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Strategisch Kapitel 4 - Strategische Analyse und Prognose Flashcards

1
Q

Was wird in der Pause der strategischen Anayse und Prognose unterschieden?

A

SW & OT

-> möglichst genau -> wichtig für Unternehmensstrategie

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2
Q

Ziel vom Strat.Management

A

eine möglichst weitreichende Anpassung (FIT) der Unternehmung an die Umwelt zu ermöglichen oder relevante Umweltsegmente im Sinne der unternehmerischen Zielsetzung zu beeinflussen.

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3
Q

PEST - Analyse

A

-> Analyse der globalen Umwelt

P politisch-Rechtlich
E ökonomisch
S sozio-kulturell
T technisch

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4
Q

PEST

P

A

politisch-Rechtlich

  • Rechtliche Normen
  • Rechtshandhabung
  • Organisation und Stabilität
  • des politischen Systems
  • Gesetzgebung
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5
Q

PEST

E

A

ökonomisch

  • Wirtschaftswachstum, BIP
  • Zinsniveau und Inflation
  • Arbeitslosigkeit
  • Konjunkturelle Lage
  • Wechselkurse
  • Pro-Kopf Einkommen
  • Konsumneigung
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6
Q

PEST

S

A
  • Bevölkerungsstruktur
  • Bildungswesen
  • Kulturelle, ethnische und
    religiöse Werte/Einstellungen
  • Arbeitseinstellungen
  • Statussymbole
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7
Q

PEST

T

A

technisch

  • Basistechnologien
  • Schlüsseltechnologien
  • Schrittmachertechnologien
  • Umbrüche
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8
Q

Markt-Definition

A

Welches Kunden-Problem wird gelöst ?

  • > Kunden
  • > Produkte
  • > Länder, Regionen usw.
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9
Q

Marktvolumen

A

Größe
Wachstum
Rendite-Potential

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10
Q

4 Schritte der Branchenstruktur-/Marktanalyse

A
  1. Schritt
    - > Marktdefinition
  2. Schritt
    - > Ist-Analyse
  3. Schritt
    - > Zukunfts-Analyse
  4. Schritt
    - > Analyse der Schlüssel-Erfolgsfaktoren
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11
Q

4 Schritte der Branchenstruktur-/Marktanalyse

  1. Schritt
    - > Marktdefinition
A

Wichtig für qualitative und quantitative Analyse, Vergleichbarkeit und Reichweite der Strategie!!

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12
Q

4 Schritte der Branchenstruktur-/Marktanalyse

  1. Schritt
    - > Ist-Analyse
A

Größe, Rendite etc. und qualitative Analyse: Driving Forces heute

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13
Q

4 Schritte der Branchenstruktur-/Marktanalyse

  1. Schritt
    - > Zukunfts-Analyse
A

Veränderungen der Driving Forces, Änderungen der Attraktivität (Masse und Klasse)

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14
Q

4 Schritte der Branchenstruktur-/Marktanalyse

  1. Schritt
    - > Analyse der Schlüssel-Erfolgsfaktoren
A

welche Anforderungen müssen (von jedem Wettbewerber) erfüllt werden, um auf diesem Markt zukünftig erfolgreich zu sein? (Key Success Factors)

–> Die Schlüssel-Erfolgsfaktoren bilden die Schnittstelle zur Wettbewerbsanalyse und zur Analyse des eigenen Unternehmens. Sie sind der Maßstab, an dem Stärken und Schwächen zu messen sind!

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15
Q

Porter’s Five Forces

A
  • Lieferanten (Verhandlungsstärke)
  • Neue Anbieter (neue Bedrohungen)
  • Intensität der Rivalität
  • Substitutionsprodukte (Bedrohung durch Ersatzprodukte)
  • Abnehmer (Verhandlungsstärke/Preissensitivität)

–> Auswirkungen auf Branchenattraktivität

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16
Q

Porter’s Five Forces

Markteintrittsbedrohung

A
  • Skaleneffekte
  • Absolute Kostenvorteile
  • Kapitalanforderungen
  • Produktdifferenzierung
  • Zugang zu Vertriebskanälen
  • Staatliche und rechtliche Barrieren
  • Vergeltung durch etablierte Unternehmen
  • Umstellungskosten
  • Produktionsunterschiede
17
Q

Porter’s Five Forces

Bedrohung durch Ersatzprodukte

A
  • Käuferneigung zu Substituten
  • Relative Preisposition und Leistung der Substitute
  • Gewinnsituation der Hersteller der Substitutionsprodukte
18
Q

Porter’s Five Forces

Käufermacht

A
  • Produktkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten
  • Produktdifferenzierung/ Standarisierung
  • Wettbewerb zwischen den Anbietern
  • Markidentität
  • Größe und Konzentration der Käufer im Verhältnis zu den Produzenten
  • Wechselkosten der Käufer
  • Käuferinformation
  • Möglichkeit der Rückwärtsintegration
  • Umstellungskosten
19
Q

Porter’s Five Forces
Konkurrenz innerhalb
der Branche

A
  • Konzentrationsgrad
  • Vielfalt der Wettbewerber
  • Produktdifferenzierung
  • Überkapazitäten und Austrittsbarrieren
  • Kostenstrukturen und
  • bedingungen
  • Branchenwachstum
20
Q

Porter’s Five Forces

Lieferantenmacht

A
  • Produktkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten
  • Produktdifferenzierung
  • Wettbewerb zwischen den Lieferanten
  • Größe und Konzentration der Lieferanten im Verhältnis zu den Produzenten
  • Wechselkosten der Käufer
  • Käuferinformation
  • Möglichkeit der Vorwärtsintegration
21
Q

Analyse der Wettbewerber einer Branche

A
  • > bestimmen von (strategische) Attraktivität der Branche bzw. von Branchensegmenten
  • > Die Stärke der einzelnen Wettbewerbskräfte ist branchenspezifisch.
22
Q

Analyse der Wettbewerber einer Branche

Ziel

A
  • > Ziel ist die Wahl attraktiver Branchen (-segmente) sowie die Entwicklung bzw. die Sicherung der Branchenattraktivität durch die Einflussnahme auf wesentliche Branchenstrukturelemente.
  • > Die Branchenattraktivität kann durch einen „guten Branchenführer“ verbessert werden bzw. durch einen „aggressiven Wettbewerber“ zerstört werden.

Zu beachten ist, dass in unterschiedlichen Produkt-Lebens-zyklusphasen jeweils verschiedene Wettbewerbskräfte dominieren

23
Q

Marktsegmentierung

A

-> Typischerweise ist der Gesamtmarkt hinsichtlich der Ausgestaltung der 5 Forces nicht homogen. Es existieren strategisch unterschiedliche „Segmente“

  • > Systematische Aufteilung eines Marktes in homogene Teile
  • > Identifikation von Produkt-Markt-Segmenten mit unterschiedlichen Wettbewerbskräften
24
Q

Marktsegmentierung

Vorgehensweise

A
  • Differenzierte Analyse von Kundenunterschieden
  • Differenzierte Analyse von Produktunterschieden
  • Kriterium: Unterschiedliche Ausprägung der Wettbewerbskräfte
25
Kriterien für Kundensegmentermittlung
``` -> Abnehmertyp, z.B.: Endverbraucher Industrie Handel Dienstleister -> Vertriebskanäle, z.B.: Direktvertrieb Großhandel OEM -> Standorte ```
26
Produktunterschiede
- Preisniveau - Physische Größe - Technologische Komplexität - Leistungsmerkmale - Gestaltung - Verpackung
27
Konkurrenzanalyse =
„Verstehen“ des Konkurrenten -> Beschäftigt sich mit der systematischen Sammlung, Verdichtung, Auswertung und Interpretation von Informationen über die derzeitige und zukünftige Situation der Wettbewerber und deren Stärken und Schwächen
28
Konkurrenzanalyse Was den Konkurrenten motiviert
-> Ziele für die Zukunft (auf allen Management- ebenen und auf verschiedenen Gebieten) -> Annahmen (Über sich selbst und die Branche)
29
Konkurrenzanalyse Wie sich der Konkurrent verhält und verhalten kann
-> Gegenwärtige Strategie (wie der Konkurrent zur Zeit den Wettbewerb führt) -> Fähigkeiten (Stärken / Schwächen)
30
Konkurrenzanalyse | Reaktionsprofil des Konkurrenten
- Ist der Konkurrent mit seiner gegenwärtigen Situation zufrieden ? - Welche voraussichtlichen Schritte wird der Konkurrent vornehmen ? - Wo ist der Konkurrent verwundbar ? - Was wird die stärkste Reaktion des Konkurrenten hervorrufen ?
31
Konkurrenzanalyse | Ziele
- Prognose der zukünftigen Ziele und Strategien der Konkurrenten - Prognose der Reaktion des Konkurrenten auf strategische Maßnahmen - Hinweise auf Möglichkeiten der Beeinflussung des Konkurrenten -> Wichtig sind nicht nur Kenntnisse über die stärksten Konkurrenten, sondern auch über kleinere Anbieter
32
Konkurrenzanalyse Informationsquellen der Konkurrenzanalyse: Primäre Quellen
Marktforschungsstudien, Messen und Kongressen, Gemeinsame Kunden und Lieferanten, Simulierte Kundenanfragen, Abwerben von Konkurrenzmitarbeitern, Branchenverbände, Kammern
33
Konkurrenzanalyse Informationsquellen der Konkurrenzanalyse: Sekundäre Quellen
Daten der Kunden, Verkaufsstatistiken, Presseartikel, Geschäftsberichte, Jahresabschluss, Produktbroschüren und Homepage, Patentveröffentlichungen
34
Konkurrenten-Profil
Die Stärken-Schwächen Profile sind im Vergleich zu jedem relevanten Konkurrenten zu erstellen. Häufig wird für jedes Kriterium (= Key Success Factors des Marktes) der stärkste Konkurrent herangezogen.
35
Checkliste über Wettbewerber
- Hauptstärken/-schwächen - Erkennbare Strategien - Stärke der Wettbewerbsvorteile - Position am Markt -> Umsatz gesamt -> Umsatz relevante Produkte -> Marktanteile gesamt -> Marktanteile relevante Produkte - Produktpolitik - Preispolitik - Kostenstruktur - Ertragssituation - Finanzkraft - Unabhängigkeit - Möglicher Aquisitionskandidat - Hauptgründe für den Erfolg / Misserfolg - Zugehörigkeit zu strategischer Gruppe
36
Analyse von Strategischen Gruppen
- > verfolgt eine Mittlerfunktion zwischen der Betrachtung der Branche als Ganzes und jedes einzelnen Konkurrenten. - > zentralen Dimensionen müssen identifiziert werden-> die zu unterschiedlichen Strategien führen (z.B. Breite der Produktlinien, Grad der vertikalen Integration) Strategische Gruppe = Gruppe von Unternehmen in einer Branche, die dieselbe oder eine ähnliche Strategie verfolgen (homogenes strategisches Verhalten)
37
Kriterien zur Bildung von Strategischen Gruppen
- Spezialisierung/Programmbreite - Markenidentifikation - Pull oder Push - Produktqualität - Technologievorsprung - Vertikale Integration - Kostenposition - Dienstleistungen - Preispolitik - Macht - Wahl des Vertriebsweges
38
Analyse der Wettbewerbsposition
die allgemeine Branchenanalyse ist zu allgemein. - > Der Einfluss der Wettbewerbskräfte ist in den Gruppen unterschiedlich. Damit kann Branchenattraktivität in strategischen Gruppen sehr unterschiedlich sein. - > Mobilitätsbarrieren be- bzw. verhindern den beliebigen Übertritt von einer weniger attraktiven Gruppe in eine attraktive Gruppe. Vom Charakter entsprechen die Mobilitätbarrieren den Markteintrittsbarrieren. - > Je ähnlicher strategische Gruppen sind, desto stärker ist die Rivalität zwischen den strategischen Gruppen

Unternehmensführung (15 decks)

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