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Unternehmensführung > Strategisch Kapitel 4 - Strategische Analyse und Prognose > Flashcards

Strategisch Kapitel 4 - Strategische Analyse und Prognose Flashcards

1
Q

Was wird in der Pause der strategischen Anayse und Prognose unterschieden?

A

SW & OT

-> möglichst genau -> wichtig für Unternehmensstrategie

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2
Q

Ziel vom Strat.Management

A

eine möglichst weitreichende Anpassung (FIT) der Unternehmung an die Umwelt zu ermöglichen oder relevante Umweltsegmente im Sinne der unternehmerischen Zielsetzung zu beeinflussen.

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3
Q

PEST - Analyse

A

-> Analyse der globalen Umwelt

P politisch-Rechtlich
E ökonomisch
S sozio-kulturell
T technisch

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4
Q

PEST

P

A

politisch-Rechtlich

  • Rechtliche Normen
  • Rechtshandhabung
  • Organisation und Stabilität
  • des politischen Systems
  • Gesetzgebung
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5
Q

PEST

E

A

ökonomisch

  • Wirtschaftswachstum, BIP
  • Zinsniveau und Inflation
  • Arbeitslosigkeit
  • Konjunkturelle Lage
  • Wechselkurse
  • Pro-Kopf Einkommen
  • Konsumneigung
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6
Q

PEST

S

A
  • Bevölkerungsstruktur
  • Bildungswesen
  • Kulturelle, ethnische und
    religiöse Werte/Einstellungen
  • Arbeitseinstellungen
  • Statussymbole
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7
Q

PEST

T

A

technisch

  • Basistechnologien
  • Schlüsseltechnologien
  • Schrittmachertechnologien
  • Umbrüche
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8
Q

Markt-Definition

A

Welches Kunden-Problem wird gelöst ?

  • > Kunden
  • > Produkte
  • > Länder, Regionen usw.
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9
Q

Marktvolumen

A

Größe
Wachstum
Rendite-Potential

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10
Q

4 Schritte der Branchenstruktur-/Marktanalyse

A
  1. Schritt
    - > Marktdefinition
  2. Schritt
    - > Ist-Analyse
  3. Schritt
    - > Zukunfts-Analyse
  4. Schritt
    - > Analyse der Schlüssel-Erfolgsfaktoren
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11
Q

4 Schritte der Branchenstruktur-/Marktanalyse

  1. Schritt
    - > Marktdefinition
A

Wichtig für qualitative und quantitative Analyse, Vergleichbarkeit und Reichweite der Strategie!!

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12
Q

4 Schritte der Branchenstruktur-/Marktanalyse

  1. Schritt
    - > Ist-Analyse
A

Größe, Rendite etc. und qualitative Analyse: Driving Forces heute

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13
Q

4 Schritte der Branchenstruktur-/Marktanalyse

  1. Schritt
    - > Zukunfts-Analyse
A

Veränderungen der Driving Forces, Änderungen der Attraktivität (Masse und Klasse)

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14
Q

4 Schritte der Branchenstruktur-/Marktanalyse

  1. Schritt
    - > Analyse der Schlüssel-Erfolgsfaktoren
A

welche Anforderungen müssen (von jedem Wettbewerber) erfüllt werden, um auf diesem Markt zukünftig erfolgreich zu sein? (Key Success Factors)

–> Die Schlüssel-Erfolgsfaktoren bilden die Schnittstelle zur Wettbewerbsanalyse und zur Analyse des eigenen Unternehmens. Sie sind der Maßstab, an dem Stärken und Schwächen zu messen sind!

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15
Q

Porter’s Five Forces

A
  • Lieferanten (Verhandlungsstärke)
  • Neue Anbieter (neue Bedrohungen)
  • Intensität der Rivalität
  • Substitutionsprodukte (Bedrohung durch Ersatzprodukte)
  • Abnehmer (Verhandlungsstärke/Preissensitivität)

–> Auswirkungen auf Branchenattraktivität

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16
Q

Porter’s Five Forces

Markteintrittsbedrohung

A
  • Skaleneffekte
  • Absolute Kostenvorteile
  • Kapitalanforderungen
  • Produktdifferenzierung
  • Zugang zu Vertriebskanälen
  • Staatliche und rechtliche Barrieren
  • Vergeltung durch etablierte Unternehmen
  • Umstellungskosten
  • Produktionsunterschiede
17
Q

Porter’s Five Forces

Bedrohung durch Ersatzprodukte

A
  • Käuferneigung zu Substituten
  • Relative Preisposition und Leistung der Substitute
  • Gewinnsituation der Hersteller der Substitutionsprodukte
18
Q

Porter’s Five Forces

Käufermacht

A
  • Produktkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten
  • Produktdifferenzierung/ Standarisierung
  • Wettbewerb zwischen den Anbietern
  • Markidentität
  • Größe und Konzentration der Käufer im Verhältnis zu den Produzenten
  • Wechselkosten der Käufer
  • Käuferinformation
  • Möglichkeit der Rückwärtsintegration
  • Umstellungskosten
19
Q

Porter’s Five Forces
Konkurrenz innerhalb
der Branche

A
  • Konzentrationsgrad
  • Vielfalt der Wettbewerber
  • Produktdifferenzierung
  • Überkapazitäten und Austrittsbarrieren
  • Kostenstrukturen und
  • bedingungen
  • Branchenwachstum
20
Q

Porter’s Five Forces

Lieferantenmacht

A
  • Produktkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten
  • Produktdifferenzierung
  • Wettbewerb zwischen den Lieferanten
  • Größe und Konzentration der Lieferanten im Verhältnis zu den Produzenten
  • Wechselkosten der Käufer
  • Käuferinformation
  • Möglichkeit der Vorwärtsintegration
21
Q

Analyse der Wettbewerber einer Branche

A
  • > bestimmen von (strategische) Attraktivität der Branche bzw. von Branchensegmenten
  • > Die Stärke der einzelnen Wettbewerbskräfte ist branchenspezifisch.
22
Q

Analyse der Wettbewerber einer Branche

Ziel

A
  • > Ziel ist die Wahl attraktiver Branchen (-segmente) sowie die Entwicklung bzw. die Sicherung der Branchenattraktivität durch die Einflussnahme auf wesentliche Branchenstrukturelemente.
  • > Die Branchenattraktivität kann durch einen „guten Branchenführer“ verbessert werden bzw. durch einen „aggressiven Wettbewerber“ zerstört werden.

Zu beachten ist, dass in unterschiedlichen Produkt-Lebens-zyklusphasen jeweils verschiedene Wettbewerbskräfte dominieren

23
Q

Marktsegmentierung

A

-> Typischerweise ist der Gesamtmarkt hinsichtlich der Ausgestaltung der 5 Forces nicht homogen. Es existieren strategisch unterschiedliche „Segmente“

  • > Systematische Aufteilung eines Marktes in homogene Teile
  • > Identifikation von Produkt-Markt-Segmenten mit unterschiedlichen Wettbewerbskräften
24
Q

Marktsegmentierung

Vorgehensweise

A
  • Differenzierte Analyse von Kundenunterschieden
  • Differenzierte Analyse von Produktunterschieden
  • Kriterium: Unterschiedliche Ausprägung der Wettbewerbskräfte
25
Q

Kriterien für Kundensegmentermittlung

A 
-> Abnehmertyp, z.B.:
Endverbraucher
Industrie
Handel
Dienstleister
-> Vertriebskanäle, z.B.:
Direktvertrieb
Großhandel
OEM 
-> Standorte
26
Q

Produktunterschiede

A
  • Preisniveau
  • Physische Größe
  • Technologische Komplexität
  • Leistungsmerkmale
  • Gestaltung
  • Verpackung
27
Q

Konkurrenzanalyse =

A

„Verstehen“ des Konkurrenten

-> Beschäftigt sich mit der systematischen Sammlung, Verdichtung, Auswertung und Interpretation von Informationen über die derzeitige und zukünftige Situation der Wettbewerber und deren Stärken und Schwächen

28
Q

Konkurrenzanalyse
Was den Konkurrenten
motiviert

A

-> Ziele für die Zukunft
(auf allen Management-
ebenen und auf
verschiedenen Gebieten)

-> Annahmen
(Über sich selbst und die Branche)

29
Q

Konkurrenzanalyse
Wie sich der Konkurrent
verhält und verhalten kann

A

-> Gegenwärtige Strategie
(wie der Konkurrent zur Zeit den Wettbewerb führt)

-> Fähigkeiten
(Stärken / Schwächen)

30
Q

Konkurrenzanalyse

Reaktionsprofil des Konkurrenten

A
  • Ist der Konkurrent mit seiner gegenwärtigen Situation zufrieden ?
  • Welche voraussichtlichen Schritte wird der Konkurrent vornehmen ?
  • Wo ist der Konkurrent verwundbar ?
  • Was wird die stärkste Reaktion des Konkurrenten hervorrufen ?
31
Q

Konkurrenzanalyse

Ziele

A
  • Prognose der zukünftigen Ziele und Strategien der Konkurrenten
  • Prognose der Reaktion des Konkurrenten auf strategische Maßnahmen
  • Hinweise auf Möglichkeiten der Beeinflussung des Konkurrenten

-> Wichtig sind nicht nur Kenntnisse über die stärksten Konkurrenten, sondern auch über kleinere Anbieter

32
Q

Konkurrenzanalyse
Informationsquellen der Konkurrenzanalyse:
Primäre Quellen

A

Marktforschungsstudien, Messen und Kongressen, Gemeinsame Kunden und Lieferanten, Simulierte Kundenanfragen, Abwerben von Konkurrenzmitarbeitern, Branchenverbände, Kammern

33
Q

Konkurrenzanalyse
Informationsquellen der Konkurrenzanalyse:
Sekundäre Quellen

A

Daten der Kunden, Verkaufsstatistiken, Presseartikel, Geschäftsberichte, Jahresabschluss, Produktbroschüren und Homepage, Patentveröffentlichungen

34
Q

Konkurrenten-Profil

A

Die Stärken-Schwächen Profile sind im Vergleich zu jedem relevanten Konkurrenten zu erstellen. Häufig wird für jedes Kriterium (= Key Success Factors des Marktes) der stärkste Konkurrent herangezogen.

35
Q

Checkliste über Wettbewerber

A
  • Hauptstärken/-schwächen
  • Erkennbare Strategien
  • Stärke der Wettbewerbsvorteile
  • Position am Markt
    -> Umsatz gesamt
    -> Umsatz relevante Produkte
    -> Marktanteile gesamt
    -> Marktanteile relevante Produkte
  • Produktpolitik
  • Preispolitik
  • Kostenstruktur
  • Ertragssituation
  • Finanzkraft
  • Unabhängigkeit
  • Möglicher
    Aquisitionskandidat
  • Hauptgründe für den Erfolg / Misserfolg
  • Zugehörigkeit zu strategischer Gruppe
36
Q

Analyse von Strategischen Gruppen

A
  • > verfolgt eine Mittlerfunktion zwischen der Betrachtung der Branche als Ganzes und jedes einzelnen Konkurrenten.
  • > zentralen Dimensionen müssen identifiziert werden-> die zu unterschiedlichen Strategien führen (z.B. Breite der Produktlinien, Grad der vertikalen Integration)

Strategische Gruppe = Gruppe von Unternehmen in einer Branche, die dieselbe oder eine ähnliche Strategie verfolgen (homogenes strategisches Verhalten)

37
Q

Kriterien zur Bildung von Strategischen Gruppen

A
  • Spezialisierung/Programmbreite
  • Markenidentifikation
  • Pull oder Push
  • Produktqualität
  • Technologievorsprung
  • Vertikale Integration
  • Kostenposition
  • Dienstleistungen
  • Preispolitik
  • Macht
  • Wahl des Vertriebsweges
38
Q

Analyse der Wettbewerbsposition

A

die allgemeine Branchenanalyse ist zu allgemein.

  • > Der Einfluss der Wettbewerbskräfte ist in den Gruppen unterschiedlich. Damit kann Branchenattraktivität in strategischen Gruppen sehr unterschiedlich sein.
  • > Mobilitätsbarrieren be- bzw. verhindern den beliebigen Übertritt von einer weniger attraktiven Gruppe in eine attraktive Gruppe. Vom Charakter entsprechen die Mobilitätbarrieren den Markteintrittsbarrieren.
  • > Je ähnlicher strategische Gruppen sind, desto stärker ist die Rivalität zwischen den strategischen Gruppen

Unternehmensführung (15 decks)

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