalten: Full-Range-Theory of Leadership
Hierarchische Anordnung der verschiedenen Führungsstile; je höher, umso effektiver
-> transformationale Führung als effektivster Stil (ist jedoch gleich wie Contingent Reward)
Führungsverhalten: Leader-Member-Exchange
Zu jedem Mitarbeitenden eine separate Beziehung; Ziel möglichst gute Beziehung
- High-Quality Relationship: viel Verantwortung und Handlungs- und Entscheidungsspiellraum, mit Zuwendung und Unterstützung
- Low-Quality Relationship: wenig Verantwortung und Spielraum, Führung basiert auf Macht und Autorität
Führungssituation: Kontingenztheorie von Fiedler
Relevant sind Führungsstil und Günstigkeit der Situation
-> Fragebogen: an schlechteste Person für Zusammenarbeit denken; je positiver diese Person bewertet wird, umso eher mitarbeiterorientiert
Kontingenztheorie
relevante Situationsvariablen: wann ist eine Situation günstig?
- Aufgabenstruktur: Zielklarheit, Vielfalt der Wege zum Ziel und Eindeutigkeit der optimalen Lösung
- Positionsmacht: Macht durch Belohnung und Bestrafung durch die Rolle als Vorgesetzter
- Beziehung zwischen Führungsperson und Unterstellten: Vertrauen in und Sympathie und Loyalität gegenüber Vorgesetztem
zB hohe Positionsmacht im Milität, geringe als Projektleiter
Stärken & Schwächen der Kontingenztheorie
Stärken:
- In Metaanalysen passable empirische Abstützung
- erster bedeutender Kontingenzansatz → Beachtung der Situation
Schwächen:
- Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung schliessen sich gegenseitig nicht aus
- AV in den Untersuchungen ist meist Korrelation zwischen Mitarbeiterorientierung und Leistung (nicht absolutes Niveau der Leistung)
- Zweifel, ob Positionsmerkmale tatsächlich unabhängig
von Person und Verhalten der Führungskraft sind
Führungssituation: Normatives Entscheidungsmodell der Führung (Vroom & Yetton)
Entscheidungslogik, unter welchen Bedingungen Führungspersonen Mitarbeitende in Entscheidungsfindung einbeziehen sollten und unter welchen Bedingungen nicht
mögliche Entscheidungsstrategien (Vroom & Yetton)
Autokratisch:
- eigene Entscheidung ohne jegliche Einbeziehung der Mitarbeiter [A I]
- eigene Entscheidung nach Einholung von Informationen bei Mitarbeiter(n) [A II]
Konsultativ:
- eigene Entscheidung nach Beratung mit Mitarbeiter(n) [B I]
- eigene Entscheidung nach Beratung mit Gruppe [B II]
Gruppenbasiert:
- Konsens-Entscheidung mit Mitarbeiter [G I]
- Konsens-Entscheidung in Gruppe [G II]
Probleme bei der Anwendung des normativen Entscheidungsmodells (Vroom & Yetton)
Führungspersonen glauben, …
- dass sie immer über genügend Informationen verfügen
- unterschätzen Bedeutsamkeit der Akzeptanz von Entscheidungen
- gehen zu oft davon aus, dass eine Entscheidung automatisch von allen akzeptiert wird
-> Training erforderlich, um Führungspersonen zu sensibilisieren
3 transaktionale Führungsstile
Contingent Reward (Leistungsorientierte Belohnung):
- Klärung gegenseitiger Erwartungen und Vereinbarung von Ziele
- Belohnung von Mitarbeitern für gezeigte Leistung
Management by Exception Active (Führung durch aktive Kontrolle):
- Überwachung, dass Abläufe und Vorgänge reibungslos verlaufen
- Kontrolle von Prozessen
- Sanktionierung von Mitarbeitern bei Fehlern
Management by Exception Passive (Führung durch Eingreifen bei Bedarf):
- Eingreifen erst, wenn Fehler oder Probleme ein Eingreifen unbedingt erforderlich machen
- Sanktionierung von Mitarbeitern bei Fehlern
4 Strategien transformationaler Führung ( 4 Is)
**Idealisierter Einfluss: **
- FK überzeugt durch Vorbildfunktion in Leistung, moralischen Standards und Idealen
- Ist sich ethischer Konsequenzen eigener Entscheidungen
bewusst
**Inspirierende Motivation: **
- Formuliert eine attraktive Zukunftsvision und redet mit Begeisterung
- Fordert durch hohe Ziele heraus und ermutigt für das, was getan werden muss
Individuelle Berücksichtigung:
- FK berücksichtigt individuelle Bedürfnisse und Fähigkeiten
- Berät und coacht Mitarbeiter individuell
Intellektuelle Stimulation:
- FK regt zu kreativen und innovativen Lösungen an
- Eröffnet neue Blickwinkel und kritisches Hinterfragen „üblicher“
Problemlösungen
Wie effektiv sind die verschiedenen Führungsstile?
gemessen anhand Arbeitszufriedenheit, Zufriedenheit mit Führungskraft, Motivation, Leistung der Gruppe/Organisation, Führungseffektivität
-> Transformationale Führung
-> Contingent Reward
Probleme der Full Range Theory of Leadership
- Sehr grosse Korrelation zwischen transformationaler Führung und Contingent Reward
- Zusammenhänge mit Kriterien für Führungseffektivität für Contingent Reward z. T. grösser als für transformationale Führung
Leader-MemberExchange-(LMX-)Theorie
Führungskraft entwickelt mit jedem Mitarbeiter eine separate Austauschbeziehung -> Beziehung zwischen Führungsperson und Geführtem (= vertikale Dyade) ist von zentralem Interesse
Ziel: Entwicklung einer möglichst guten Beziehung zu allen
Geführten (gegenseitiges Vertrauen, Respekt, Zuneigung, Unterstützung, Loyalität)
Leader-MemberExchange-(LMX-)Theorie
2 Arten von Austauschbeziehungen
High-Quality Relationship:
- viel Verantwortung und Handlungs- und Entscheidungsspielraum
- Zuwendung und Unterstützung
→ In-Group
Low-Quality Relationship:
- wenig Verantwortung und Handlungs- und Entscheidungsspielraum
- Führung basiert auf Macht und Autorität
→ Out-Group
Welche Faktoren begünstigen LMX?
- kleine Gruppengrösse
- von der Führungsperson wahrgenommene Kompetenz und Verlässlichkeit des Mitarbeiters
- gegenseitig wahrgenommene Ähnlichkeit
- gute Beziehung der Führungsperson zu eigener Führungskraft
Korrelate auf Seite der Mitarbeiter mit LMX
- Leistungsbeurteilungen besser
- OCB besser
- Arbeitszufriedenheit besser
- Zufriedenheit mit der Führungskraft besser
- Mehr Commitment
- Kündigungsintentionen geringer
Probleme der LMX-Theorie
- Führer und Geführte bewerten die Qualität ihrer Beziehung oft sehr unterschiedlich
- geringe praktische Anwendbarkeit der Theorie
Charismatische Führung
Merkmale der Führungsperson wichtig; andere dazu bringen sich mit FP zu identifizieren und ihr nacheifern
-> emotionale Bindung erzeugen
Charisma korreliert mit Indikatoren für Führungserfolg (vor allem mit OCB)
charismatische vs. transformationale Führung
-
Fokus: auf Merkmale der
Führungsperson und Attribution
auf Seiten der Geführten vs. auf Verhalten der Führungsperson -
charakterisiert durch: dynamischen und expressiven
Kommunikationsstil vs. positives Ziel - betont persönliche Loyalität vs. steigert Selbstbewusstsein der Geführten
- schwächt vs. stärkt die Geführten
kritische Konsequenzen von charismatischen Führern
- emotionale Bindung an Führer
- hinterfragen Überzeugungen und Handlungen des Führers nicht
- sehen eigene Rolle zur Erreichung der Ziele des Führers als zentral an
- starkes Risiko für Missbrauch der Position
Ethische Führung
Diskussion mit MA über ethische Fragen und richtiges Handeln -> Fairness wichtig
-> positive Effekte auf Beziehung mit MA, Zufriedenheit, Führungseffektivität & OCB
Destruktive Führung
-> Konstruktiv (pro MA, pro OG)
- Unterstützend-unloyal (pro MA, anti OG)
- Tyrannisch (anti MA, pro OG)
- Entgleist (anti MA, anti OG)
- Laissez-Faire
Welche Art von destruktiver
Führung ist am häufigsten?
laisser faire
Das toxische Dreieck
- destruktive Führer: Charisma, personalisiertes Machtstreben, Narzissmus, Negativität
- empfängliche Geführte: Konformisten, Mitverschwörer
- förderliche Umwelt: Instabilität, fehlende Kontrollmechanismen
Effekte destruktiver Führung bei Mitarbeitern
- Arbeitsleistung
- Arbeitszufriedenheit und Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten
- Commitment
- Wohlbefinden & Gesundheit
- wahrgenommener Stress
- Work-Life Konflikt der Mitarbeiter und Aggressivität ihrerseits gegenüber Familienmitgliedern
- kontraproduktives Verhalten
- Fluktuation
Narzissmus =
Die Anderen sind dazu da, mich zu
bewundern
Machiavellismus =
Der Zweck heiligt die Mittel
Psychopathie
„Der Andere als Objekt”
Glass Ceiling Effekt
- Frauen kommen kaum in oberste Führungspositionen, sondern steigen oft nur bis ins mittlere Management auf
- „Gläserne Decke“ als unsichtbare Aufstiegsbarriere
Fähigkeitsunterschiede bei Männern und Frauen
- kaum Unterschiede in kognitive Variablen, Kommunikationsfähigkeiten, soziale Fähigkeiten, körperliche Fähigkeiten
- räumliche Fertigkeiten (M>F)
- mechanisches Verständnis (M>F)
- Aggressivität (M>F)
- Rechtschreibung (M<F)
-> insgesamt mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede
Geschlechterunterschiede im Führungsverhalten
- Keine Unterschiede bzgl. mitarbeiter- oder aufgabenorientierter Führung
- Frauen zeigen mehr demokratisches/partizipatives
Führungsverhalten - bei Frauen etwas mehr transformationales Führungsverhalten sowie kontingente Belohnung
- Bei Männern etwas mehr Management by Exception active und passive sowie Laissez-Faire-Verhalten
Geschlechterunterschiede in der
Führungseffektivität
keine Unterschiede zwischen Männern
und Frauen
ABER: Effektivität von Frauen
- etwas schlechter, wenn sie durch andere
Führungskräfte/Vorgesetzte bewertet werden
- etwas besser, wenn sie durch unterstellte Mitarbeiter beurteilt
werden
- schlechter, wenn die Position hohe aufgabenbezogene
Fähigkeiten erfordert, aber besser, wenn die Position
mitarbeiterbezogene Fähigkeiten erfordert
- etwas besser auf höheren Hierarchieebenen aber etwas
schlechter auf niedrigeren Ebenen
Massnahmen zur Chancengleichheit
- Förderung der Chancen: spezifische Rekrutierungsmassnahmen
- Gleichbehandlungsmassnahmen: Diskriminierungsverbot
- Begünstigung von Frauen: weich (Begünstigung von Frauen bei gleicher Qualifikation), stark (Begünstigung von Frauen unabhängig von Qualifikation -> Quote)
Einflussfaktoren, damit
Gleichstellungsmassnahmen effektiv sind
- Unterstützung durch die oberste Führungsebene
- Klare und überzeugende Kommunikation bzgl.
- Zielen der Massnahmen
- Mechanismus der Massnahmen
- Berücksichtigung der Qualifikation der ausgewählten Personen in zentraler Art und Weise
- Ins-Boot-Holen der ausführenden Stellen
