organisasjonskultur Flashcards
Hvorfor studere organisasjonskultur?
Suksessfaktor – Kultur kan forklare hvorfor organisasjoner lykkes.
Tilhørighet og fellesskap – Skaper «vi»-følelse, reduserer angst.
Motivasjon – Felles mål gir drivkraft.
Tillit – Mindre behov for overvåkning.
Samarbeid og koordinering – Normer og verdier standardiserer adferd.
Styringsmiddel – Kultur styrer ubevisst adferd via kognitive kart.
Hvordan organisasjonskultur
påvirker atferd?
Filtrering av informasjon – Kultur viser hva som er viktig og hva som kan ignoreres.
Passende atferd – Definerer hva som er riktig å gjøre når man tar valg for organisasjonen.
Personlig vurdering– Ved vage regler og mål, styrer kultur hvordan individuelle vurderinger gjøres.
Organisasjonskultur
Organisasjonskultur (Edgar Schein):
Et mønster av grunnleggende antakelser, verdier og normer, utviklet av en gruppe for å:
Mestre problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon.
Disse antakelsene har fungert bra og anses som sanne.
Læres videre til nye medlemmer som den riktige måten å oppfatte, tenke og føle om problemene.
Edgar Scheins 7 dimensjoner
Kort oppsummering av organisasjonskultur:
Hvorfor studere organisasjonskultur?
Kultur forklarer suksess, skaper fellesskap og motivasjon, bygger tillit og standardiserer atferd, mens den også fungerer som et styringsmiddel.
Hvordan påvirker kultur atferd?
Kultur filtrerer informasjon, definerer passende atferd, og styrer individuelle vurderinger når regler er vage.
Hva er organisasjonskultur?
Edgar Schein beskriver det som grunnleggende antakelser og verdier utviklet for å mestre eksterne og interne utfordringer, lært videre som “den riktige måten”.
Sju dimensjoner (Schein):
Aktiv/passiv tilnærming til omgivelser.
Handling (aktiv/passiv).
Hvordan sannhet oppnås.
Fokus på tidsperspektiv.
Syn på menneskets natur.
Relasjoner og maktdynamikker.
Håndtering av konflikt.
Verdier og normer:
Verdier: Idealer om rett/galt som former beslutninger.
Normer: Uskrevne regler som formaliseres i rutiner og påvirker atferd.
Artefakter:
Uttrykk for kultur gjennom språk, atferd og gjenstander som symboler.
Perspektiver på kultur:
Integrering: Enighet i hele organisasjonen.
Differensiering: Konflikter mellom subkulturer.
Fragmentering: Kultur er flytende og situasjonsbasert.
Dysfunksjonelle sider:
Sterk kultur kan hemme styring, motarbeide endring, føre til gruppetenkning og blokkere innovasjon.
Hvordan utvikles kultur?
Gjennom riter, historier, symboler og sosialisering som skaper enhet og identitet.
Subkulturer og mangfold:
Oppstår fra demografi, struktur og eksterne påvirkninger som bransje og nasjonal kultur.
Kultur i det nye arbeidslivet:
Globalisering, digitalisering og virtuelle team utfordrer kultur, men forskning på dette er begrenset.
Oppsummert:
Organisasjonskultur styrer hvordan individer og grupper oppfatter, tenker og handler i en organisasjon. Den kan være en kilde til styrke, men også en barriere for endring. Forståelse av kulturens mange dimensjoner er avgjørende for å lede og utvikle moderne organisasjoner.
Verdier i organisasjonslivet
Hva er verdier?
Bevisste valg om godt og dårlig, rett og galt.
Kommer frem i beslutninger.
Avvik kan oppstå mellom uttrykte og faktiske verdier (f.eks. “julebordtale”).
To perspektiver:
Individnivå:
Regler for rett og galt for enkeltpersoner.
Organisasjonsnivå:
Del av kulturen – “slik gjør vi det her”.
Normer
Uskrevne regler: Viser passende atferd for personer og grupper i ulike situasjoner – hva man bør gjøre og hvordan.
Verdier vs. normer:
Verdier: Abstrakte idealer.
Normer: Konkrete regler mennesker forventes å følge (Giddens).
Normer i organisasjoner:
Formaliseres som regelverk, rutiner og etiske standarder.
Eksempel: Hawthorne-studiene (1930) – Normer påvirker atferd.
Tidsaktuelt eksempel:
Ordførers «tordentale» om skolenedleggelser i okt 2024 – normer for offentlig ledelse og forventninger.
Eksempler på uformelle normer fra Hawthorne-studiene:
Arbeidstempo:
Ikke jobbe for mye – da er du en «akkordsprenger».
Ikke jobbe for lite – da er du en «unnalurer».
Lojalitet til gruppen:
Ikke sladre til ledelsen om noe som kan skade en kollega – da er du en «sladrehank».
Jevnbyrdighet:
Ikke tro at du er bedre enn kollegene.
Ambisjoner:
Ikke sikte mot å bli arbeidsleder – det bryter med gruppens normer.
Relevans i dag (100 år senere):
Selv om normene kan virke utdaterte, gjenstår lignende uformelle regler i mange arbeidsmiljøer, som styrer sosial aksept og kollegiale relasjoner.
Eksempler finnes fortsatt, særlig i miljøer med sterkt fellesskap eller hvor arbeidsytelse vurderes i grupper.
Artefakter –
Uttrykk for organisasjonskultur
Hva er artefakter?
Gjenstander, tekst, språk og atferd som formidler kultur.
Virker som symboler som må tolkes for å forstå meningen.
Tre hovedgrupper:
Språk og fortellinger:
Det mennesker sier (fortellinger, anekdoter, språk).
Formidler den “riktige” måten å oppfatte, tenke og føle på.
Eksempel: Den “gylne” banan.
Atferd:
Menneskers handlinger (lederstil, kroppsspråk, uttrykte følelser).
Fysiske gjenstander:
Bygg, utsmykning, utstyr, skriftlig materiale, flagg, logo, klær eller uniformer.
Ulike perspektiver på kultur i organisasjoner
Tre perspektiver som komplementerer hverandre:
Integreringsperspektivet
Fokus:
Fellesskap preget av kollektiv konsensus.
Hele organisasjonen deler de samme verdiene og normene.
Differensieringsperspektivet
Fokus: Uenigheter mellom ulike subkulturer i organisasjonen.
Subkulturene kan ha ulike verdier og normer som skaper konflikter eller variasjoner.
Fragmenteringsperspektivet
Fokus: Konsensus er situasjonsbestemt og vanskelig å oppnå eller identifisere.
Kultur framstår som flytende, uten tydelige og stabile fellestrekk.
Kort oppsummert:
Integrering: Hele organisasjonen er enig.
Differensiering: Subkulturer er uenige.
Fragmentering: Ingen stabil eller klar enighet – konsensus varierer med situasjonen.
Dysfunksjonelle sider ved organisasjonskultur:
Sterk kultur svekker styring
Kan overstyre ledelsen og hindre styringsmekanismer.
Eksempel: TQM og re-engineering på 1990-tallet uten tilpasning av kulturen.
Motstand mot ledelsestiltak
Hawthorne-studiene (1930): Normer som motvirket effektivitet.
Moss cellulosefabrikk: Individuelle belønninger skapte «dæm og oss»-mentalitet.
Gruppetenkning
Kritikk blir undertrykt og oppfattes som en trussel.
Eksempel: Challenger-ulykken – manglende kritikk førte til feil.
Hemmer endring og innovasjon
Sterk kultur kan blokkere læring, nytenkning og fleksibilitet.
Gruppetenkning – en fare for organisasjonen
Overvurdering av gruppens makt og moral:
Gruppen ser seg selv som usårbar for kritikk.
Eksempel: Challenger-ulykken – manglende evne til å håndtere innvendinger.
Trangsynthet:
Manglende vilje til å forstå kritikk eller andre synspunkter.
Skaper negative stereotypier og distansering fra andre – «Vi har rett!».
Press mot ensartet tenkning:
Gruppen legger press på avvikere for å få dem til å tie.
Hvordan utvikles organisasjonskultur?
Riter og seremonier: Marker viktige hendelser eller verdier.
Historiefortelling: Formidler organisasjonens verdier og normer.
Språk og kommunikasjon: Strategisk bruk av språk for å styrke ønsket kultur.
Symbolsk og verdibasert ledelse: Ledere fungerer som symboler på organisasjonens verdier.
Sosialisering og organisasjonsidentitet for nyansatte:
Felles opplæring: Ensartet opplæring skaper enhet.
Adskillelse: Nyansatte holdes midlertidig adskilt fra resten av organisasjonen for tilpasning.
Faseinndeling: Planlagt innføring i arbeidsoppgaver og kultur.
Læringsrekkefølge: Fast rekkefølge på hva nyansatte skal lære.
Veiledning: Nyansatte får hjelp av en erfaren ansatt.
Individuell tilpasning: Sosialiseringen tar hensyn til nyansattes personlighet.
Kultur gjenspeiler organisasjonens omgivelser
Maktavstand
Hvor mye maktforskjeller aksepteres i organisasjonen.
Individualisme vs. kollektivisme
Fokus på individet (ego) versus fellesskapet (vi).
Maskulinitet vs. femininitet
Materialisme og prestasjon (maskulint) kontra omsorg og relasjoner (feminint)
Usikkerhetsvegring
Graden av komfort med usikkerhet og risiko varierer mellom land og kulturer.
Tidsorientering
Fokus på kortvarige mål (nåtid) versus langsiktige mål (framtid).
Eksempel:
IBM-studien i 50 land viste hvordan kultur påvirker disse dimensjonene og former organisasjoner ulikt.
Hvordan oppstår subkulturer og kulturelt mangfold i organisasjoner?
Rekruttering og demografi
Utdannelsesbakgrunn: Ulike fagområder og spesialiseringer.
Kjønn: Kan skape forskjellige perspektiver og erfaringer.
Generasjoner/alder: Forskjeller i verdier og arbeidsstil mellom generasjoner.
Organisasjonsstruktur
Styring og kontroll: Ulike nivåer og metoder skaper variasjon i kultur.
Spesialisering/inndeling: Avdelinger organisert etter marked, funksjon eller geografi kan utvikle egne subkulturer.
Påvirkning fra omgivelsene
Markedstrekk: Kulturelle forskjeller basert på bransje og kunder.
Nasjonale kulturer: Ulike verdier og normer fra ulike land.
Organisasjonsfelter/institusjonalisering: Påvirkning fra normer og praksiser i samme bransje.
Eksterne hendelser: Store begivenheter kan forme kulturen.
Organisasjonsskultur I det “nye” arbeidslivet
Endringsdrivere:
Internet, digitalisering, robotisering, internasjonalisering og globalisering endrer hvordan organisasjoner fungerer.
Outsourcing:
Funksjoner skilles ut og flyttes til utlandet, noe som kan fragmentere organisasjonskulturen.
Manglende forskning:
Lite kunnskap om hvordan disse endringene påvirker kulturutviklingen.
Virtuelle grupper:
Vanskelig å skape en felles kultur i spredte team som jobber “over grenser” uten fysisk samhandling.
Uventede hendelser:
Store og uforutsette hendelser påvirker kulturen, men hvordan dette skjer, er lite undersøkt.
