Semaine 5: La prise de décision Flashcards
Two types of problem
- Well-structured problem: straight foward, repetitive, familiar, easily defined: they use a routine approach by relying on organization’s policies and procedures
- Poorly structured problem: new, complex where information is limited and incomplete
Approach
- Rational approach: enough time to be prepared and for thoughtful process
- Bounded rational perspective: takes into consideration that managers will not be able to weigt all options because of constraints (bias, complexity of problem…) therefore must rely on their intuitive decision making or the heuristics and biases approach.
Rational approach to decision making: 8 step-approach
- Monitor the decision environnement
- Define the decision problem
- Specify ecision objectives
- Diagnose the problem
- Develop alternative solution
- Evaluate alternative
- Choose the best alternative
- Implement the chosen alternative
Bounded rationality model
When it is too complexe for cognitive capacity.
Intuitive: cognitive “short-circuiting”, based on past experience rather than sequential logic. Useful when high moment of uncertainty.
Heuristic or biases approach: guidelines or rules of thumbs that makes worl easier by simplifying tasks.
1. Availability: influenced by ease or recollection, frequent…(mauvaise évaluation même si un seul événememnt négatif, puisque le dernier qu’on se souvient)
2. Representativeness: related to probability matches a class of sample (discrimination…)
3. Anchoring and adjustment: preminiraly solution on the basis of initial information and modify when new information arrives.
Escalation of commitment and framing heuristic
Escalation of commitment: continuying providing more ressources to a losing porposition.
Framing heuristic: tendancy to make a decision based on the form or manner in which information is presented.
Decision-style model
People differ from:
Value orientation: extend to either task and technicals or people and social concerns
Tolerance for ambiguity: extend to whcich a person has a high need of structure or control in his life.
4 basics styles:
- Directive
- Analytic
- Behavioral
- Conceptual
Vroom-Yetton Decision-making model
Autocratic (A1): You use the information that you already have to make the decision, without requiring any further input from your team.
Autocratic (A2): You consult your team to obtain specific information that you need, and then you make the final decision.
Consultative (C1): You inform your team of the situation and ask for members’ opinions individually, but you don’t bring the group together for a discussion. You make the final decision.
Consultative (C2): You get your team together for a group discussion about the issue and to seek their suggestions, but you still make the final decision by yourself.
Collaborative (G2): You work with your team to reach a group consensus . Your role is mostly facilitative, and you help team members to reach a decision that they all agree on.
En vous inspirant du contenu de la première lecture du chapitre du manuel de Borkowski (2011) sur la prise de décision, répondez aux cinq questions suivantes :
Expliquez les principes sous-jacents à l’approche rationnelle de la prise de décision proposée par Daft (2004), ses étapes, ses forces et ses faiblesses.
L’approche rationnelle est une démarche d’analyse systématique d’un problème qui se fait avant la prise de décision par étape. Le processus de la prise de décision en huit étapes de Daft (2004) est une méthode « idéale » (la réalité ne correspond pas strictement à ces huit étapes) :
- Surveiller l’environnement de la prise de décision : le gestionnaire capte les informations internes et externes à l’organisation, qui indiquent une déviation du comportement prévu ou approprié.
- Définir le problème pour la prise de décision : le gestionnaire s’informe des détails du problème.
Spécifier les objectifs de la prise de décision : le gestionnaire détermine le résultat attendu de la prise de décision. - Diagnostiquer le problème : le gestionnaire recherche les causes, parfois non apparentes, du problème.
- Développer des solutions de rechange : le gestionnaire doit d’abord avoir une connaissance claire et objective des différentes options disponibles pour résoudre le problème.
- Évaluer les solutions : le gestionnaire évalue ici la probabilité de succès découlant du choix d’une solution.
- Choisir la meilleure solution possible : le gestionnaire utilise les connaissances acquises aux étapes précédentes pour choisir une solution.
- Implanter la solution choisie : le gestionnaire doit user de ses habiletés managériales, administratives et personnelles pour s’assurer que la solution choisie est appliquée. Et l’étape 1 recommence.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Decision making », Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett.
Quelles sont les limites d’une prise de décision basée sur les intuitions et l’heuristique?
L’approche intuitive pour la prise de décision correspond à une prise de décision basée davantage sur l’expérience professionnelle de la personne plutôt que sur un raisonnement logique ou séquentiel (Daft, 2004). Elle est souvent mobilisée par les gestionnaires dans les situations d’incertitude (peu de connaissances sur le problème). Ce type d’approche n’est pas nécessairement perçu comme négatif dans le milieu des affaires puisqu’il semble être davantage mobilisé par les gestionnaires principaux (Agor, 1985, 1986b).
En complément de ce type d’approche, les gestionnaires ont tendance à se tourner vers l’heuristique, c’est-à-dire une façon simplifiée d’appréhender le monde, afin de prendre leur décision. Le traitement de l’information relative au problème peut être biaisé par les préjugés du gestionnaire dans le processus heuristique qu’il applique au problème, ce qui n’aboutit pas nécessairement à une solution viable.
L’heuristique présente les trois types de biais suivants (Tversky et Kahneman, 1974) :
le biais de la disponibilité (availability bias) : le gestionnaire aura tendance à considérer comme probable un évènement dont il se souvient. Or bien que les évènements les plus fréquents soient facilement mémorisables, les évènements les plus marquants ne sont pas toujours les plus fréquents;
le biais de la représentativité (representativeness bias) : le gestionnaire aura tendance à considérer probable qu’un individu agisse selon le préjugé qu’il se fait de l’ensemble des individus le représentant;
le biais de la fixation (anchoring and adjustment bias) : le gestionnaire base sa décision préliminaire sur l’information disponible au moment de la prise de décision et l’ajuste en fonction des nouvelles informations qui lui parviennent.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Decision making », Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett.
Il est mentionné dans le chapitre que l’approche selon les styles de décision rend compte de quatre styles adoptés par un gestionnaire pour la prise de décision. Quels sont ces quatre styles?
L’approche selon les styles (decision-style model)
L’approche selon les styles rend compte de quatre styles adoptés par un gestionnaire pour la prise de décision selon deux dimensions opposées : l’orientation basée sur des valeurs et la tolérance à l’ambiguïté. Ces styles peuvent être :
- directif : gestionnaire adoptant un style autoritaire et orienté sur les aspects techniques de la tâche, ayant une très faible tolérance aux ambiguïtés et une faible capacité réflexive; privilégiant la communication verbale;
- analytique : gestionnaire ayant une grande tolérance aux ambiguïtés et une forte capacité réflexive, mais tendance à vouloir tout contrôler; orienté sur les aspects techniques de la tâche, privilégiant la communication écrite et donnant une attention importante aux détails;
- conceptuel : gestionnaire ayant une forte capacité réflexive, mobilisant de multiples sources de données et considérant plusieurs solutions. Orienté vers les relations sociales et ayant un fort sens des valeurs, il entretient une relation de confiance avec les subordonnés dont il valorise le point de vue;
- comportemental : gestionnaire ayant une faible capacité réflexive, mais orienté vers les relations sociales et ayant un fort sens des valeurs. Il possède une grande ouverture aux suggestions des autres, peu contrôlant, évitant les conflits.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Decision making », Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett.
Le modèle de prise de décision de Vroom-Yetton est un modèle de prise de décision dit de contingence. Il indique que les individus ont le choix entre cinq types de processus de décision selon différents facteurs. Quels sont ces processus?
Un modèle de prise de décision peut être considéré comme bon dans certaines circonstances, mais pas dans d’autres. Le modèle de prise de décision de Vroom-Yetton est un modèle classique de contingence pour la prise de décision. Il indique que les individus ont le choix entre cinq types de processus de décision selon différents facteurs :
Autocratique I : complètement autocratique, l’individu agit seul et prend sa décision selon l’information dont il dispose au moment où il décide.
Autocratique II : l’individu sollicite des informations spécifiques, dont il ne précise pas nécessairement à quelle fin, et prend sa décision seul.
Consultatif I : l’individu discute du problème avec son collègue ayant le même niveau hiérarchique, puis prend sa décision seul, sans nécessairement prendre en compte l’avis de son collègue consulté.
Consultatif II : l’individu discute du problème avec l’ensemble de son équipe et prend sa décision seul, sans nécessairement prendre en compte l’avis de celle-ci.
Dynamique de groupe : la décision est basée sur un consensus issu d’une discussion de groupe.
La logique du modèle suppose de répondre dans l’ordre à sept questions de type oui/non pour déterminer le choix du processus de décision :
Y a-t-il un impératif de qualité? La nature de la solution est-elle critique? Y a-t-il des motifs rationnels ou techniques de choisir entre les diverses solutions?
Ai-je suffisamment d’informations pour prendre une décision de qualité?
Le problème est-il structuré? Les solutions et les actions possibles sont-elles connues?
L’acceptation des subordonnés est-elle nécessaire pour l’implantation?
Si je dois prendre la décision moi-même, est-il raisonnable de croire que mes subordonnés vont l’accepter?
Mes subordonnés partagent-ils l’objectif organisationnel issu de la résolution du problème?
Un conflit entre mes subordonnés peut-il émerger à l’issue du choix de la solution?
Plusieurs facteurs, présents dans ces questions, peuvent influencer le choix du processus de décision, entre autres : la qualité de la décision et l’importance donnée à celle-ci par les subordonnés, la nature structurée ou non du problème, l’acceptation ou non d’une décision autocratique, l’émergence possible de conflits entre les subordonnés à l’issue du choix d’une solution, etc.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Decision making », Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett.
En vous inspirant du contenu de la deuxième lecture, l’article de McCaughey et Bruning (2010) : « Rationality versus reality: the challenges of evidence-based decision making for health policy makers », répondez aux questions 6 et 7 :
Les auteurs de cet article soutiennent l’idée que les gestionnaires et les décideurs sont incapables de fonder leur décision sur les données probantes. Pourquoi?
Les gestionnaires, les décideurs, comme toute autre personne, fondent leur décision sur des croyances personnelles, et leurs processus de prise de décision sont souvent biaisés. Les informations dont ils se servent ne sont pas toujours soutenues par des données factuelles. À cela s’ajoutent d’autres facteurs, soit liés à leurs traits de personnalité ou encore aux conditions de leurs environnements (média, conjoncture politique, etc.) qui peuvent également faire en sorte que les gestionnaires vont prendre des décisions heuristiques plutôt que factuelles.
Source : D. McCaughey et N. Bruning (2010).« Rationality versus reality: the challenges of evidence-based decision making for health policy makers », Implementation Science, vol. 5, no 39, mai, p. 13.
Quelles recommandations feriez-vous aux décideurs et aux gestionnaires pour qu’ils soient en mesure d’appuyer leurs décisions sur les données factuelles?
La première recommandation que l’on peut faire pour améliorer la prise de décision fondée sur les données factuelles comme gestionnaire est certainement la prise de conscience des biais qui peuvent affecter la prise de décision, notamment à l’étape de la délibération (par exemple, biais liés à l’affect).
Ensuite, il importe pour eux d’améliorer leur processus cognitif, en développant leurs capacités :
- d’identification des connaissances pertinentes pour leurs activités;
- d’évaluation des connaissances et des informations pertinentes pour anticiper quel serait leur apport à l’atteinte des objectifs organisationnels.
Ces capacités décisionnelles peuvent être mises à profit pour la résolution des conflits, la négociation et la mobilisation des équipes.
Source : D. McCaughey et N. Bruning (2010).« Rationality versus reality: the challenges of evidence-based decision making for health policy makers », Implementation Science, vol. 5, no 39, mai, p. 13.
