SEMAINE 1 Les principaux défis actuels des organisations et des gestionnaires en santé et en services sociaux Flashcards
Les gestionnaires sont-ils prêts a gérer la diversité culturelle?
Fiche de lecture
J. St-Onge CRHA (2011). Les gestionnaires sont-ils prêts a gérer la diversité culturelle?.
- Les attitudes et les comportements connecteurs
* La gestion de la diversité culturelle implique d’abord une connaissance de ses propres données culturelles.Nous pouvons analyser une culture selon trois dimensions, allant du visuel jusqu’à la mémoire collective d’une société :
~~~ - les éléments visibles, soit l’habillement, la langue, l’alimentation, les fêtes et célébrations;
- les codes sociaux non écrits tels que l’égalité entre homme et femme, le niveau de respect accordé aux anciens ou le pouvoir qu’un directeur peut exercer;
- les règles inconscientes qui font référence à l’histoire d’une société ou d’une entreprise, aux événements qui ont marqué les personnes et modulé leurs comportements.
~~~
On peut utiliser l’acronyme COS pour identifier les attitudes et les comportements favorisant des rencontres interculturelles harmonieuses…
C – Le C rappelle qu’il est important de connaître et de comprendre pour dépasser les préjugés afin d’établir le contact. Les comportements, les croyances déterminent la façon de communiquer.
O – Le O pour ouverture, opportunité, observation. Selon Louis-Edmond Hamelin, géographe et spécialiste des études nordiques, « la culture ne pénètre que ceux, qui d’abord, se disposent à l’accueillir ». Cette ouverture à la différence est la pierre angulaire d’une gestion interculturelle réussie.
S – Le S pour souplesse, sensibilité, s’exprimer, s’adapter. La souplesse incite l’individu à sortir de son cadre habituel, à découvrir de nouvelles façons de faire au profit d’un ensemble.
- L’intelligence culturelle, une compétence à développer: Early et Mosakowski (2004) ont découvert que les personnes possédant un « quotient culturel » élevé auraient plus de facilité à réussir leur travail au sein d’équipes multiculturelles. Il s’agit de la capacité de comprendre des contextes peu familiers, puis de s’y adapter. Les auteurs définissent cette compétence comme une “aptitude à communiquer avec succès avec les personnes de cultures étrangères”. Cette compétence s’exprime à trois niveaux: la tête (cognitif), le corps (physique) et le cœur (l’émotif et la motivation).
- Les dimensions culturelles selon Hofstede: Ses travaux comparent les cultures d’un pays selon cinq dimensions : la distance hiérarchique (DH), l’individualisme vs collectivisme (INDIV), le contrôle de l’incertitude (CI), les valeurs féminines vs masculines (MASC) et l’orientation à long terme (OLT). Plusieurs distinctions culturelles peuvent influencer la productivité d’une personne au travail. Lorsqu’un gestionnaire se trouve devant un employé de culture différente, il lui est suggéré d’identifier les dimensions culturelles ayant un impact sur le fonctionnement au travail.
- Applications pratiques pour les gestionnaires et les professionnels RH
- identifier ses propres caractéristiques culturelles au travail
- évaluer son niveau d’aisance et d’ouverture aux autres cultures
- connaître les dimensions culturelles ayant un impact sur le rendement au travail
- se documenter sur la politique et les programmes de l’entreprise en matière de gestion de la diversité
- réviser le processus de recrutement et d’embauche ainsi que les outils RH utilisés
- renforcer le programme d’accueil et d’intégration en incluant un coaching sur la culture de l’entreprise et celle du pays d’accueil
- découvrir de nouvelles façons de faire et enrichir le bassin de compétences de l’organisation
En quelques mots : développer un management inclusif.
Vidéo: What Is Culturally Competent Healthcare?
Fiche de visionnement
Towson University (2012). What Is Culturally Competent Healthcare?.
CLAS
Culturally and
Linguistically
Appropriate
Services
14 standards
Lecture Manuel « Diversity in health care »
Fiche de lecture
Nancy Borkowski (2011). « Diversity in health care », dans Organizational Behavior in Health Care, 2e éd., Sudbury, Mass., Jones and Bartlett, chap. 2, p. 15 à 36.
Definitions
Diversity: “the full range of human similarities and differences in group affiliation”, race/ethnicity, age and gender (3 used by the author) p. 15
Cultural competency:
Diversity management:
Why changes in US demographics affects health care industry:
Diversité Définition
La définition de la diversité de Dreachslin (1998, p. 813), retenue par l’auteur Jean Gordon dans ce chapitre, fait référence à « … une gamme complète de similarité et de différence dans un groupe incluant le genre, la race/ethnicité, la classe sociale, le rôle dans l’organisation, l’âge, la religion, l’orientation sexuelle, les habiletés physiques, et les autres aspects de l’identité » [traduction].
(Borkowski, 2011, p.15)
La signification du terme « compétence culturelle »
La compétence culturelle ne signifie pas seulement la sensibilité aux différences culturelles. Il importe que les organisations de soins de santé se dotent d’un programme de formation visant à améliorer les compétences culturelles de leurs travailleurs. Ces compétences leur permettront de :
- mieux comprendre l’influence des valeurs, des croyances vis-à-vis de la santé et de la maladie;
- mieux communiquer avec les patients;
- développer leur sens de l’empathie;
- éviter les erreurs de jugement;
- etc.
Dimensions culturelles de Hofstede
Individualisme-collectivisme
Distance au pouvoir (inégalité vs égalité)
L’évitement ou l’acceptation de l’incertitude/risque
Masculinité vs féminité
(Borkowski, 2011, p.21)
OMH, 14 standards pour Culturally and linguistically appropriate services (CLAS)
Standard 1: Health care organizations should ensure that patients/consumers receive from all staff member’s effective, understandable, and respectful care that is provided in a manner compatible with their cultural health beliefs and practices and preferred language.
Standard 2
Health care organizations should implement strategies to recruit, retain, and promote at all levels of the organization a diverse staff and leadership that are representative of the demographic characteristics of the service area.
Standard 3
Health care organizations should ensure that staff at all levels and across all disciplines receive ongoing education and training in culturally and linguistically appropriate service delivery.
Standard 4
Health care organizations must offer and provide language assistance services, including bilingual staff and interpreter services, at no cost to each patient/consumer with limited English proficiency at all points of contact, in a timely manner during all hours of operation.
Standard 5
Health care organizations must provide to patients/consumers in their preferred language both verbal offers and written notices informing them of their right to receive language assistance services.
Standard 6
Health care organizations must assure the competence of language assistance provided to limited English proficient patients/consumers by interpreters and bilingual staff. Family and friends should not be used to provide interpretation services (except on request by the patient/consumer).
Standard 7
Health care organizations must make available easily understood patient-related materials and post signage in the languages of the commonly encountered groups and/or groups represented in the service area.
Standard 8
Health care organizations should develop, implement, and promote a written strategic plan that outlines clear goals, policies, operational plans, and management accountability/oversight mechanisms to provide culturally and linguistically appropriate services.
Standard 9
Health care organizations should conduct initial and ongoing organizational self-assessments of CLASrelated activities and are encouraged to integrate cultural and linguistic competence-related measures into their internal audits, performance improvement programs, patient satisfaction assessments, and outcomes-based evaluations.
Standard 10
Health care organizations should ensure that data on the individual patient’s/ consumer’s race, ethnicity, and spoken and written language are collected in health records, integrated into the organization’s management information systems, and periodically updated.
Standard 11
Health care organizations should maintain a current demographic, cultural, and epidemiological profile of the community as well as a needs assessment to accurately plan for and implement services that respond to the cultural and linguistic characteristics of the service area.
Standard 12
Health care organizations should develop participatory, collaborative partnerships with communities and utilize a variety of formal and informal mechanisms to facilitate community and patient/consumer involvement in designing and implementing CLAS-related activities.
Standard 13
Health care organizations should ensure that conflict and grievance resolution processes are culturally and linguistically sensitive and capable of identifying, preventing, and resolving cross-cultural conflicts or complaints by patients/consumers.
Standard 14
Health care organizations are encouraged to regularly make available to the public information about their progress and successful innovations in implementing the CLAS standards and to provide public notice in
their communities about the availability of this information.
Qu’entend-on par “gestion de la diversité”
La gestion de la diversité fait référence aux stratégies et aux politiques que les services de santé et services sociaux vont déployer pour développer les compétences de leurs employés en ce qui a trait aux questions que soulève la gestion dans un contexte de diversité. Le plus grand obstacle à leur réussite, comme le dit l’auteur, pourrait être l’incapacité de comprendre et de mettre à profit la diversité que l’on retrouve au sein de nos populations, et qui s’illustre de manière croissante aussi bien chez les patients que chez les employés (Kochan et al., 2003, p. 18). Cette réalité nécessite une approche durable et systémique de développement organisationnel, car la diversité représente à long terme une opportunité pour les organisations qui sauront en tirer profit!
(Borkowski, 2011, p.27)
Système de santé et de services sociaux en bref
Ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) (2014). Système de santé et de services sociaux en bref .
1961: assurance hospitalisation
1970: assurance maladie
1971: LSSSS: système de santé est public et géré par l’État, financé par les impots, les taces, le gouv Federal, les cotiations employés/employeurs/particuliers, etc.
2010: dépenses en santé: 43 milliards dont 30 dépenses publiques
22 CISSSS depuis 2015, donc 9 CIUSSS
7 centre non fusionnés (i.e.: Pinel, centre cardiologie, …)
5 établissements nordiques/autochtones, loi 2015 ne s’applique pas à eux (Abolition régies)
Ces auteurs proposent plusieurs pistes de solutions afin que les ressources humaines dans les services de santé répondent mieux aux objectifs du système de santé.
Identifiez et expliquez au moins trois de ces solutions qui, selon vous, méritent d’être mises en application.
(Dubois et Dussault, 2002)
Les auteurs font état de quatre solutions :
La première, étant d’abord d’envisager la gestion des ressources humaines du secteur de la santé et des services sociaux comme une fonction transversale, va au-delà des simples tâches traditionnelles relatives à l’embauche, la carrière, etc.
Deuxièmement, la formulation des politiques de GRH doit prendre en compte le caractère interdépendant des différentes composantes du système, les tâches et fonctions des différents corps de professionnels étant étroitement reliées.
Troisièmement, une gestion stratégique des ressources humaines nécessite une plus grande sensibilité par rapport à l’évolution des conditions externes et internes du secteur de la santé tout en donnant plus de pouvoir aux gestionnaires pour ce qui est de la gestion de ces ressources : « Une plus grande décentralisation de la GRH et une plus grande flexibilité de la main-d’œuvre s’avèrent nécessaires pour concrétiser cette approche stratégique et accorder aux gestionnaires dans les organisations la marge de manœuvre leur permettant d’apporter en temps opportun les ajustements appropriés… »
Quatrièmement, la valorisation de l’engagement de tous les acteurs pour la réussite du déploiement d’une telle stratégie (soit les gouvernements, les associations professionnelles, les associations d’usagers, les établissements de formation et les leaders organisationnels)…
C. A. Dubois et G. Dussault (2002). « La politique de ressources humaines et la transformation des systèmes de soins », Gestion, vol. 27, no 3, p. 55-63.
Il est indiqué dans le texte que l’évolution des technologies de l’information (TI) entraîne des changements considérables dans la manière de prodiguer les soins et d’offrir les services aux populations. Ces technologies sont, par exemple, de plus en plus utilisées pour améliorer la productivité et l’accès aux services en zones éloignées.
Lisez maintenant cet article intitulé « La télémédecine : améliorer le système de santé par l’innovation », de l’Institut économique de Montréal (IEDM), sur les possibilités qu’offre la télémédecine et comment celle-ci est de plus en plus envisagée comme une des solutions à l’engorgement des services.
Selon vous, la télémédecine serait-elle la solution à tous les maux du système de santé?
Les innovations technologiques offrent de multiples avantages pour améliorer l’offre de soins et l’organisation des services. Il importe bien évidemment de les utiliser de manière éclairée pour éviter que ces technologies ne se substituent à la relation médecins-patients.
En vous inspirant du contenu de la présentation « Évolution démographique au Canada et au Québec » (Ziam, 2014), répondez à la question 4.
Les prévisions du MSSS, sur l’évolution de la population du Québec, de 1981 à 2031, selon le territoire de chaque CLSC, prédisent une forte augmentation du nombre des personnes âgées de 65 ans et plus.
Quels seront, selon vous, les principaux défis des gestionnaires des services de santé et des services sociaux en 2030?
Un défi inévitable auquel les gestionnaires des services de santé et des services sociaux feront face est certainement celui de la gestion des ressources et particulièrement des ressources financières. Pour mieux comprendre l’impact du vieillissement sur les finances publiques du Québec, lisez : « Le défi budgétaire d’une population vieillissante : planifier les coûts des soins de santé au Québec ».
Réorganisation des ressources, manque de personnel dans différents secteurs, etc.
S. Ziam (2014). « Évolution démographique au Canada et au Québec » [Présentation PowerPoint].
