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HS22 - A&O (Teil 1) > Führung > Flashcards

Führung Flashcards

1
Q

Führungsemergenz

A

Ob und zu welchem Grad jemand von anderen als Führungsperson betrachtet wird -> Wahrnehmung

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2
Q

Führungseffektivität

A

Zu welchem Grad eine Führungsperson Ergebnisse erzielt, die vom Team oder der Organisation wertgeschätzt werden -> erzielte Ergebnisse

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3
Q

Rahmenmodell der Führung

Kriterien des Führungserfolgs können ansetzen auf 3 Ebenen

A
  • Führungsperson: Beförderung, Gehalt
  • der unterstellten Arbeitsgruppe: Produktivität, Konflikhäufigkeit, Fluktuation
  • der unterstellten Mitarbeiter: Leistung, Qualifikation, Zufriedenheit
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4
Q

Rahmenmodell der Führung

Annahmen über Führungsperson
-> eigenschaftsbasierter Ansatz

A
  • stabile Personen-Eigenschaften sind zentral für Führungserfolg
  • Eigenschaften ermöglichen es Führungspersonen so auf ihre Umwelt einzuwirken, dass ihre Vorstellungen umgesetzt werden
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5
Q

Great man Theorien

A

= Analyse von historisch bedeutsamen Personen
-> bewundernswerte Eigenschaften
-> prägende, extreme Ereignisse

eigenschaftsbasierte Ansätze

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6
Q

Führungsperson: Trait Ansatz

A

Suche nach Merkmalen, die mit Führungsemergenz und Führungserfolg zusammenhängen

-> z.B. Intelligenz; korreliert mit Führungsemergenz und -effektivität

heute stark untersucht: charismatische Führung, Leistungs- & Machtmotivation, soziale Kompetenzen

eigenschaftsbasierte Ansätze

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7
Q

Wie wichtig ist Intelligenz für Führungskräfte?
-> Metaanlyse

A

Intelligenz korreliert mit:
- Führungsemergenz
- Führungseffektivität

Moderatoren:
- Stresslevel der Führungskraft: keine Korrelarion bei hohem Level
- Direktivität: keine Korrelation bei niedriger Direktivität (zB Laisser faire)

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8
Q

Führungsperson: Theorie von Mumford

A

Wichtigkeit der Fähigkeiten variiert mit dem hierarchischen Level einer Führungsperson (Junior-, Mid- oder Senior Führungsposition)
-> Junior: kognitive Skills besonders wichtig
-> Senior: strategische und Businessskilss besonders wichtig

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9
Q

Zusammenhang Persönlichkeit und Führungsemergenz, bzw. -effektivität

A
  • alle Traits haben Zusammenhang mit Führungseffektivität
  • alle Traits (ausser Verträglichkeit) haben sehr starken Zusammenhang mit Führungsemergenz
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10
Q

Führungsverhalten: Michigan Ansatz

A

Bipolare Dimension; “mitarbeiterzentriertes” vs “aufgabenzentriertes” Verhalten
-> Führungsstil durch Analyse von Arbeitsgruppen festgelegt

Annahme: Mitarbeiterzentriertes Führungsverhalten ist besser

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11
Q

Führungsverhalten: Ohio Ansatz

A

Zwei übergreifende Dimensionen; Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung
-> Dimensionen bestimmt durch Verhaltensbeschreibungen von Führungskräften durch ihre Mitarbeitenden

Annahme:
- Mitarbeiterorientierung → Zufriedenheit
- Aufgabenorientierung → Leistung

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12
Q

Metaanalyse Mitarbeiter- vs. Aufgabenorientierung

A

Korrelation von MO & AO: .17
Mitarbeiterorientierung als Führungsstil ist besonders positiv (va bezüglich Arbeitszufriedenheit, Zufriedenheit mit Führungskraft und Effektivität der Führung

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13
Q

Führungsverhalten: Transaktionale Führer

A

Führung durch bedingte Belohnung

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14
Q

Führungsverhalten: Transformationale Führer

A

Transformieren andere, indem sie an höhere Motive wie Gerechtigkeit, Moral oder Frieden appellieren

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15
Q

Führungsverhalten: Full-Range-Theory of Leadership

A

Hierarchische Anordnung der verschiedenen Führungsstile; je höher, umso effektiver
-> transformationale Führung als effektivster Stil (ist jedoch gleich wie Contingent Reward)

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16
Q

Führungsverhalten: Leader-Member-Exchange

A

Zu jedem Mitarbeitenden eine separate Beziehung; Ziel möglichst gute Beziehung

  • High-Quality Relationship: viel Verantwortung und Handlungs- und Entscheidungsspiellraum, mit Zuwendung und Unterstützung
  • Low-Quality Relationship: wenig Verantwortung und Spielraum, Führung basiert auf Macht und Autorität
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17
Q

Führungssituation: Kontingenztheorie von Fiedler

A

Relevant sind Führungsstil und Günstigkeit der Situation

-> Fragebogen: an schlechteste Person für Zusammenarbeit denken; je positiver diese Person bewertet wird, umso eher mitarbeiterorientiert

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18
Q

Kontingenztheorie

relevante Situationsvariablen: wann ist eine Situation günstig?

A
  • Aufgabenstruktur: Zielklarheit, Vielfalt der Wege zum Ziel und Eindeutigkeit der optimalen Lösung
  • Positionsmacht: Macht durch Belohnung und Bestrafung durch die Rolle als Vorgesetzter
  • Beziehung zwischen Führungsperson und Unterstellten: Vertrauen in und Sympathie und Loyalität gegenüber Vorgesetztem

zB hohe Positionsmacht im Milität, geringe als Projektleiter

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19
Q

Stärken & Schwächen der Kontingenztheorie

A

Stärken:
- In Metaanalysen passable empirische Abstützung
- erster bedeutender Kontingenzansatz → Beachtung der Situation

Schwächen:
- Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung schliessen sich gegenseitig nicht aus
- AV in den Untersuchungen ist meist Korrelation zwischen Mitarbeiterorientierung und Leistung (nicht absolutes Niveau der Leistung)
- Zweifel, ob Positionsmerkmale tatsächlich unabhängig
von Person und Verhalten der Führungskraft sind

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20
Q

Führungssituation: Normatives Entscheidungsmodell der Führung (Vroom & Yetton)

A

Entscheidungslogik, unter welchen Bedingungen Führungspersonen Mitarbeitende in Entscheidungsfindung einbeziehen sollten und unter welchen Bedingungen nicht

21
Q

mögliche Entscheidungsstrategien (Vroom & Yetton)

A

Autokratisch:
- eigene Entscheidung ohne jegliche Einbeziehung der Mitarbeiter [A I]
- eigene Entscheidung nach Einholung von Informationen bei Mitarbeiter(n) [A II]
Konsultativ:
- eigene Entscheidung nach Beratung mit Mitarbeiter(n) [B I]
- eigene Entscheidung nach Beratung mit Gruppe [B II]
Gruppenbasiert:
- Konsens-Entscheidung mit Mitarbeiter [G I]
- Konsens-Entscheidung in Gruppe [G II]

22
Q

Probleme bei der Anwendung des normativen Entscheidungsmodells (Vroom & Yetton)

A

Führungspersonen glauben, …
- dass sie immer über genügend Informationen verfügen
- unterschätzen Bedeutsamkeit der Akzeptanz von Entscheidungen
- gehen zu oft davon aus, dass eine Entscheidung automatisch von allen akzeptiert wird

-> Training erforderlich, um Führungspersonen zu sensibilisieren

23
Q

3 transaktionale Führungsstile

A

Contingent Reward (Leistungsorientierte Belohnung):
- Klärung gegenseitiger Erwartungen und Vereinbarung von Ziele
- Belohnung von Mitarbeitern für gezeigte Leistung

Management by Exception Active (Führung durch aktive Kontrolle):
- Überwachung, dass Abläufe und Vorgänge reibungslos verlaufen
- Kontrolle von Prozessen
- Sanktionierung von Mitarbeitern bei Fehlern

Management by Exception Passive (Führung durch Eingreifen bei Bedarf):
- Eingreifen erst, wenn Fehler oder Probleme ein Eingreifen unbedingt erforderlich machen
- Sanktionierung von Mitarbeitern bei Fehlern

24
Q

4 Strategien transformationaler Führung ( 4 Is)

A

**Idealisierter Einfluss: **
- FK überzeugt durch Vorbildfunktion in Leistung, moralischen Standards und Idealen
- Ist sich ethischer Konsequenzen eigener Entscheidungen
bewusst

**Inspirierende Motivation: **
- Formuliert eine attraktive Zukunftsvision und redet mit Begeisterung
- Fordert durch hohe Ziele heraus und ermutigt für das, was getan werden muss

Individuelle Berücksichtigung:
- FK berücksichtigt individuelle Bedürfnisse und Fähigkeiten
- Berät und coacht Mitarbeiter individuell

Intellektuelle Stimulation:
- FK regt zu kreativen und innovativen Lösungen an
- Eröffnet neue Blickwinkel und kritisches Hinterfragen „üblicher“
Problemlösungen

25
Q

Wie effektiv sind die verschiedenen Führungsstile?

A

gemessen anhand Arbeitszufriedenheit, Zufriedenheit mit Führungskraft, Motivation, Leistung der Gruppe/Organisation, Führungseffektivität

-> Transformationale Führung
-> Contingent Reward

26
Q

Probleme der Full Range Theory of Leadership

A
  • Sehr grosse Korrelation zwischen transformationaler Führung und Contingent Reward
  • Zusammenhänge mit Kriterien für Führungseffektivität für Contingent Reward z. T. grösser als für transformationale Führung
27
Q

Leader-MemberExchange-(LMX-)Theorie

A

Führungskraft entwickelt mit jedem Mitarbeiter eine separate Austauschbeziehung -> Beziehung zwischen Führungsperson und Geführtem (= vertikale Dyade) ist von zentralem Interesse
Ziel: Entwicklung einer möglichst guten Beziehung zu allen
Geführten (gegenseitiges Vertrauen, Respekt, Zuneigung, Unterstützung, Loyalität)

28
Q

Leader-MemberExchange-(LMX-)Theorie

2 Arten von Austauschbeziehungen

A

High-Quality Relationship:
- viel Verantwortung und Handlungs- und Entscheidungsspielraum
- Zuwendung und Unterstützung
→ In-Group
Low-Quality Relationship:
- wenig Verantwortung und Handlungs- und Entscheidungsspielraum
- Führung basiert auf Macht und Autorität
→ Out-Group

29
Q

Welche Faktoren begünstigen LMX?

A
  • kleine Gruppengrösse
  • von der Führungsperson wahrgenommene Kompetenz und Verlässlichkeit des Mitarbeiters
  • gegenseitig wahrgenommene Ähnlichkeit
  • gute Beziehung der Führungsperson zu eigener Führungskraft
30
Q

Korrelate auf Seite der Mitarbeiter mit LMX

A
  • Leistungsbeurteilungen besser
  • OCB besser
  • Arbeitszufriedenheit besser
  • Zufriedenheit mit der Führungskraft besser
  • Mehr Commitment
  • Kündigungsintentionen geringer
31
Q

Probleme der LMX-Theorie

A
  • Führer und Geführte bewerten die Qualität ihrer Beziehung oft sehr unterschiedlich
  • geringe praktische Anwendbarkeit der Theorie
32
Q

Charismatische Führung

A

Merkmale der Führungsperson wichtig; andere dazu bringen sich mit FP zu identifizieren und ihr nacheifern
-> emotionale Bindung erzeugen

Charisma korreliert mit Indikatoren für Führungserfolg (vor allem mit OCB)

33
Q

charismatische vs. transformationale Führung

A
  • Fokus: auf Merkmale der
    Führungsperson und Attribution
    auf Seiten der Geführten vs. auf Verhalten der Führungsperson
  • charakterisiert durch: dynamischen und expressiven
    Kommunikationsstil vs. positives Ziel
  • betont persönliche Loyalität vs. steigert Selbstbewusstsein der Geführten
  • schwächt vs. stärkt die Geführten
34
Q

kritische Konsequenzen von charismatischen Führern

A
  • emotionale Bindung an Führer
  • hinterfragen Überzeugungen und Handlungen des Führers nicht
  • sehen eigene Rolle zur Erreichung der Ziele des Führers als zentral an
  • starkes Risiko für Missbrauch der Position
35
Q

Ethische Führung

A

Diskussion mit MA über ethische Fragen und richtiges Handeln -> Fairness wichtig

-> positive Effekte auf Beziehung mit MA, Zufriedenheit, Führungseffektivität & OCB

36
Q

Destruktive Führung

A

-> Konstruktiv (pro MA, pro OG)

  • Unterstützend-unloyal (pro MA, anti OG)
  • Tyrannisch (anti MA, pro OG)
  • Entgleist (anti MA, anti OG)
  • Laissez-Faire
37
Q

Welche Art von destruktiver
Führung ist am häufigsten?

A

laisser faire

38
Q

Das toxische Dreieck

A
  • destruktive Führer: Charisma, personalisiertes Machtstreben, Narzissmus, Negativität
  • empfängliche Geführte: Konformisten, Mitverschwörer
  • förderliche Umwelt: Instabilität, fehlende Kontrollmechanismen
39
Q

Effekte destruktiver Führung bei Mitarbeitern

A
  • Arbeitsleistung
  • Arbeitszufriedenheit und Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten
  • Commitment
  • Wohlbefinden & Gesundheit
  • wahrgenommener Stress
  • Work-Life Konflikt der Mitarbeiter und Aggressivität ihrerseits gegenüber Familienmitgliedern
  • kontraproduktives Verhalten
  • Fluktuation
40
Q

Narzissmus =

A

Die Anderen sind dazu da, mich zu
bewundern

41
Q

Machiavellismus =

A

Der Zweck heiligt die Mittel

42
Q

Psychopathie

A

„Der Andere als Objekt”

43
Q

Glass Ceiling Effekt

A
  • Frauen kommen kaum in oberste Führungspositionen, sondern steigen oft nur bis ins mittlere Management auf
  • „Gläserne Decke“ als unsichtbare Aufstiegsbarriere
44
Q

Fähigkeitsunterschiede bei Männern und Frauen

A
  • kaum Unterschiede in kognitive Variablen, Kommunikationsfähigkeiten, soziale Fähigkeiten, körperliche Fähigkeiten
  • räumliche Fertigkeiten (M>F)
  • mechanisches Verständnis (M>F)
  • Aggressivität (M>F)
  • Rechtschreibung (M<F)

-> insgesamt mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede

45
Q

Geschlechterunterschiede im Führungsverhalten

A
  • Keine Unterschiede bzgl. mitarbeiter- oder aufgabenorientierter Führung
  • Frauen zeigen mehr demokratisches/partizipatives
    Führungsverhalten
  • bei Frauen etwas mehr transformationales Führungsverhalten sowie kontingente Belohnung
  • Bei Männern etwas mehr Management by Exception active und passive sowie Laissez-Faire-Verhalten
46
Q

Geschlechterunterschiede in der
Führungseffektivität

A

keine Unterschiede zwischen Männern
und Frauen
ABER: Effektivität von Frauen
- etwas schlechter, wenn sie durch andere
Führungskräfte/Vorgesetzte bewertet werden
- etwas besser, wenn sie durch unterstellte Mitarbeiter beurteilt
werden
- schlechter, wenn die Position hohe aufgabenbezogene
Fähigkeiten erfordert, aber besser, wenn die Position
mitarbeiterbezogene Fähigkeiten erfordert
- etwas besser auf höheren Hierarchieebenen aber etwas
schlechter auf niedrigeren Ebenen

47
Q

Massnahmen zur Chancengleichheit

A
  • Förderung der Chancen: spezifische Rekrutierungsmassnahmen
  • Gleichbehandlungsmassnahmen: Diskriminierungsverbot
  • Begünstigung von Frauen: weich (Begünstigung von Frauen bei gleicher Qualifikation), stark (Begünstigung von Frauen unabhängig von Qualifikation -> Quote)
48
Q

Einflussfaktoren, damit
Gleichstellungsmassnahmen effektiv sind

A
  • Unterstützung durch die oberste Führungsebene
  • Klare und überzeugende Kommunikation bzgl.
  • Zielen der Massnahmen
  • Mechanismus der Massnahmen
  • Berücksichtigung der Qualifikation der ausgewählten Personen in zentraler Art und Weise
  • Ins-Boot-Holen der ausführenden Stellen

HS22 - A&O (Teil 1) (13 decks)

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