SEMAINE 13 Le développement organisationnel Flashcards
Référez-vous au chapitre 18, « Organization development », de l’ouvrage de Nancy Borkowski (2011) et décrivez les trois principaux traits du développement organisationnel (DO) issus des travaux de Cummings et Worley (1997), qui y sont présentés.
Environnement externe/social
Le DO s’applique à un système entier.
Il peut concerner l’organisation entière ou une division (mais pas nécessairement une personne isolée).
Le DO considère l’influence de la science du comportement sur le processus de changement.
Cummings et Worley (1997) reconnaissent l’importance de la dynamique de groupe sur diverses initiatives de changement et leur succès. Pour les experts du DO, une meilleure compréhension des composantes psychologiques et sociologiques sensibilise l’organisation à l’apport des sciences du comportement dans la réussite du changement et dans l’accomplissement du travail. Si un changement est réalisé sans une compréhension préalable des réactions et de la manière dont les personnels y répondront, le processus de changement risque d’être difficile à mettre en œuvre ou encore d’être complètement infructueux.
La science du comportement aide les dirigeants de l’organisation à mieux comprendre la psychologie des individus à l’égard du changement et à structurer les phases clés d’un changement réussi. Elle permet par le fait même d’éliminer certains obstacles susceptibles de se présenter dans le processus de changement.
Le DO s’appuie sur le diagnostic pour le changement planifié.
Le changement planifié est fondé sur le diagnostic et son réexamen si les efforts ne progressent pas comme prévu. Le diagnostic recourt à une variété de techniques afin d’assurer la réussite du changement.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Organization development », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 18, p. 358-359 [traduction libre].
À la suite de votre lecture du chapitre 18 de l’ouvrage de Nancy Borkowski (2011), indiquez les cinq composantes du développement organisationnel (DO) permettant d’améliorer l’efficacité de l’organisation.
Le DO est soutenu par une approche théorique multidisciplinaire.
Le DO considère les organisations comme des systèmes ouverts.
Le DO reconnaît l’interdépendance des « sous-systèmes » de l’organisation et leur influence réciproque.
Le DO se fonde sur la recherche-action qui est un examen continu du progrès des interventions.
Le DO s’appuie sur des données.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Organization development », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 18, p. 359 [traduction libre]
Relevez quatre aspects caractéristiques du rôle du professionnel en développement organisationnel (DO) en vous référant au chapitre 18 de l’ouvrage de Nancy Borkowski (2011).
Les travaux de Gottlieb (2001) exposent divers aspects caractéristiques du rôle du professionnel en DO :
Le professionnel en DO aide ses clients à avoir une meilleure compréhension de la situation de l’organisation :
il pose des questions;
il confronte les idées.
Le professionnel en DO aide à établir le diagnostic de l’organisation :
il effectue la collecte, l’analyse et l’interprétation des données.
Le professionnel en DO est un « facilitateur » dans le changement :
il conçoit et propose la mise en œuvre d’interventions et leur conception;
il aide à une meilleure compréhension des diverses options;
il aide à la détermination des activités et des programmes de formation.
Le professionnel en DO agit comme un « thérapeute » en guidant et en recommandant des stratégies visant à faciliter le processus de changement :
il fournit des connaissances spécialisées sur la théorie de l’organisation et le changement;
il facilite les interventions;
il guide et dirige les groupes concernés par les changements.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Organization development », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 18, p. 360 [traduction libre].
Le professionnel en développement organisationnel (DO) a la possibilité de recourir à quatre techniques de collecte de données utilisées couramment dans la phase du diagnostic. Nommez-les et décrivez-les après votre lecture du chapitre 18 de l’ouvrage de Nancy Borkowski (2011).
Le questionnaire : est souvent employé en raison de la simplicité relative avec laquelle il peut être utilisé, de sa capacité à recueillir des renseignements sur de grands groupes et à fournir des réponses anonymes. De plus, il constitue un moyen efficace pour obtenir de précieuses informations permettant d’analyser l’organisation.
L’interview : est utilisée consécutivement aux résultats obtenus grâce au questionnaire, ou encore pour recueillir des données qui ne peuvent être obtenues autrement. Une entrevue efficace permet d’approfondir plus en détail certaines situations et de recueillir des informations sur les dynamiques interpersonnelles à l’œuvre entre les membres d’une équipe.
L’observation : permet au professionnel en DO d’examiner et de comprendre les comportements de groupes d’employés et constitue un complément à la collecte de données obtenues à l’aide de questionnaires.
Les méthodes discrètes : les données issues des méthodes discrètes existent dans différents formats selon les organisations. À titre d’exemples, il y a les rapports financiers, les informations sur les ressources humaines (la performance des employés, les évaluations et les entretiens confidentiels), etc.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Organization development », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 18, p. 364-366 [traduction libre].
Le chapitre 18 de l’ouvrage de Nancy Borkowski (2011) expose une vue d’ensemble de quatre types d’interventions en développement organisationnel (DO) en référence aux travaux de Cumming et Worley (1997). Énumérez-les en indiquant quelques-uns de leurs aspects caractéristiques.
En référence aux travaux de Cummings et Worley (1997), ces interventions se présentent comme suit :
- Les interventions stratégiques à grande échelle :
Elles sont importantes pour aider l’organisation à établir des stratégies de marketing appropriées et à maintenir un avantage compétitif, et pour la résolution de problèmes ayant trait à la performance de l’organisation. Après l’évaluation de l’environnement de l’organisation et des facteurs externes ayant une influence sur sa performance, il sera possible de déterminer une intervention, que ce soit la diversification de ses produits ou encore un changement d’ordre géographique. - Les interventions de la technostructure :
Elles concernent notamment la configuration et la structure de l’organisation. Lorsque ceux-ci ne sont plus efficaces dans sa stratégie d’affaires, des interventions sont proposées dans le but d’améliorer le service à la clientèle et de fournir une meilleure qualité de produits. - Les interventions visant les processus communicationnels :
Elles portent sur les problèmes communicationnels divers et se traduisent par une stratégie d’aide pour l’amélioration des rapports interpersonnels. - Les interventions en gestion des ressources humaines :
Elles concernent des aspects tels que les systèmes de planification de carrière afin d’éviter l’exode des bons employés qui sont désabusés par le manque d’initiative de l’organisation (notamment en ce qui concerne ses programmes de récompenses).
Source : Nancy Borkowski (2011). « Organization development », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 18, p. 367 [traduction libre].
Le chapitre 18 de l’ouvrage de Nancy Borkowski (2011) expose sept types d’interventions en développement organisationnel (DO) en référence aux travaux de Rotwell et al. (1995). Énumérez-les en indiquant quelques-uns de leurs aspects caractéristiques.
- Le travail de construction en équipe :
L’intervention concerne l’équipe de travail. Des ateliers favorisant l’analyse en groupe de manière approfondie sont mis sur pied. Le but est d’augmenter l’efficacité et la cohésion d’un groupe de travail ou d’une équipe de projet. - L’amélioration de processus :
L’intervention concerne l’amélioration de l’efficacité des processus de travail. - La gestion de la qualité totale :
L’intervention est conçue pour permettre aux membres des groupes de travail de collaborer à la résolution d’un problème simple à partir d’outils de résolution de problèmes (diagrammes de Pareto, séances de remue-méninges, organigrammes, etc.). Cette intervention a des incidences positives à la fois sur la dynamique de l’équipe et la participation des employés au processus de résolution de problèmes. - La réorganisation du travail :
Cette intervention se préoccupe des aspects du travail reliés au contenu de la tâche (variété, habileté, etc.) et aux états psychologiques liés à son exercice (motivation, performance, satisfaction professionnelle, etc.). Le professionnel en DO analyse la nature du travail et détermine ses dimensions fondamentales. Selon le résultat de son analyse, une réorganisation du travail tenant compte des états psychologiques propres à la tâche peut être recommandée. - Le changement structurel :
Cette intervention porte sur le changement de la structure de l’organisation lorsqu’elle est inefficace. Le but est d’améliorer la qualité des résultats. - L’entraînement (ou la formation) :
Cette intervention vise à améliorer les compétences et les habiletés. - La performance des systèmes de gestion :
Cette intervention en gestion des ressources humaines renvoie à l’évaluation et au système de récompense. Le but est de cibler les mécanismes appropriés permettant de mesurer la performance des employés.
Source : Nancy Borkowski (2011). « Organization development », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 18, p. 368-369 [traduction libre].
En vous référant à la fiche synthèse no 36 de l’Observatoire international de la santé et des services sociaux, décrivez la signification de l’approche LEAN.
« Le terme LEAN est basé sur une philosophie de production développée à l’origine par Toyota Motor Corporation. Cette approche se base sur des principes et des pratiques qui se concentrent à minimiser le temps total et les ressources nécessaires pour produire et livrer un bien ou un service à un client en augmentant l’efficience. La réduction en temps et en utilisation des ressources se réalise en se concentrant sur des étapes à valeur ajoutée et en éliminant les étapes sans valeur ajoutée dans le processus de production. »
Source : Observatoire international de la santé et des services sociaux (2012). Fiche synthèse no 36 : « Comment fonctionne l’approche LEAN dans les soins d’urgence? », p. 1.
Dans la fiche synthèse no 36 de l’Observatoire international de la santé et des services sociaux, indiquez quelles ont été les incidences positives des changements inspirés par l’approche LEAN au sein d’une unité d’urgence d’un hôpital pour enfants de Stockholm.
Le travail est standardisé, ce qui réduit l’ambiguïté.
Le personnel qui dépend les uns des autres est mieux connecté.
La fluidité du processus de travail est améliorée et sans interruption.
Les employés sont impliqués à résoudre des problèmes et à trouver des solutions en utilisant une « méthode scientifique ».
Source : Observatoire international de la santé et des services sociaux (2012). Fiche synthèse no 36 : « Comment fonctionne l’approche LEAN dans les soins d’urgence? », p. 1.
Comparez l’organisation du travail de l’équipe de soins avant et après l’approche LEAN, telle qu’exposée dans la fiche synthèse no 36 de l’Observatoire international de la santé et des services sociaux.
« Avant l’approche LEAN, il n’y avait pas d’attentes spécifiques concernant qui doit offrir un service, à qui et quand. Par exemple, toutes les infirmières disponibles pouvaient agir sur l’ordre d’un médecin quand elles étaient libres et prêtes à accomplir une nouvelle tâche. De plus, les communications entre les professionnels de soins étaient asynchrones, principalement écrites à la main et laissées au poste des infirmières. Par contraste, l’organisation du travail basée sur le travail d’équipe a créé des connexions claires et synchrones entre les professionnels impliqués dans le processus. La coordination entre les professionnels a aussi été facilitée par le nouvel aménagement de l’espace de travail, puisque les membres d’une équipe peuvent s’asseoir ensemble et se trouvent à proximité les uns des autres. »
Source : Observatoire international de la santé et des services sociaux (2012). Fiche synthèse no 36 : « Comment fonctionne l’approche LEAN dans les soins d’urgence? », p. 2.
