SEMAINE 11 Les équipes interdisciplinaires : fonctionnement et facteurs de succès Flashcards
Dans leur article « Ten principles of good interdisciplinary team work », Nancarrow et al. (2013) relèvent trois indicateurs d’une équipe dite positive, selon Molyneux (2001). Quels sont-ils?
Les qualités personnelles et l’engagement du personnel;
La communication dans l’équipe;
L’occasion de développer des méthodes créatrices dans l’équipe.
Source : S. Nancarrow et al. (2013). « Ten principles of good interdisciplinary team work », Human Resources for Health, vol. 11, no 19, p. 2.
La collaboration est une composante très importante du travail d’équipe selon les travaux d’Henneman et autres chercheurs. Elle exige non seulement des compétences particulières de la part des membres de l’équipe, mais aussi de la confiance et de l’engagement. Quels sont les facteurs identifiés dans l’article de Nancarrow et al. (2013) qui contribuent à la « réussite de la collaboration » des membres dans le travail d’équipe?
Les facteurs qui contribuent à la réussite de la collaboration des membres dans le travail d’équipe sont variés. Par exemple, il y a l’effort coopératif, la participation des membres, le partage des activités liées à la planification et à la prise de décision, le partage des responsabilités et du pouvoir, les diverses contributions et l’expertise des membres de l’équipe, etc.
Source : S. Nancarrow et al. (2013). « Ten principles of good interdisciplinary team work », Human Resources for Health, vol. 11, no 19, p. 2.
Énumérez et décrivez brièvement cinq des dix caractéristiques d’une équipe interdisciplinaire efficace présentées dans le tableau 5, « Characteristics of a good interdisciplinary team », qui se trouve à la page 9 de l’article de Nancarrow et al. (2001).
Les dix caractéristiques traduisent les compétences que doit posséder une équipe interdisciplinaire efficace et performante.
- Savoir reconnaître un leader capable de donner une direction adéquate et une vision appropriée à l’équipe. Qu’il puisse aussi être à l’écoute et fournir le soutien nécessaire aux membres de l’équipe.
- Pouvoir incorporer un ensemble de valeurs indiquant clairement la direction que doit prendre l’équipe dans son fonctionnement, tant sur le plan des services que de l’approvisionnement. Ces valeurs doivent être bien consignées et visibles pour tous les membres de l’équipe.
- Partager une culture d’équipe, ainsi qu’une atmosphère interdisciplinaire empreinte de confiance où les contributions de tous et chacun sont évaluées à leur juste mesure et le consensus encouragé.
- Garantir des processus et des infrastructures appropriées afin de soutenir adéquatement la vision du service (par exemple, sur le plan des communications).
- Fournir des services aux patients axés sur la qualité des résultats et recourir à la rétroaction pour améliorer la qualité des soins.
- Utiliser des stratégies de communication qui encouragent la communication interne dans l’équipe, la collaboration dans la prise de décision et le recours à des méthodes et à des processus de travail d’équipe efficaces.
- Constituer des équipes intégrant un mélange approprié et pertinent de connaissances, de compétences et de personnalités pour répondre adéquatement aux besoins des patients.
- Faciliter le recrutement de professionnels de la santé qui démontrent des compétences interdisciplinaires, que ce soit pour le fonctionnement de l’équipe, le leadership, la collaboration, la communication, les connaissances ou encore l’expérience professionnelle.
- Favoriser l’interdépendance des membres de l’équipe tout en respectant l’individualité et l’autonomie de chacun dans son rôle respectif.
- Faciliter le développement personnel en offrant un entraînement à la tâche approprié, une reconnaissance pour tous les services rendus, des récompenses et des occasions de développement de carrière.
Source : S. Nancarrow et al. (2013). « Ten principles of good interdisciplinary team work », Human Resources for Health, vol. 11, no 19, p. 5 et 8 [traduction libre].
Dans leur article intitulé « L’action collective au sein d’équipes interprofessionnelles dans les services de santé », D’Amour et al. (1999) adoptent une perspective théorique inspirée de la sociologie des professions et de la théorie des organisations.
Résumez brièvement ce qu’ils rappellent sur la pensée de Friedberg (1993) à propos des acteurs, de l’interaction et de l’organisation.
Selon l’approche de Friedberg (1993), la construction d’une action collective se fait par la construction de mécanismes empiriques au sein d’un univers de rapports humains. L’approche organisationnelle cherche à étudier « les processus par lesquels sont stabilisées et structurées les interactions entre un ensemble d’acteurs placés dans un contexte d’interdépendance stratégique ». Friedberg conçoit l’organisation comme un système d’action local né d’un processus d’interstructuration entre un certain nombre de règles (formalisation) et le monde des rapports humains (stratégies des acteurs).
Cette perspective donne à l’acteur sa liberté d’action tout en prenant en compte les partenaires d’interaction et l’influence constante de structurations englobantes, externes à l’organisation. Elle permet de concevoir l’organisation comme un lieu, non pas de cohérence et d’unité, mais comme un lieu où les nombreux acteurs possèdent des intérêts et des cadres de référence différents, à la limite opposés.
Source : D. D’Amour et al. (1999). « L’action collective au sein d’équipes interprofessionnelles dans les services de santé », Sciences sociales et santé, vol. 17, no 3, p. 72.
Quels arguments D’Amour et al. (1999) invoquent-ils dans leur article pour justifier la pertinence de la proposition théorique de Friedberg (1993) concernant l’action collective à l’étude sur la collaboration interprofessionnelle dans un cadre organisationnel?
La proposition de Friedberg (1993) a été élaborée pour l’étude de l’action collective, principalement dans un contexte de libre marché, mais les auteurs croient qu’elle peut fournir un apport important à l’étude de la collaboration interprofessionnelle dans un cadre organisationnel. L’analyse de leurs données d’enquête a démontré que les prémisses de l’approche organisationnelle sont pertinentes pour l’étude de la collaboration interprofessionnelle.
Les auteurs précisent qu’il est possible de concevoir la collaboration interprofessionnelle comme la structuration d’une action collective. Cela implique la présence d’acteurs stratégiques qui mettent en place un ordre local à l’intérieur des contraintes de l’organisation et qui utilisent leur pouvoir pour négocier et stabiliser leurs interactions.
Source : D. D’Amour et al. (1999). « L’action collective au sein d’équipes interprofessionnelles dans les services de santé », Sciences sociales et santé, vol. 17, no 3, p. 77.
Reprenant le modèle de Friedberg (1993), D’Amour et al. (1999) adoptent les quatre dimensions de l’approche organisationnelle pour analyser et comprendre la collaboration interprofessionnelle. Indiquez et décrivez brièvement les quatre composantes de ces dimensions pour leur modèle de structuration de la collaboration interprofessionnelle.
- Formalisation de la CI (collaboration interprofessionnelle) :
coordination de l’intervention clinique et modalités d’interaction.
La formalisation vise à définir des règles de conduite plus ou moins explicites afin de régulariser et de stabiliser les actions. Des règles plus souples permettront d’éviter les conflits tout en favorisant une meilleure collaboration.
- Finalisation de la régulation de la CI :
conceptions variées de la collaboration interprofessionnelle et intérêts divergents.
Elle renvoie à l’existence de buts et à leur intégration à l’action. Plus les acteurs vont souscrire aux buts à atteindre, plus ils seront disposés à faire des compromis afin d’en arriver à une coopération la moins conflictuelle possible, qui produira les résultats attendus. Il peut s’agir, entre autres, de prises de décisions communes, ou encore de partage de territoires communs.
Il peut paraître utopique d’avoir une adhésion inconditionnelle des professionnels aux finalités de l’organisation. C’est pourquoi le processus de négociation constituera un enjeu majeur en vue d’atteindre une plus grande harmonie au sein de l’équipe interprofessionnelle.
- Intériorisation de la CI :
processus d’interconnaissance, établissement d’une relation de confiance et partage des territoires professionnels.
Le processus d’interconnaissance se définit comme un ensemble d’actions amenant les individus à se connaître. La connaissance des orientations, du travail et du vocabulaire des autres contribue à une meilleure collaboration. La confiance s’impose comme un mécanisme de coordination et d’intégration des membres de l’équipe : faire part du plan d’intervention, des difficultés et des limites liées à une spécialisation donnée.
Le partage des territoires professionnels est au cœur de la collaboration interprofessionnelle. Il structure l’action collective des professionnels à partir des savoirs propres à chaque profession. Le partage des territoires n’est pas toujours facile. Des professionnels peuvent ne pas être ouverts à l’établissement de zones communes de responsabilités.
- Délégation de la régulation de la CI :
caractère endogène et exogène; effet d’intégration et de différenciation.
La délégation des responsabilités permet de réguler l’action collective. La délégation peut prendre une forme endogène ou exogène. La délégation endogène fait référence aux moyens internes utilisés pour gérer l’action collective (structure officieuse fonctionnelle par groupe professionnel). La délégation exogène est reliée aux influences externes, aux structurations englobantes qui influencent l’action collective, notamment en ce qui a trait aux ordres professionnels et à la réglementation gouvernementale. Des instances régionales de planification de la santé peuvent exiger l’adoption d’outils interprofessionnels de travail ou encore de collecte d’informations.
Source : D. D’Amour et al. (1999). « L’action collective au sein d’équipes interprofessionnelles dans les services de santé », Sciences sociales et santé, vol. 17, no 3, p. 78-85.
Dans leur article « Conditions for production of interdisciplinary team work outcomes in oncology teams: protocol for a realist evaluation », Tremblay et al. (2014) décrivent le contexte ayant conduit les décideurs à considérer les équipes interdisciplinaires comme un élément clé des programmes de soins du cancer. Résumez brièvement ce contexte.
C’est dans le but de pallier des difficultés déplorées par les personnes atteintes de cancer, leurs familles et les praticiens, que les décideurs de plusieurs pays, tels que le Canada, en sont venus à considérer les équipes interdisciplinaires comme un élément clé de leur programme de soins du cancer. On déplorait en effet que les professionnels n’étaient pas à l’abri de divers problèmes (manque de remèdes, déficience de la qualité et de l’efficacité des services et des soins, etc.). Les soins pouvaient ainsi être morcelés ou encore mal coordonnés. De même, la communication pouvait être aussi déficiente, ce qui provoquait des lacunes et des interruptions dans la continuité des soins allant même jusqu’à compromettre le plan de soins global. Les conséquences se faisaient sentir sur la santé des patients, ce qui risquait de compromettre aussi leur accès à des soins indispensables.
Source : D. Tremblay et al. (2014). « Conditions for production of interdisciplinary teamwork outcomes in oncology teams: protocol for a realist evaluation », Implementation Science, vol. 9, no 76, p. 1-2.
Quels sont les trois groupes contribuant à l’efficacité des équipes interdisciplinaires décrits dans l’article de Tremblay et al. (2014)?
Le premier groupe se situe au niveau de la pratique : cela concerne les caractéristiques des professionnels (la profession, l’entraînement, l’expérience et le leadership), ainsi que les caractéristiques cliniques et sociodémographiques des patients (l’âge, le type de cancer, le type de traitement et le statut de santé général).
Le deuxième groupe se situe au niveau de l’organisation : cela inclut le soutien institutionnel, l’accès aux ressources, etc.
Le troisième groupe se situe au niveau systémique : cela englobe les politiques, les programmes nationaux, ainsi que le cadre législatif.
Source : D. Tremblay et al. (2014). « Conditions for production of interdisciplinary teamwork outcomes in oncology teams: protocol for a realist evaluation », Implementation Science, vol. 9, no 76, p. 4-5.
Énoncez et décrivez brièvement cinq attributs du travail en équipes interdisciplinaires conduisant à des résultats, évoqués dans l’article de Tremblay et al. (2014).
Le premier attribut : la réunion de plusieurs praticiens ‒ le défi de partage des connaissances et de l’expertise dans le groupe, l’expérience des professionnels de différentes disciplines avec leur propre savoir.
Le deuxième attribut : le fait de collaborer exige un mécanisme pour la coordination des soins qui garantit la continuité de ceux-ci.
Le troisième attribut : avoir une compréhension partagée, unifiée et globale de la personne. Ceci permet d’introduire un mécanisme centré sur le patient et ses soins spécifiques.
Le quatrième attribut : avoir une intervention concertée qui implique le partage de tâches complémentaires, ce qui signifie qu’il y a un mécanisme de collaboration dans l’équipe intégré à l’organisation.
Le cinquième attribut : afin d’optimiser les résultats, la pratique médicale est soutenue par un mécanisme d’utilisation des connaissances scientifiques.
Source : D. Tremblay et al. (2014). « Conditions for production of interdisciplinary teamwork outcomes in oncology teams: protocol for a realist evaluation », Implementation Science, vol. 9, no 76, p. 5.
