SEMAINE 2 Les rôles et les compétences des gestionnaires en santé de nos jours Flashcards
Manager
Fait en sorte d’obtenir des résultats de manière efficace et performante via et avec autrui, par le biais d’autres personnes. Prend des décision, affecte des ressources et dirighe l’activité des autres en vue d’atteindre certaines buts.
Robbins et al. 2006
Organisation
Entitée sociale sciemment ordonnée composée de 2 personnes ou plus et dont le fonctionnement vise la réalisation d’un but ou l’ensemble de buts communs.
Fonctions du management
- planification: fonction managériale impliquant la définition des buts, l’élaboration d’une stratégie, et la mise au pointde plans visant à coordonner les activités
- Organisation: fonction managériale consistant à définir les tâches à accomplir, les personnes qui doivent s’en acquitter, la façon dont les tâches sont regroupées, qui devra rendre compte à qui, et à quel niveau les décisions seront prisesà
- Direction: fonction managériale englobant la motivation des employés, l’administration de leurs activités, le choix des canaux de communication les plus efficaces, et la résolution des conflits
- Controle: fonction managérial qui consiste à suivre les performances, à les comparer aux objectifs fixés, et à corriger les éccarts éventuels.
Les 10 rôles de manager selon Mintzberg
Les 10 rôles de manager selon Mintzberg selon 3 catégories: interpersonnels, informationnels, décisionnels.
1. Rôle cadre symbole c’est soigner son image en interne comme en externe pour être en cohérence avec son statut, et particulièrement sa réputation. Le manager doit inspirer le respect attendu.
2. Rôle du leader c’est l’écoute, l’empathie, l’utilisation de l’intelligence émotionnelle. Le leadership se travaille en cultivant les compétences qui font de nous un vrai leader, celle ou celui que l’équipe suit avec enthousiasme et confiance.
3. Rôle de l’agent de liaison c’est avoir des compétences en terme de managemùent de réseaux de contacts.
4. Rôle de l’observateur c’est sélectionner les sources, rechercher et organiser l’information pertinente, apprendre à qualifier la valeur d’une information.
5. Rôle de diffuseur d’information c’est maîtriser les outils de partage d’information, savoir commmuniquer à l’écrit.
6. Rôle du porte-parole c’est préparer et réussir des présentations face à une assemblée, c’est avoir les talents d’orateur.
7. Rôle de l’entrepreneur c’est maîtriser les techniques de créativité, utiliser les méthodes de résolution de problème, gérer le changement, élaborer un plan d’affaires, mettre en place un plan d’action.
8. Rôle du régulateur c’est gérer des conflits, les résistances au changement, etc.
9. Rôle du répartiteur de ressources c’est construire un plan d’affaires, savoir élaborer un budget, définir des priorités.
10. Rôle du négociateur c’est savoir préparer et mener une négociation.
Compétences managériales de Robert Katz
Robbins et al 2006
Compétences managériales de Robert Katz
1. compétences techniques (capacité à appliquer son savoir-faire);
2. compétences humaines (capacité à motiver des équipes de travail, capacité à gérer des conflits i.e.:communiquer, encourager, déléguer…);
3. compétences conceptuelles (capacité à analyser des situations complexes).
Les 4 activités managériales: de l’efficacité au succès (Luthans et al)
Les 4 activités managériales: de l’efficacité au succès (Luthans et al)
1. Le management traditionnel: prise de décision, planification et controle
2. La communication: échange d’information courante et tâches administratives
3. La gestion des ressources humaines: Motiver, discipliner, gérer les conflits, embaucher et former
4. L’entretient du réseau des relations: contacts, manoeuvres politiques et interactions avec l’extérieur
Robbins et al 2006
Profil des compétences clés de gestion
Compétences clés de gestion
1. Leadership mobilisateur: La capacité de se responsabiliser, de s’investir et de s’engager auprès de son personnel et de divers partenaires et le courage de diriger l’action de façon telle que tous atteignent un haut niveau de mobilisation et de performance.
2. Communication interpersonnelle et organisationnelle: La capacité de faire de l’écoute active, de susciter l’expression des idées et des points de vue, de favoriser des échanges constructifs et de faire circuler l’information de façon efficace et pertinente afin de créer un climat d’ouverture, de respect et de confiance.
3. Gestion du changement: La capacité de s’adapter, d’initier et de mettre en œuvre le changement de façon à permettre l’ajustement continu de son organisation aux exigences générées par un contexte en perpétuelle mutation.
4. Gestion de l’ambiguïté et des paradoxes: La capacité d’agir dans un contexte flou et incertain en ralliant l’intuition, l’ingéniosité et la créativité de ses collaborateurs pour la recherche de solutions permettant de faire face aux défis de son organisation.
5. Gestion du développement et de la relève: La capacité de découvrir, d’apprécier et de faire ressortir le potentiel de chacun au profit du groupe, en saisissant les occasions de développement dans son environnement, en fournissant une rétroaction précise et opportune et en créant un climat propice à l’apprentissage.
6. Vision stratégique: La capacité d’être à l’affût des tendances et des occasions, de projeter à partir de sa lecture de l’environnement une perspective d’avenir permettant de positionner favorablement son action.
7. Partenariat: La capacité de se concerter, de coopérer et de partager des ressources avec divers intervenants internes et externes à son organisation, en vue d’atteindre des objectifs communs.
8. Gestion axée vers les résultats: La capacité d’atteindre les buts visés en optimisant la gestion des ressources humaines, matérielles, financières et technologiques de son organisation au moyen d’une démarche d’amélioration continue.
9. Orientation client: La capacité de répondre de manière proactive aux besoins et aux préoccupations des clients.
Comité régional de développement du personnel d’encadrement (2009). « Profil des compétences clés de gestion », Québec, Agence de la santé et des services sociaux.
L’article de Mathena (2002), « Nursing manager leadership skills », traite des habiletés des infirmières gestionnaires. Les résultats des tests empiriques menés dans cette étude ont permis d’identifier les habiletés les plus déployées par ces gestionnaires.
Quelles sont ces habiletés? Ces résultats vous semblent-ils congruents avec ce que vous connaissez de la nature des tâches accomplies par ces infirmières?
Ces habiletés portent les dimensions suivantes :
la communication;
la négociation;
la pensée critique;
l’équilibre entre le travail et la maison;
la gestion des conflits.
Les infirmières travaillent beaucoup en équipe; ces dimensions sont donc essentielles pour le rôle qui est attendu d’elles.
Questions reliées au chapitre de Robbins et al
- En vous référant au chapitre de Robbins et al. (2006), veuillez décrire brièvement une mise en situation réelle ou fictive, qui mobiliserait vos compétences techniques.
Un exemple de compétence technique que l’on peut mettre à profit serait, par exemple dans le cas d’une infirmière, de faire un prélèvement à un patient. Cette compétence est relative à la maîtrise d’un procédé, d’une procédure, d’un protocole de soins, etc.
- Toujours en vous référant au chapitre de Robbins et al. (2006), expliquez en quoi l’acquisition des compétences conceptuelles vous aiderait à mieux accomplir votre fonction de gestionnaire ou de professionnel des services de santé. Vous pouvez soit donner des exemples ou bien décrire une situation vécue ou fictive mettant à profit cette compétence.
Les gestionnaires et les professionnels de la santé prennent continuellement des décisions concernant l’organisation des soins et des services, l’affectation des ressources, etc. Pour ce faire, ils doivent analyser et comprendre les situations qui se présentent à eux et agir de manière éclairée. Pour cela, ils doivent acquérir des habiletés de synthèse et d’analyse critique.
- Une dernière compétence à laquelle font référence Robbins et al. (2006) est la compétence humaine. Que signifie pour vous être un gestionnaire humain?
Un gestionnaire doit avoir un sens aigu des relations interpersonnelles. Gérer des personnes n’est pas une tâche aisée. Cela demande une bonne capacité d’écoute, de compassion, mais aussi d’influence. Un gestionnaire est aussi un coach, un mobilisateur. Il peut aider ses employés à développer leur plein potentiel au travail. L’étude de cas Quand un employé vit un problème de santé mentale… l’histoire de Léa et Louis-Paul, présentée dans la section « Développement de l’expertise », vous donnera un bon aperçu de l’importance des compétences humaines pour la gestion des personnes.
