SEMAINE 12 Résistance au changement et gestion du changement Flashcards
Pour faire suite à votre lecture du chapitre 19, « Resistance to change and change management », nommez et décrivez les caractéristiques des trois environnements à partir desquels naît le besoin de changement dans les services de santé.
Environnement externe/social
Le besoin de changement naît des organisations externes. Les patients sont devenus des consommateurs informés à l’égard des services de soins médicaux, en partie à cause d’Internet. Le secteur médical doit être à l’affût des dernières technologies de pointe afin de bien répondre à ses demandes.
Environnement industrie/tâche
Le besoin de changement naît de ses environnements industriels. Pour l’organisation, il s’agit de répondre et de s’adapter à de nouvelles exigences d’exploitation issues de ces environnements. Ces forces externes affectent toutes les organisations; elles ont eu un impact direct sur les changements qui sont survenus dans l’industrie des soins médicaux. La technologie apparaît comme une force incontournable, ne serait-ce qu’à la suite de l’augmentation de l’utilisation d’Internet. Ceci amène les organisations à modifier leurs pratiques de plusieurs manières.
La recherche sur les cellules souches et les possibilités de clonage ont accru l’intérêt pour les questions éthiques. Des groupes d’intérêt particulier, tels que les organisations de soins dirigées et les consortiums de santé commandités, ont un impact direct sur la façon dont les services de santé font leurs activités administratives. De même, l’État, avec ses politiques sanitaires changeantes, exerce une influence importante sur l’industrie de la santé, que ce soit au niveau des modalités de paiement, des questions budgétaires ou encore de l’assurance médicale.
Environnement intérieur
Les forces intérieures influencent le changement dans les services de santé. Elles sont rattachées à la structure de l’organisation, aux processus et aux ressources. Compte tenu de nombreux facteurs externes, les dépenses liées à la santé augmentent, ce qui a pour résultat de plus petites marges de bénéfices lorsqu’il y en a. De plus, les processus morcelés ne garantissent pas que les patients puissent recevoir des services appropriés et efficaces. Selon une étude de l’Institut of Medicine (1999), l’augmentation de la mortalité peut être une raison pour instaurer des changements dans une unité ou un service de soins. Par exemple, en réponse à une augmentation de la mortalité due à un manque d’hygiène, une planification doit être mise au point et appliquée par les gestionnaires pour garantir la sécurité et l’efficacité des soins dans le futur.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Resistance to change and change management », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 19, p. 374-375.
La résistance au changement peut s’expliquer par une diversité de facteurs. Quelles sont les deux sources de résistance au changement abordées particulièrement dans le chapitre 19 de l’ouvrage de Nancy Borkowski (2011)?
Les barrières liées à l’organisation
Les barrières liées à l’organisation peuvent découler de plusieurs facteurs :
l’absence d’agent de changement;
l’insuffisance de moyens financiers;
la faiblesse du leadership;
les facteurs de résistance de la direction d’entreprise;
le manque de technologie nécessaire;
les contraintes de temps;
les difficiles conditions du marché.
Les barrières liées à l’individu
Les barrières liées à l’individu peuvent découler de plusieurs fac teurs :
la peur de l’inconnu;
la réduction des besoins en personnel (crainte de pertes d’emplois);
les tensions;
la perte de statut ou de pouvoir personnel;
la perte de stabilité.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Resistance to change and change management », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 19, p. 375.
La peur de l’inconnu est un facteur de résistance récurrent dans les organisations. Quand il y a peur de l’inconnu, que peut-on comprendre du comportement des personnes, selon le chapitre 19 de l’ouvrage de Nancy Borkowski (2011)?
Dans un contexte de changement, la peur de l’inconnu est liée à l’insécurité professionnelle et personnelle, elle-même alimentée par un manque de connaissances sur ce qui fait l’objet des changements et sur les stratégies d’adaptation requises. L’incapacité de la direction à fournir des renseignements réalistes alimente l’incertitude des employés. Cela peut se traduire aussi par une baisse de motivation, une augmentation de l’absentéisme, ainsi qu’une diminution de la qualité et de la quantité du rendement.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Resistance to change and change management », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 19, p. 375-376.
Consultez de nouveau le chapitre 19 de l’ouvrage de Nancy Borkowski (2011) et expliquez le sens de la perte de statut ou de pouvoir personnel.
Atteindre un statut spécifique au sein d’une organisation est très motivant pour l’employé. Si un changement survenait et altérait ce statut, la perte qui en découlerait aurait une répercussion immédiate sur le moral et le sentiment de valorisation personnelle.
Tout changement dans les rapports avec les employés peut bouleverser le statut lié à leur emploi. Lorsque les processus de communication et des tâches de travail sont modifiés, une série de nouvelles conditions d’emploi doit être établie. Les employés voudront préserver les tâches comparables comprenant certaines responsabilités. Ils perçoivent leurs responsabilités comme une propriété ou comme un pouvoir acquis.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Resistance to change and change management », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 19, p. 376.
Que nous apprend le chapitre 19 de l’ouvrage de Nancy Borkowski (2011) sur l’attitude de l’individu et sa réponse au changement?
Sur la base de Hawthorne, les études ont montré que l’attitude de l’individu affecte sa réponse au changement. En d’autres termes, le sens qu’une personne confère à un changement détermine sa réponse ou son attitude à l’égard de celui-ci. Les sentiments ou les attitudes, ou même les deux, se basent sur l’expérience collective d’une vie. Ainsi, chaque employé peut être affecté d’une manière différente étant donné que les changements introduits dans le travail n’auront pas de répercussions identiques sur le contenu des tâches du personnel.
Dans la figure 19-2 présentant le modèle pour le changement (Model for Change Roethlisberger X Chart), deux forces primaires influencent la perception individuelle du changement ainsi que l’attitude et la réponse envers le changement. La première force se compose des expériences de vie cumulatives de l’employé, alors que la deuxième fonctionne dans le cadre d’une organisation officielle. Dans ce cas, il est question de l’influence des forces sociales ou des groupes.
L’identification des forces sociales a, du reste, conduit à des efforts de recherche considérables sur la dynamique de groupe. Ces études ont permis de mieux comprendre ce qui influence le comportement individuel et les éléments sur lesquels se fonde une attitude.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Resistance to change and change management », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 19, p. 376-377.
Que nous apprend le chapitre 19 de l’ouvrage de Nancy Borkowski (2011) sur le modèle d’analyse du champ des forces (Model of Force Field Analysis) pour saisir la signification du changement?
Les travaux de Kurt Lewin (1947) apportent un éclairage pour comprendre l’influence de la dynamique de groupe sur l’attitude individuelle envers le changement. Il a proposé un modèle d’analyse du champ des forces (Model of Force Field Analysis).
Son modèle nous autorise à voir le changement comme une série de forces travaillant dans différentes directions. Quelques forces orientent le changement dans une direction donnée. D’autres forces tentent de maintenir le statu quo.
Selon Lewin (1947), le changement peut être considéré d’une ou de deux façons :
en augmentant la force pour le changement dans la direction désirée;
en réduisant les forces adverses.
Selon Borkowski et Allen (2002), la recherche concernant le refus des médecins d’accepter les directives de la pratique clinique (CPGs) illustre l’application du modèle d’analyse de champ des forces de Lewin dans le processus de changement. Borkowski et Allen suggèrent que les forces motrices pour l’acceptation et la mise en œuvre du CPGs représentent la connaissance du changement et la vision positive des médecins, alors que les forces de rétention représentent des changements imposés par une force externe et sont considérés par les médecins avec ressentiment et de manière négative.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Resistance to change and change management », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 19, p. 377-378.
Trois étapes distinctes sont nécessaires pour réaliser un changement planifié et réussi, selon Kurt Lewin. Présentez-les et décrivez-les brièvement en vous référant au chapitre 19 de l’ouvrage de Nancy Borkowski (2011).
Décristallisation : les individus acquièrent une compréhension des désaccords qui existent dans les pratiques actuelles et dans les pratiques souhaitées. On assiste à une remise en question des attitudes et des comportements afin que le changement soit clairement ressenti.
En utilisant l’exemple du CPG la décristallisation se produit quand les directeurs font savoir qu’il y a effectivement besoin de changements (les forces motrices), tels que le taux de morbimortalité, les données de réadmission d’hôpital et les meilleurs points de référence de pratiques.
Instauration du changement : sur la base de nouveaux objectifs, diverses mesures sont prises et une série de politiques sont révisées. Il en est de même pour les procédures, les pratiques d’exploitation et les tâches du personnel de l’organisation. Il est important que le personnel concerné comprenne les raisons du changement et participe à l’élaboration de nouvelles approches. La participation à ce processus de changement, suivie d’un entraînement approprié et d’une réorientation, représente pour chaque employé un moyen d’adopter de nouvelles approches.
Reprenant de nouveau l’exemple du CPG, Borkowski et Allen (2002) constatent que la participation des médecins (directement ou indirectement) à la mise au point d’un CPG contribue vraiment à l’acceptation du changement. Cet aspect a été mesuré par l’hôpital, qui a constaté ses effets positifs avec la réduction de la longueur des séjours et des prix.
Recristallisation : les changements sont consolidés. Ils sont appliqués, contrôlés et réglés le cas échéant. De nouveaux objectifs organisationnels sont renforcés par les changements à venir dans les activités. La surveillance continue garantit des pratiques d’exploitation réussies.
Il est très important à cette étape que soit maintenu l’élan qui a présidé au changement, que soit encouragé son succès, que le soutien aux besoins soit intensifié, puis enfin, que le changement soit intégré complètement aux activités quotidiennes.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Resistance to change and change management », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 19, p. 378.
Indiquez et décrivez les huit étapes proposées par Kotter (1995 et 1996) d’un changement organisationnel réussi, qui sont bien exposées dans le chapitre 19 de l’ouvrage de Nancy Borkowski (2011).
Les quatre premières étapes : le changement du statu quo
1. Provoquer un sentiment d’urgence : la direction fait naître un sentiment d’urgence à l’égard d’un besoin de changement. Ce sentiment est provoqué par l’examen du marché et par les réalités concurrentielles qui s’affrontent sur la scène économique. Certaines crises peuvent être l’occasion de changements.
2. Création d’alliances : la direction a besoin de créer des alliances solides à tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation (incluant les membres qui ne font pas partie des échelons supérieurs de l’organisation).
3. Développement d’une vision : la direction doit diriger le changement et développer des stratégies pour transmettre sa vision du changement.
4. Partage de la vision du changement et des stratégies : la direction communique sa vision et utilise, pour ce faire, tous les moyens mis à sa disposition, incluant l’enseignement de nouveaux comportements découlant des alliances.
Les étapes cinq à sept : l’introduction de nouvelles politiques (c’est-à-dire le changement)
5. Avoir une ouverture sur le changement : la direction doit éliminer les obstacles au changement et encourager la prise de risques et des solutions créatrices aux problèmes. Elle doit changer les systèmes ou les structures qui minent sa vision.
6. Un plan pour créer des victoires à court terme : la direction doit assurer la visibilité des améliorations et des performances découlant des changements. De plus, les employés qui sont impliqués dans les changements doivent être reconnus et récompensés.
7. Consolidation des améliorations et accroissement des changements : la direction doit utiliser sa crédibilité découlant de ses victoires à court terme pour créer plus de changements. Cela inclut la promotion et la formation (ainsi que le développement personnel) des employés qui peuvent partager sa vision et fortifier le processus de changement avec de nouveaux projets ou de nouvelles idées pour faire d’autres changements.
8. L’étape huit : l’instauration (ou l’institutionnalisation) du changement (c’est-à-dire la recristallisation)
Instaurer ou institutionnaliser de nouvelles approches : la direction doit renforcer les changements en accentuant les liens entre les nouveaux comportements et le développement de l’organisation.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Resistance to change and change management », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 19, p. 379.
En vous référant aux travaux de VanDeusen Lukas et al. (2007), exposez et décrivez brièvement cinq facteurs interactifs essentiels à une transformation réussie d’une organisation de soins de santé, tels qu’expliqués dans le chapitre 19 de l’ouvrage de Nancy Borkowski (2011).
Une forte impulsion vers le changement : l’impulsion vers le changement peut être externe ou interne à l’organisation. Dans la plupart des cas, la pression externe vers le changement est la plus forte (c’est-à-dire politique, par exemple les changements dans les plans de remboursement, etc.).
L’engagement d’un leadership orienté sur la qualité : le leadership est un élément critique pour la transformation d’une organisation. Les dirigeants doivent démontrer une véritable passion et un ferme engagement envers la qualité. Cela implique de conduire le changement par les structures de l’organisation et les processus, d’avoir une gestion cohérente du changement et de fournir les ressources nécessaires pour soutenir le changement.
Les initiatives d’amélioration impliquant le personnel dans la résolution du problème : les initiatives d’amélioration doivent impliquer le personnel de toutes les spécialités, ainsi que les niveaux hiérarchiques dans la résolution des problèmes, notamment des problèmes urgents (c’est-à-dire les infections chirurgicales).
Ces initiatives, telles que la réorganisation clinique et autres améliorations dans les opérations, doivent être introduites dans le travail de routine. Les nouvelles pratiques qui sont visibles sont plus faciles à faire valoir, plus fiables et plus efficaces que les anciennes pratiques.
Le nivellement nécessaire à l’atteinte des buts de l’organisation : cela englobe l’allocation des ressources et les actions à tous les niveaux de l’organisation. Les changements doivent être associés à la mission de l’organisation et à la gestion stratégique. Ils doivent être en harmonie avec les décisions, les informations fournies, les processus concernés et les résultats attendus afin de soutenir l’organisation dans ses démarches pour atteindre ses objectifs.
L’intégration : pour l’organisation, réussir signifie que les initiatives doivent être intégrées en tenant compte des limites intraorganisationnelles pour améliorer la coordination et la continuité des soins (c’est-à-dire les patients, la gestion des cas, les dossiers de santé électroniques).
L’intégration étendue est nécessaire pour éliminer les barrières entre les silos départementaux, afin que le système puisse fonctionner comme une unité complètement intégrée, et pour soutenir l’organisation dans ses objectifs plus larges.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Resistance to change and change management », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 19, p. 380-381.
Quels sont les six grands axes d’intervention de la stratégie ministérielle du soutien et d’accompagnement exposés dans l’étude Stratégie de soutien à l’exercice de la responsabilité populationnelle?
La stratégie ministérielle du soutien et d’accompagnement a pour objectif de créer les conditions qui permettent le plein exercice de la responsabilité populationnelle. Ses six grands axes d’intervention se déclinent ainsi :
- bien cerner le problème et son contexte;
porter une vision; - se donner un mécanisme de soutien dynamique et ouvert;
- développer les capacités en s’appuyant sur les données probantes et sur des « champions »;
- mesurer le changement;
- apprendre de façon continue.
Source : Ministère de la Santé et des Services sociaux (2011). Stratégie de soutien à l’exercice de la responsabilité populationnelle, Québec, Gouvernement du Québec, p. 9.
Sur quoi doit se centrer le deuxième axe d’intervention « porter une vision » de la stratégie ministérielle du soutien et d’accompagnement, selon l’étude Stratégie de soutien à l’exercice de la responsabilité populationnelle?
« La vision, portée par les autorités, à différents niveaux du système, doit se centrer sur les nouveaux rapports entre les acteurs et la gouverne afin d’établir un système de santé et de services sociaux dynamique et performant, axé sur les besoins des populations locales et où les acteurs entretiennent des rapports de partenariats ouverts et efficaces.
Selon cette vision, les centres de santé et de services sociaux soutiennent la création d’une nouvelle dynamique de collaboration avec les partenaires du RSL (Réseaux locaux de services). Cette dynamique doit s’appuyer sur la transparence, la confiance mutuelle, le partage ainsi que la mise à profit des connaissances et des expériences. Les paliers central et régional jouent, quant à eux, un rôle de facilitateur. Ils donnent une vue d’ensemble du système, définissent les grandes orientations, assurent une planification stratégique intégrée, encadrent le déploiement de l’ensemble des services offerts, et, enfin ajustent les mécanismes de contrôle et de reddition de comptes de manière à tenir compte des réalités territoriales et à garantir l’équité. De plus, les autorités de ces paliers doivent déceler les innovations émergentes sur le terrain et les faire connaître. Ainsi, elles doivent assumer un rôle actif au regard de l’animation et de la facilitation. »
Source : Ministère de la Santé et des Services sociaux (2011). Stratégie de soutien à l’exercice de la responsabilité populationnelle, Québec, Gouvernement du Québec, p. 10.
La stratégie ministérielle du soutien et d’accompagnement reconnaît l’importance d’inscrire les grands changements dans une perspective d’apprentissage et d’amélioration continue (sixième axe d’intervention).
Exposez la signification de cette perspective présentée dans l’étude Stratégie de soutien à l’exercice de la responsabilité populationnelle.
La stratégie ministérielle du soutien et d’accompagnement se préoccupe d’inscrire les grands changements organisationnels dans une perspective d’apprentissage et d’amélioration continue.
« Les comités formés devront mettre en œuvre, par l’intermédiaire du plan d’action et des modes d’accompagnement, les principes d’une organisation apprenante. Ils devront soutenir l’expérimentation et faire connaître les résultats des évaluations à l’ensemble des partenaires afin d’en tirer des leçons et de préciser des pistes d’amélioration. En effet, une organisation apprenante cherche à bien cerner les problèmes, à déterminer les solutions potentielles à partir des meilleures connaissances disponibles et à mettre en œuvre celles qui s’avèrent les plus pertinentes, selon le contexte. »
Source : Ministère de la Santé et des Services sociaux (2011). Stratégie de soutien à l’exercice de la responsabilité populationnelle, Québec, Gouvernement du Québec, p. 12-13.
