SEMAINE 7 Les groupes et leur dynamique dans les milieux de travail

Question 1

Après avoir lu le chapitre 15, « Overview of group dynamics », de l’ouvrage de Nancy Borkowski, repérez les quatre caractéristiques spécifiques à partir desquelles les sociologues définissent les groupes.

Answer 1

Les sociologues définissent les groupes selon quatre caractéristiques :
* deux personnes ou plus ont des interactions sociales;
* le groupe revêt une structure stable;
* les membres partagent des intérêts ou des objectifs communs;
* les membres se perçoivent comme appartenant à un groupe.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Overview of group dynamics », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 15, p. 310.

Question 2

Plusieurs raisons expliquent les motivations des individus à joindre un groupe. Quelles sont ces raisons exposées au chapitre 15 de l’ouvrage de Nancy Borkowski?

Answer 2

Plusieurs raisons expliquent ce qui motive les individus à joindre un groupe : besoin d’appartenance, besoins sociaux, besoin de sécurité, besoin d’avoir une bonne opinion de soi (estime de soi, identité sociale). L’appartenance à un groupe permet aussi d’atteindre des objectifs que l’on ne peut atteindre seul, de répondre aux besoins personnels d’un individu en même temps que de contribuer aux besoins des autres membres et du groupe. La décision d’appartenir à un groupe implique un conflit approach/avoidance, ce qui signifie qu’un individu procède à une analyse coût-bénéfice (un individu continuera son association au groupe tant que les bénéfices seront égaux ou plus grands que les coûts).

Source : Nancy Borkowski (2011). « Overview of group dynamics », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 15, p. 312-313.

Question 3

Quels sont les trois types de rôles, selon la théorie des rôles fonctionnels (Functional Role Theory) de Benne et Sheats (1948)? Ces rôles sont observés chez les membres d’un petit groupe et présentés dans le chapitre 15 de l’ouvrage de Nancy Borkowski.

Answer 3

Ces trois types de rôles se présentent comme suit :

1. ceux qui sont reliés à la tâche (centrés sur les objectifs et les accomplissements);
2. ceux qui sont reliés à l’entretien des liens (centrés sur les relations);
3. les rôles individuels (centrés sur les besoins individuels).
   Source : Nancy Borkowski (2011). « Overview of group dynamics », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 15, p. 313-315.

Question 4

Distinguez et précisez trois facteurs parmi les cinq possibles qui déterminent le degré de cohésion du groupe, qui sont présentés au chapitre 15 de l’ouvrage de Nancy Borkowski.

Answer 4

Au nombre des cinq facteurs possibles déterminant le degré de cohésion du groupe, il y a :

1. la taille du groupe : lorsque les membres du groupe sont trop nombreux, il est trop difficile pour eux d’interagir. Kameda et al. (1992) considèrent que pour optimiser le groupe, le nombre idéal de membres est de cinq.
2. la paresse sociale (Social Loafing) : ce phénomène fait référence au fait que les efforts des membres d’un groupe diminuent à mesure que la taille du groupe augmente (Tubbs, 2001). La performance des membres devient médiocre, car ils pensent que d’autres membres vont jouer leur rôle ou assumer leur tâche. Toutefois, si la culture dominante du groupe met l’accent sur l’effort collectif par rapport à l’individualisme, ce phénomène diminue.
3. les expériences de succès : le nombre de fois qu’un groupe connaît du succès a une influence directe sur sa cohésion dans le sens où personne ne veut faire partie d’un groupe « perdant ».
4. le statut du groupe : la cohésion est plus importante lorsqu’il est difficile d’être admis dans le groupe, compte tenu des multiples barrières ou des normes élevées. Cette perception du statut du groupe, réelle ou non, crée un sentiment d’être dans le groupe le plus convoité.
5. les menaces extérieures au groupe : la cohésion du groupe augmente si les membres perçoivent des menaces extérieures qui l’empêcheraient d’atteindre ses objectifs. Les membres du groupe auront tendance à s’unir pour affronter celles-ci. De plus, la pression exercée sur les membres dissidents menaçant l’esprit de corps du groupe sera d’autant plus forte dans un groupe ayant un degré élevé de cohésion.
   Source : Nancy Borkowski (2011). « Overview of group dynamics », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 15, p. 318-319.

Question 5

Expliquez ce qu’est la pensée de groupe (Groupthink) dont le sujet est développé au chapitre 15 de l’ouvrage de Nancy Borkowski.

Answer 5

La pensée de groupe GROUPTHINK

La conformité peut restreindre la performance du groupe en diminuant les innovations et en augmentant les erreurs de prises de décision. Cette situation est décrite par l’expression « pensée de groupe » (Janis, 1982). Elle fait référence aux conditions dans lesquelles les efforts pour maintenir l’harmonie du groupe limitent la pensée critique de ses membres et mène à des décisions néfastes.

Huit symptômes sont identifiés et sont reliés à :

1. une surestimation du pouvoir et de la moralité du groupe : illusion d’invulnérabilité, croyance sur la moralité du groupe non remise en question;
2. à une fermeture d’esprit : effort collectif de rationaliser les informations qui pourraient entraîner la remise en cause de l’appartenance au groupe, vision stéréotypée des ennemis;
3. une pression exercée sur la conformité-uniformité, autocensure, illusion d’unanimité, pression directe sur les membres qui expriment de fortes opinions opposées à celle du groupe, émergence des « gardes du corps » du groupe.
   Source : Nancy Borkowski (2011). « Overview of group dynamics », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 15, p. 321-323.

Question 6

Au chapitre 16 de l’ouvrage de Nancy Borkowski, trois types de groupes et leurs caractéristiques principales y sont exposés. Énumérez-les en décrivant leurs caractéristiques principales.

Answer 6

1. Groupe primaire : les psychosociologues considèrent que ces groupes :

impliquent un contact régulier entre les membres;
sont de petite taille (moins de 20 membres);
impliquent la coopération entre les membres;
regroupent des membres ayant des objectifs communs;
se composent de membres qui sont familiarisés les uns avec les autres et qui ont une compréhension des rôles de chacun. Il s’agit de la famille, des groupes d’amis, etc.
Le groupe primaire a une forte influence sur la perception de soi du membre et sur son développement.

2. Groupe secondaire : il s’agit de groupes plus larges auxquels un individu peut s’associer au cours d’une vie (groupe de travail, d’idées, etc.). Ces groupes peuvent influencer les attitudes ou les perceptions du membre dans ses nombreuses interactions avec les autres.
3. Groupe de référence : il s’agit du groupe pris pour modèle par un individu à travers lequel il confronte ses valeurs, ses idées et ses comportements. Une personne peut être un membre formel ou non de ce groupe. Ce peut être des églises, des partis politiques, etc.
   Source : Nancy Borkowski (2011). « Groups », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 16, p. 325-328.

Question 7

Cinq étapes de développement peuvent être accomplies dépendamment du type de direction et des expériences des membres du groupe. Présentez et décrivez ces différentes étapes à tour de rôle en vous référant au chapitre 16 de l’ouvrage de Nancy Borkowski.

Answer 7

1. La formation initiale : lorsque les membres tentent de déterminer le comportement approprié et les valeurs du groupe. Ils échangent sur des informations reliées à la définition des tâches, sur des objectifs et sur la manière de les accomplir.
2. La lutte pour le contrôle : cette étape est caractérisée par son haut degré d’émotion, car les membres tentent de trouver leur identité et exercent leur individualité ou leur pouvoir social (social power) au sein du groupe. Les membres remettent en cause l’autorité ou ce qui doit être accompli et tentent d’asseoir leur pouvoir (de persuasion) sur les autres. Une hiérarchie s’établit.
3. La normalisation : lorsque le groupe a établi ses normes, ses valeurs et ses rôles, de manière explicite ou implicite (après l’étape du conflit), il atteint un niveau suffisant de structure et de cohésion. Le degré d’appartenance et d’ordre des membres est élevé.
4. L’étape de la performance : lorsque les membres ont trouvé leur rôle au sein du groupe et que leur énergie est centrée sur l’accomplissement de la tâche. Le groupe résout ses problèmes en les confrontant. Lorsque les tâches sont près d’être terminées, le groupe passe à l’étape finale.
5. La dissolution ou l’ajournement : lorsque le groupe est dissolu.
   Source : Nancy Borkowski (2011). « Groups », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 16, p. 322.

Question 8

Peterson (1997) et Burn (2004) ont proposé un modèle qui illustre le processus de prise de décision en groupe en distinguant sept étapes. Identifiez ces étapes présentées au chapitre 16 en y relevant quelques-unes de leurs caractéristiques propres.

Answer 8

1. Définir le problème pour la prise de décision : plus les membres sont bien informés, plus ils sont capables de bien définir le problème. La clarté sur ce qu’est le problème favorise une prise de décision efficace.
2. Identifier des solutions : il est important d’identifier toutes les solutions possibles. Ici, il faut faire attention aux tendances à prendre en compte seulement le point de vue de quelques membres et à l’autocensure.
3. Collecter des informations : des informations doivent être collectées sur les conséquences possibles des options identifiées. Cette étape a tendance à être négligée.
4. Évaluer les solutions : le groupe doit analyser objectivement toutes les solutions proposées et leurs possibles conséquences. Le défi est de mettre en œuvre des processus qui permettent de prendre en compte toutes les informations collectées, de limiter la tentative des membres ayant un statut plus élevé de dominer la prise de décision et d’éviter qu’une décision ne soit prise pour favoriser l’intérêt particulier d’un membre. Il y a un risque pour le groupe d’adopter la première solution possible qui requiert des normes minimales sans qu’elle soit la plus appropriée. Des critères rationnels et objectifs sont nécessaires pour limiter ces risques.
5. Prendre la décision : la méthode par laquelle un groupe choisit de prendre une décision est déterminante. Par exemple, certains membres peuvent essayer de contrôler et de promouvoir leurs idées sans que des preuves de leur efficacité soient présentées; des membres ayant un statut moins élevé peuvent voter avec les membres ayant un statut plus élevé si le vote est à main levée.
6. Implanter la décision : le défi de cette étape est de cibler toutes les ressources et les tâches nécessaires pour implanter la décision.
7. Évaluer les retombées de la décision : après l’implantation de la décision, il est nécessaire d’en évaluer les retombées : un processus a-t-il été mis en place pour évaluer le succès de la décision et de ses retombées? La décision a-t-elle permis de résoudre le problème et d’atteindre ses objectifs? Il s’agit d’une étape souvent oubliée par le groupe.
   Source : Nancy Borkowski (2011). « Groups », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 16, p. 333-334.

Question 9

Décrivez les caractéristiques principales de la technique du nuage d’idées (brainstorming), exposée au chapitre 16, pour favoriser une participation égale et des interactions positives entre tous les membres du groupe.

Answer 9

La technique du nuage d’idées (brainstorming) requiert un temps minimum (entre cinq et sept minutes) pour générer le plus d’idées possible sans discussion sur la faisabilité de celles-ci. Le créateur de cette technique, Osborn (1957), considère que les tendances d’un membre à juger et à critiquer ce que les autres proposent peuvent limiter la liberté d’expression et la proposition de nouvelles idées. Il a donc développé l’hypothèse que plus le groupe génère des idées, plus il a de chance d’avoir des idées de bonne qualité. Toutefois, les recherches subséquentes ont infirmé cette hypothèse : le nuage d’idées ne produit pas nécessairement davantage d’idées ou des idées de meilleure qualité que celles générées individuellement.

Plusieurs facteurs peuvent en effet limiter les effets positifs d’un nuage d’idées : la paresse sociale, l’appréhension d’un participant d’être jugé par les autres, la tendance d’un participant à être intimidé par des participants extravertis qui tentent de dominer le débat, ou encore la difficulté des participants à réfléchir et à écouter en même temps. Dennis (1996) a observé que les nuages d’idées électroniques permettent de diminuer ces facteurs du fait de l’anonymat procuré aux membres et du support écrit offert pour l’expression des idées, qui permet de n’en oublier aucune.

Source : Nancy Borkowski (2011). « Groups », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 16, p. 335.

Question 10

Faites ressortir les éléments caractéristiques du modèle poubelle (garbage can decision-making process) qui sont qu’expliqués au chapitre 16 de l’ouvrage de Nancy Borkowski.

Answer 10

Contrairement au processus de décision par étape décrit dans les paragraphes ci-dessus, le modèle de prise de décision poubelle (garbage can decision-making process) n’est pas un processus qui cible un problème et qui débouche sur une solution, mais plutôt un rassemblement disparate de plusieurs problèmes et de plusieurs solutions dans une « poubelle ».

Les gestionnaires fouillent ensuite dans la poubelle pour trouver des problèmes importants à résoudre ou des solutions intéressantes. Bien que ce processus de prise décision ne soit pas très efficient, il est approprié pour la prise de décision dans des organisations où les moyens d’action ne sont pas clairs, où l’engagement des participants fluctue par rapport au temps et aux efforts consacrés, et où les choix sont inconsistants ou flous. Ce processus est souvent présenté comme un processus antirationnel ou politique, car il dissocie les problèmes, les solutions et les preneurs de décision entre eux.

Ce processus ne suit pas un ordre, mais aboutit à différents résultats :

les problèmes identifiés requièrent généralement de l’attention par rapport à des disparités de performance;
les solutions peuvent ou non être des solutions à des problèmes présents dans la poubelle;
le degré de participation des membres est variable et;
un choix est fait seulement lorsqu’une combinaison de problèmes, solutions et participants est trouvée. Ce dernier point peut aboutir alors que l’opportunité de prendre une décision est passée. De plus, une solution peut être trouvée avant même qu’un problème ne soit identifié.
Ce modèle permet surtout de comprendre comment s’effectue une prise de décision dans la réalité ou comment une organisation, qui ne sait pas trop ce qu’elle fait, survit.

Source : Nancy Borkowski (2011). « Groups », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 16, p. 336-337.