ADM100K Flashcards
Gjør rede for hva som menes med organisasjoners omgivelser. Hvilke strategier kan redusere
de usikkerheter tekniske og institusjonelle omgivelser representerer for organisasjoner?
Beskriv kommunikasjonsprosessen i organisasjoner.
Hva menes med fordreining i kommunikasjonsprosesser? Gjør rede for hvilke fordreininger og barrierer som kan
oppstå i kommunikasjonen i organisasjoner. Hvordan kan kommunikasjonsprosesser i organisasjoner forbedres?
Gjør rede for og beskriv hva som kjennetegner en byråkratisk organisasjonsform. Drøft fordeler og ulemper med
organisasjonsformen
Redegjør for mekanismer som kan skape barrierer i kommunikasjon mellom parter i organisasjoner. Hva kan vi gjøre for å forbedre kommunikasjonsprosesser og informasjonsbehandling?
en kontinuerlig prosess hvor medlemmene opprettholder og forandrer organisasjonen gjennom å kommunisere med individer og grupper av mennesker både internt og eksternt. K&K definerer det som overføring eller utveksling av informasjon gjennom et felles symbolsystem. Begge pensumbøkene vier plass til hvorfor kommunikasjon er viktig og hvorfor organisasjoner bør bruke tid på det.
Videre bør studenten ha fanget opp at den skal forklare kommunikasjonsprosessen, da man skal greie ut om hvordan den kan forbedres. Teknikker for å forbedre kommunikasjon
* Regulere informasjonsflyt
* Bruke tilbakemelding / oppmuntre
* Forenkle språket, benytte adekvat språk for
situasjonen
* Bruke adekvate medier / jungeltelegrafen
* Se etter ikke-verbale holdepunkter
* Beherske følelser
* Oppmuntre til å lytte aktivt
* Se figur 12.8
Se figur 8.1 i J&T og/eller figur 12.2 i K&K. Barrierer er utførlig behandlet i K&K s. 416-421. Studenten bør forklare hva som kan skape barrierer i kommunikasjonsprosessen ut i fra overnevnte teoretiske perspektiv.
Kommunikasjonsbarrierer
– alle forhold som hindrer effektiv
kommunikasjon
– Når sender fordreier
– Når mottaker fordreier
– Når begge fordreier
– Brudd i kommunikasjonen
taushetsteknikker
– dobbeltkommunikasjon
– rasjonalisering: tilsynelatende fornuftig, men gal
forklaring
– rolleforskyvning: isolere medarbeidere
– mytedannelse: spre idylliske fortellinger
Redegjør for ideen om perfekt rasjonalitet i beslutningsteorien. Drøft og vis hvordan den “ideelle” modellen har sine begrensninger.
Et valg mellom ulike alternativer, og det endelige utfall av
en beslutningsprosess
* Hva er en beslutningsprosess?
* Hele rekken av handlinger eller vurderinger som fører
fram til vedtak og iverksetting
* Beslutninger dreier seg om å:
– Identifisere «problemet»
– Samle inn relevant informasjon
– Ta stilling til informasjonen – hva er best å gjøre
– Velge handlingsalternativ
– Iverksette
Ideen om perfekt rasjonalitet
1. Beslutningstaker har klare mål.
2. Man har full informasjon om alle mulige
løsninger og deres konsekvenser.
3. Vedkommende kan rangere alle
alternativene fra de mest ønskede til de
minst attraktive.
4. Vedkommende vil velge det alternativet
som gir de ønskede konsekvenser. The economic man, hvor man forutsetter klare mål og preferanser og full informasjon.
Oppfattelse av problemer: I realiteten fokuserer vi ofte på kjente problemer, mens viktige aspekter kan overses.
Objektivitet: Problemformuleringen er ofte subjektiv og påvirket av eksterne faktorer.
Klare mål: Mål kan være vage og motstridende, noe som krever prioritering.
Informasjon: Tilgjengelig informasjon er ofte ufullstendig.
Valg av alternativ: Emosjoner og risikoaversjon påvirker ofte valget.
Implementering: Beslutninger blir ofte ikke gjennomført som planlagt.
Dette leder til konseptet begrenset rasjonalitet eller «the administrative man»-modellen, som aksepterer menneskelige begrensninger og fokuserer på tilfredsstillende, snarere enn optimale, løsninger ved sekvensielt å vurdere alternativer.
Oppgave 3: Omgivelser
Hvordan kan vi beskrive organisasjoners omgivelser? Vedlagt følger 1 nyhetsartikler. Bruk den som eksempel for å besvare resten av oppgaven: “Frisørkjeden Cutters har ikke printer – Skatteetaten truer med 11.300 kroner i bo
Alt dette er ganske tullete, sier en oppgitt Cutters-sjef.
Politiet og kemneren i Oslo kom på uanmeldt kontroll til tre Cutters-frisørsalonger i juni og krevde utskrift av siste kvittering og timelistene på papir. De ansatte skrev ut kvitteringen, men ikke timelistene – rett og slett fordi Cutters ikke har printer i salongene sine.
Nå har daglig leder Andreas Kamøy i Cutters fått brev av Skatteetaten med varsel om et overtredelsesgebyr på 11.300 kroner. Etaten vurderer å gi boten fordi «det ikke var mulig å skrive ut personallister» da kontrollen pågikk.
– Vi kommer ikke til å betale en bot til staten fordi vi ikke har printere i salongene våre. «Printeplikt» er utrolig gammeldags, vi synes dette er tøysete regler – og de er nødt til å endres. Cutters og andre norske bedrifter bør kunne levere de opplysningene myndighetene ønsker i et elektronisk format. Vi kommer nå til å gå i dialog med Skatteetaten for å forklare at det faktisk finnes gode digitale løsninger, sier Kamøy.
«Henger ikke med i tiden»
– Vi har ikke printer i salongene, og kommer heller ikke til å skaffe oss det, sier han.
Bakgrunnen for konflikten er forskriften for bokføring som sier at personallister skal kunne skrives ut umiddelbart og på papir. Dette går frem av forskriftens paragraf 8-5-6.
«Personallisten skal gi en oversikt over personer som arbeider i virksomheten, herunder også ulønnet og innleid personale. Personallisten skal angi den enkeltes navn og fødselsnummer eller D-nummer», heter det blant annet.
Kamøy på sin side mener forskriften er utdatert, og at den ikke henger med i tiden.
For å hindre svart arbeid
Astrid D. Tveter, seksjonssjef i rettsavdelingen i Skatteetaten, sier at de ikke kommenterer enkeltsaker. På generelt grunnlag svarer hun at formålet med regelverket rundt personallister er å begrense svart arbeid, uregistrerte ansatte og å oppnå likere konkurransevilkår.
Bakgrunnen for kravet om at personallisten skal kunne skrives ut på papir, er at man ved kontroll skal kunne dokumentere at listen er fullstendig og løpende utfylt, og at det ikke skal være mulig å registrere føringer i personallisten i etterkant.
Tveter legger til at det er etablert praksis at dersom personallistesystemet kan produsere en rapport direkte fra systemet til umiddelbar oversendelse til kontrollørene, har det vært akseptert som alternativ til papirutskrift.
– Likestilling av digitale muligheter med papir er en løpende prosess i forenklingsarbeidet med lovverket, sier hun.”
- Hvilken type omgivelse er det her som blir påvirket for frisørkjeden Cutters sin del?
- Hvilke strategier kan Cutters bruke for å håndtere risikoen disse omgivelsene representerer?
Tekniske omgivelser
– Alle de forhold utenfor en organisasjon som
direkte påvirker hvordan organisasjonen løser
sine oppgaver for å nå sine mål
(leverandører, kunder, konkurrenter)
* Institusjonelle omgivelser
– Viser generelt til hva som kjennetegner
kulturen i organisasjonens omgivelser
(oppfatninger, verdier, normer, forventninger)
Tekniske omgivelser
1. Forhold som har direkte betydning for
organisasjonens ressurstilgang (INPUT)
2. Forhold som har direkte betydning for
organisasjonens produksjon (maskiner,
personell, innovasjon…)
3. Forhold som har direkte betydning for
organisasjonens resultater (OUTPUT)
Strategier for å håndtere
tekniske omgivelser
* Opprette «buffere» mot omgivelsene
* Forsøke å «glatte ut» topper i
arbeidsbelastningen
* Forsøke å forutse svingninger i
belastningen
* Forsøke å vokse (nye områder, nye produkter, tjenester)
* Integrere vertikalt (skape nye produksjonslinjer)
* Integrere horisontalt (samarbeid)
* Diversifisere (nye marked)
* Kooptere (inkludere andre aktører)
Strategier for å håndtere institusjonelle omgivelser
* Reell konformitet
– Tilpasser seg de krav/forventninger som stilles fra
omgivelsene
* Tilsynelatende konformitet (dekobling)
– Organisasjonen «gir inntrykk» for at den tilpasser seg
krav/forventninger fra omgivelsene, samtidig som den
gjør noe annet.
* Motstand og forhandling
– Motsetter seg krav fra omgivelsene og forsøker å
finne akseptable løsninger
* Omdømmebygging og –håndtering
– «markedsføring» av organisasjoner
Drøft de problemene som trekkes frem i casen i lys av teorier om motivasjon i organisasjonsteori.
Motivasjon er atferd grunnet behov. Vi har
4 typer motivasjonsteorier
1 Behovsteorier
– Atferd utløst av grunnleggende behov
2 Kognitive teorier (Rasjonelle valg)
– Atferd utløst av forventninger om
måloppnåelse
3 Sosiale teorier
– Motivasjon basert på opplevelse av likeverd og rettferdighet
4 Situasjonsteorier (jobbsituasjonen)
– Motivasjonselementene ligger i selve jobben
Behovsteorier Maslow
helhetlig motivasjonsteori
– Underskuddsdekning (som mat, trygghet, sosialt samvær). og
vekstmuligheer (som å lære noe nytt eller realisere seg selv).
– Hierarkisk orden behovshierarki (fokus på de mest grunnleggende behovene først)
– Utvikling fra lavere til høyere ordens-
motiver (dekke de nødvendige, grunnleggende behovene, og når disse er dekket, motiveres vi av mer komplekse behov)
– Fysiologiske behov, sikkerhetsbehov,
sosiale behov, behov for aktelse,
selvaktualisering
Kognitive teorier (Rasjonelle valg)
Motivasjon er resultat av forventning om å oppnå det en ønsker i jobben. Tre hovedfaktorer:
Subjektive forventninger: personlige tanker om
hvorvidt innsats vil gi resultater
Instrumentelle overveielser: vurderinger av hvorvidt
arbeidet fører til belønning
Valensvurderinger: vurderinger av hvilken verdi
belønning har for individet
Sosiale motivasjonsteorier
Likeverdsteori – motivasjon er resultat av rettferdighetsopplevelse basert på sammenlikninger med det andre får og gir,
Likeverdstilstand – opplevelse av likeverd
Likeverdsspenning – opplevelse av mangel på likeverd
Situasjonsteorier
Egenskaper ved selve arbeidssituasjonen
er avgjørende for arbeidstakerens
motivasjon og jobbprestasjon.
Fellesbenevnelse:
– Jobbkarakteristika modeller
Hovedkriterier på motivasjon
Aktivering
Retning
Opprettholdelse
Intensitet
De biologiske, psykologiske og sosiale
faktorene som aktiverer, gir retning til og opprettholder atferd i ulike grader av intensitet i forhold til måloppnåelse
ADM 14-10-18. opg2. Hvilke tiltak ville du, med din kunnskap om hvordan oppgaver og organisasjon må utformes, iverksatt for å øke motivasjonen og trivselen, og minske sykefraværet blant de ansatte i Rimelig-butikken?
Her er det tenkt at studentene skal bygge besvarelsen på både motivasjonsmodellene og de mekanismer som man har beskrevet i del 1, gjerne også da innblandet stoff om Human Resource Management – om hvordan man strategisk bruker HRM for å få organisasjonen til å jobbe mot felles mål og sikre at den enkeltes motivasjon i en eller annen grad sammenfaller med organisasjonens behov/mål.
ADM 14-10-18. opg3. Drøft de problemene som trekkes frem i casen i lys av teorier om gruppepsykologi i organisasjonsteori.
I tillegg til helt åpenbare ting som at man bør definere hva gruppepsykologi er, gjør og om det her er snakk om primær eller sekundærgrupper, bør man si noe om gruppens funksjoner:
- Dekker sosiale behov: organisering av arbeidet i casen fasiliteter ikke til dette. Gode studenter har fått med seg dette poenget, og problematiserer litt rundt dette.
- Tilhørighet: Får man tilhørighet av å jobbe hos Rimelig?
Har man klart å trekke dette tilbake til hva eventuell mangel på tilhørighet på arbeidsplassen kan ha å si for motivasjonen til den ansatte har man vært kjempe flink!
ADM 14-10-18. opg4.Drøft de problemer som trekkes frem i casen i lys av teorier om kommunikasjon i organisasjoner.
Hva menes med kommunikasjon?
* «Overføring eller utveksling av
informasjon gjennom et felles
symbolsystem»
* Kommunikasjon kan beskrives som en
prosess
– informasjonsteoretisk modell: beskriver
kommunikasjon som en
formidlingsprosess som foregår mellom
sender og mottaker gjennom en kanal
Hvorfor er kommunikasjon viktig?
* Limet i alle organisasjoner
* Ledere har spesielt ansvar.
Effektiv ledelse betinger:
– kommunikativ kompetanse: evne til å
forstå og videreformidle informasjon
– Mintzberg: ledere bruker opptil 80% av sin
tid til kommunikasjon – Nå opp til 90% og
mye dreier seg om konflikthåndtering.
Kommunikasjonsprosessen
– toveisprosess hvor det foregår
gjensidige tilbakemeldinger og
gjensidige tolkninger i et sosialt
samspill
Innkoding: hva en person har til hensikt å formidle til en annen person, her kan det oppstå innkodeproblemer.
* Kommunikasjonskanal: konkrete formidlingsveier for informasjon ved muntlig samtale, e-post, brev osv.
* Avkoding: mottakerens måte å oppfatte
budskapet til egen forståelse på her kan «støy» forstyrre formidlingen av budskapet
Kommunikasjon av viktige sider ved vår
eksistens, klargjør, men kan komplisere
* «Venteleken»: skaffe seg makt og
innflytelse
* Fra stort til smått: vise nyvunnet status i
fysiske miljø, nye møbler, osv.
* De ulike variantene:
– paraspråk, kroppsbevegelser, klesdrakt,
berøring, holde fysisk avstand, symbolske
ting, osv.
Kommunikasjonens psykologiske
funksjoner i organisasjoner
* Kontroll gjennom påvirkning
– psykologiske mekanismer som er sunne, men
også usunne, som mobbing, avvisning
* Motivasjon
– motiverer gjennom medarbeidersamtaler,
følelsesmessige uttrykk, osv
* Samspill
– forsterker samspill mellom f.eks. leder og
medarbeider
* Tilbakemelding
– på egen ytelse, osv.
Gjør rede for hva som menes med organisasjoners omgivelser. Hvilke strategier kan redusere de usikkerheter tekniske og institusjonelle omgivelser representerer for organisasjoner?
Omgivelser refererer til alle eksterne faktorer og krefter som påvirker en organisasjon, men som organisasjonen ikke har full kontroll over. Disse faktorene kan være økonomiske, politiske, teknologiske, sosiale, kulturelle, juridiske eller miljømessige.
Tekniske omgivelser er forhold som har direkte betydning for organisasjoners ressurstilgang, produksjon og resultat.
Institusjonelle omgivelser viser til verdier, normer og forventninger i omgivelsene som er av betydning for hvordan organisasjonen oppfattes i omgivelsene.
Man skiller de normalt inn i tre søyler: regulativ, normativ og kognitiv.
Strategier for å håndtere tekniske omgivelser er: buffer mot omgivelsene,
forsøke å glatte ut topper i arbeidsbelastningen, forsøke å forutse svingninger,
forsøke å vokse,
integrasjon vertikalt eller horisontalt,
diversifisering
konkurranseutsetting
og samarbeid i mellom organisasjoner.
Strategier for å håndtere institusjonelle omgivelser er
reell eller tilsynelatende konfirmitet
motstand og forhandling
omdømmebygging og håndtering
Beskriv kommunikasjonsprosessen i organisasjoner.
Hva menes med fordreining i kommunikasjonsprosesser? Gjør rede for hvilke fordreininger og barrierer som kan oppstå i kommunikasjonen i organisasjoner. Hvordan kan kommunikasjonsprosesser i organisasjoner forbedres?
Bør være med:
Definisjon av hva kommunikasjon er, og hvorfor den er viktig i organisasjoner. J&T definerer det som: en kontinuerlig prosess hvor medlemmene opprettholder og forandrer organisasjonen gjennom å kommunisere med individer og grupper av mennesker både internt og eksternt. K&K definerer det som overføring eller utveksling av informasjon gjennom et felles symbolsystem. Begge pensumbøkene vier plass til hvorfor kommunikasjon er viktig og hvorfor organisasjoner bør bruke tid på det.
Videre bør studenten ha fanget opp at den skal forklare kommunikasjonsprosessen, da man skal greie ut om hvordan den kan forbedres. Se figur 8.1 i J&T og/eller figur 12.2 i K&K. Fra side 421 i samme bok foreslås det også hvordan man kan forbedre kommunikasjonen. Se figur 12.8 og 12.9 i K&K.
Gjør rede for og beskriv hva som kjennetegner en byråkratisk organisasjonsform. Drøft fordeler og ulemper med organisasjonsformen.
Hva er organisasjonsstruktur?
Hvordan skal oppgavene fordeles?
Hvordan skal beslutningsmyndighet
fordeles i organisasjonen?
Hvordan skal oppgvene koordineres?
Hvordan kan vi sikre oss at ansatte gjør
det de er betalt for å gjøre?
Hvorfor studere organisasjonsstruktur
* Fokus
– Ansvarsforhold og hva skal organisasjonen
drive med
* Koordinerende
– Opptre som en samkjørt gruppe
* Stabilitet
– Prøver å skape stabilitet eller regularitet i det
som skjer i organisasjonen
Effektivitet og produktivitet
* Arbeidsmiljø og motivasjon
* Kommunikasjon
* Beslutninger
* Makt og konflikt
* Innovasjon / Endring
På individnivå
Spennvidde og variasjon i arbeidsoppgavene: Hvor mange og hvor ulike oppgaver en enkeltperson har ansvar for. Tidligere, med Taylorismen, handlet det ofte om å spesialisere seg i én enkelt oppgave. I dag har vi ofte mer variasjon og fleksibilitet.
På gruppenivå
Funksjonsfordeling: Oppgavene fordeles etter hva folk er flinke til, for eksempel at noen jobber med produksjon og andre med salg.
Markedsbasert gruppering: Grupper organiseres basert på hvem de betjener, for eksempel kunder eller spesifikke markeder.
Matrisestruktur: En blanding av ulike måter å organisere på, hvor medarbeidere kan være en del av flere grupper samtidig. For eksempel kan en ansatt jobbe både i en produktgruppe og et geografisk team.
Enkel struktur
Trekk: Sentralisert ledelse, svak arbeidsdeling (både horisontalt og vertikalt), liten teknostruktur og støttefunksjon, lite formalisering.
Strategi: Differensiering – fokus på en nisje eller spesialprodukt/tjeneste.
Enkel struktur
Fordeler: Rask beslutningstaking, fleksibel, kostnadseffektiv.
Ulemper: Lite egnet for komplekse oppgaver, avhengig av leder, ineffektiv ved vekst.
Maskinbyråkrati
Trekk: Sterk sentralisering, tydelig horisontal og vertikal arbeidsdeling, stor teknostruktur, omfattende støttefunksjoner, høy formalisering.
Strategi: Kostnadslederskap – produsere med lavest mulig kostnad.
Fordeler: Effektiv i rutiner, klare roller, god kostnadskontroll.
Ulemper: Lite fleksibel, demotiverende regler, høye kostnader.
Adhockrati
Trekk: Desentralisert, svak arbeidsdeling, små teknostrukturer og støttefunksjoner, lav formalisering, fleksible team som endres etter behov.
Strategi: Innovasjon – være først med det nyeste.
Fordeler: Innovativ, tilpasningsdyktig, dynamisk miljø.
Ulemper: Ustrukturert, ineffektiv i stor skala, uklare roller.
Divisjonalisert struktur
Trekk: Desentralisert, delt i selvstyrte divisjoner med fokus på resultater fremfor prosesser, standardisering på utfall.
Strategi: Diversifisering – tilby ulike produkter/tjenester til forskjellige markeder.
Fordeler: Markedsfokus, motiverende selvstendighet, effektiv ressursbruk.
Ulemper: Duplisering av funksjoner, intern konkurranse, krever koordinering.
Gjør rede for generiske og ressursbaserte strategier og gi eksemple
Her forventes det at studentene tar utgangspunkt i kapittel 2 i Jacobsen og Thorsvik.
- Relevant å trekke inn:
o Eksempel på teorier innen generiske strategier:
▪ Strategi som posisjon = Porter.
* Porter definerte tre hovedtyper strategier – generiske strategier
om hvordan en org posisjonerer seg ifht sine konkurrenter
* Utgpkt for en strategi er i dette perspektivet å forstå den
konkurransesituasjonen som org befinner seg i
* Kostnadsledelse: innebærer å produsere og distribuere prod/tjenester
til lavest mulig pris. Eller i allefall lavere enn konkurrenter. IKEA er
i boka trukket frem som enestående i sin bransje for å ha utv denne
strategien til perfeksjon.
* Differensiering – denne strategien går ut på at org lager noe unikt i
bransjen. Kan knyttes til merkevarebygging, eller tjenester eller
design. Klarer man dette, kan en forlange høyere pris. Apple er et
eksempel på dette
* Fokusering – siste strateg innebærer at en org konsentrerer seg om
en liten del av markedet (segment). Feks banktjenester - bedrift eller
privatmarked – eller klesmerke luksussegmentet, el. DN – avgrenset
gruppe avislesere.
* Her kan en velge mellom å være kostnadsleder eller om man vil
fremstå som unik (differensiering) – modellen viser.
▪ Generiske strategier som posisjon = Miles and Snow
* Miles and Snow er nesten like innflytelsesrik som Porter. Modell er
basert på studie av hvilken strategi amerikanske bedrifter benytter.
* Deles inn i 4 grupper etter hva slags strategiske valg de hadde gjort i
sine bransjer.
o Oppfinnere – baserte sin markedsposisjon på stadig å være
først ute med det siste. Kan kalles en innovasjonsstrategi
o Analytikere - benyttet strategien til å analysere nøye hva de
andre i bransjen gjorte – fulgte godt med på hvilke
innovasjoner som ble utv og deretter tilpasset seg raskt de
innovasjonene som kom. Hovedmål å være en god nr 2 –
men å slippe kostnader forbundet med å utv produkter og
tjenestene
o Forsvarere – en gr org som baserte seg på å forsvare sin
posisjon i markedet. Ble gjort enten ved å utv en så effektiv
prod som mulig (Lave kostnader), ved å begrense muligheter
for konkurrenter til å komme inn på markedet, eller bruke
store summer på markedsføring for å bygge sterk posisjon i
markedet
o Etternølere – org uten klar strategi – tilpasser seg endringer i
omgivelsene bare hvis de må
Gjør rede for verdiers betydning i en organisasjon med utgangspunkt i teor
Definere verdier og gjerne knytte det opp mot organisasjonskultur
- Beskrive hvilken funksjon verdier har i en organisasjon = det handler om hvordan orgmedl
mener ting bør være, hva som er godt, hva som er dårlig. I en enhetlig kultur er det enighet
om hva som er bra og ikke bra
- Relevant å trekke inn isfjellet, Rokeach som beskriver verdiers fire funksjoner,
- Relevant å trekke inn figur 11.2 i Kaufmann og Kaufmann for å diskutere sammenheng
mellom kjerneverdier og hvordan de kommer til uttrykk i klimaet i organisasjonen
- Relevant å nevne sterke og svake kulturer sett i sammenheng med verdier.
Gi en kort beskrivelse av begrepet «formell organisasjonsstruktur» og gi eksempel
på hvorfor en hensiktsmessig organisasjonsstruktur er viktig for en organisasjon.
Forventer at studentene beskriver og definerer hva formell organisasjonsstruktur er slik det er beskrevet i
pensum. Og gir eksempler på hvorfor perfekt rasjonalitet ikke er oppnåelig basert på beskrivelsen av perfekt
rasjonalitet i første del av besvarelsen. Dette viser om studentene har forståelse
Hvordan ville du anbefale det nye selskapet å utforme sin formelle
organisasjonsstruktur og begrunn anbefalingen?
b) Her forventer vi at studentene gir råd basert på pensum og viser at de forstår hvilken rolle
organisasjonsstruktur har for en organisasjon. Her kan for eksempel Mintzbergs ulike konfigurasjoner
nevnes.
Gjør kort rede for hva tekniske og institusjonelle omgivelser er og gi eksempler på
hvordan de påvirker organisasjoner.
Forventer at studentene beskriver og definerer tekniske og institusjonelle omgivelser er slik det er
beskrevet i pensum. Og gir eksempler på hvordan omgivelsene påvirker organisasjoner. Dette viser om
studentene har forståelse.
Hvilke grep kan Økonomiservice gjøre for å tilpasse seg endringer (spesielt
digitalisering) i omgivelsene?
b) Her forventer vi at studentene gir råd basert på pensum. For eksempel, hva skjer hvis
Økonomiservice ikke henger med i utviklingen?
Gi en kort beskrivelse av kommunikasjonsprosessen, samt utdype hva som
kan være barrierer innen kommunikasjon
Her forventer vi at de beskriver/definerer kommunikasjonsprosessen, og gjerne hva
kommunikasjon er. Det er svært relevant å beskrive kommunikasjonsprosessen ut fra
modellen til Jacobsen og Thorsvik: (Figur 8.1 J&T)
- Kan si noe om hva effektiv kommunikasjon er: mottaker tolker innholdet på en måte som
samsvarer godt med intensjonene senderen hadde og at sender og mottaker utvikler felles
forståelse.
- Når de skal skrive om barrierer innen kommunikasjon kan de enten ta utgangspunkt i
pensum fra J&T om hva som er kriterier for effektiv kommunikasjon og skrive det
motsatte: Et tydelig språk – utydelig språk, velge passende kanal (eks. ansikt til ansikt,
intranettet, epost eller allmøte), sørge for at budskapet gis en form og innhold slik at det
legges merke til, timing av budskap, etc
- Det er også relevant å trekke inn forhold som påvirker dekoding: tillit, formell status,
troverdighet: tillit, troverdighet og formell status.
- Fra Kaufmann og Kaufmann kan det være psykologiske barrierer, figur 12.7 side 417:
Filtrerering av informasjon, selektiv persepsjon, følelser, språket, informasjonsmengde,.
Vi forventer ikke at de skal liste opp alt som står i pensum, men at de kan vise til noen barrierer
som påvirker kommunikasjonsprosessen negativt.
Hva er det viktig at ledelsen i Økonomiservice AS tenker på når de skal
kommunisere med de ansatte gjennom omstillingsprosessen? Ta gjerne dine egne
forutsetninger.
I denne delen står de ganske fritt til å diskutere hva de mener er viktig. Det som er viktig
er at studentene viser at de bruker pensum til å diskutere hva ledelsen bør tenke på.
Gjerne med teori de har skrevet om in 1 a. Vi ser etter forståelse.
Makt:
a. Gjøre kort rede for begrepet makt. Deretter drøft utsagnet «det hevdes at
organisasjoner er en arena for interessekamp».
Sensorveiledning 2 a:
- Definere/beskrive begrepet makt:
o Gi eksempel på hvordan makt kan defineres. Eks Lukes og Dahl
o Kan referere til skjult og åpen maktbruk.
o Relevant å trekke inn ulike grader av innflytelse (K&K): innflytelse, påvirkning og
makt
- Utsagnet:
o Relevant å nevne at org er arena for problemløsning og interessekamp pga
begrenset ressurser
o Sentralt å å vise til interessentmodellen til J&T (fig 5.2): internt: eiere, ledelse,
ansatte – Eksternt: fagforeninger, off myndigheter, fagforeninger etc.
adm-100-23-11-22. Gi eksempler på aktuelle maktbaser i Økonomiservice AS? Ta gjerne dine
egne forutsetninger
Sensorveiledning 2 b:
- I denne delen forventer vi at de nevner flere maktbaser som kan være aktuelle i casen.
Maktbaser er omtalt i J&T, s 165 – 169:
o Hierarkisk posisjon (virkemidler, sanksjoner og belønninger er knyttet til en
formell posisjon)
o Kontroll over dagsorden (hvem som deltar i beslutninger)
o Kontroll over informasjon (har informasjon andre ikke har eller «ufullstendig»
informasjon)
o Kontroll over arbeidsoppgaver og kunnskap (eks kritiske arbeidsoppgaver – IT,
kjernekompetansen..)
o Kontroll over sosialiseringsprosesser (eks uformelle ledere)
o Personlige ressurser (karisma, spisskompetanse…)
o Allianser og nettverk (eks politikken..)
- Her kan det være relevant å nevne forskjell på stillingsbasert og personbasert makt (K&K,
s 441- 442)
a. Gjør kort rede for to ulike teorier om motivasjon.
- Her kan de velge mellom alle motivasjonsteoriene på pensum:
Figurer:
1: Behovsteorier, motivert atferd som er utløst av ulike typer grunnleggende behov ( biologiske eller lært over tid) Maslows behovshiarki, McClellands Behovsteori.
2: Sosiale teorier, motivasjon basert på likeverd og rettferdighet i behandling av medarbeidere og prosedyrerer for fordeling av goder på arbeidsplassen. Likeverdsteori og rettferdighetsteori.
3: Kognitive teorier, motivasjon sees som et resultat av individets forventninger om måloppnåelse - mennesker er motivert for å arbeide når de forventer at de er i stand til å oppnå det de ønsker å få ut av jobben sin “rasjonelle kalykler” med hensyn til personlig måloppnåelse. Målsettingsteorien og forventningsteorien.
4: Situasjonsteorier, motivasjonselementer i jobbsituasjonen kartlegge hvilke faktorer som virker motiverende og demotiverende. Herzbergs tofaktormodell, hackman og oldhams jobbkarakteristiskkmodell og den skandinaviske modellen (Thorsrud)
Det er et pluss hvis de nevner at det er ulike tolkningsrammer/perspektiver slik figuren
over viser og plasserer teoriene de velger å beskrive. - Vi forventer at de gir en utfyllende beskrivelse av de teoriene de velger.
23-11-22. Hvilke råd vil du gi ledelsen i Økonomiservice for å sikre motiverte ansatte?
Baser rådene på motivasjonsteori fra pensum. Ta gjerne dine egne
forutsetninger
I denne delen står de ganske fritt til å diskutere hvilke grep de mener er viktig at ledelsen
gjør . Det som er viktig er at studentene viser at de bruker pensum til å begrunne rådene
sine. Gjerne med teori de har skrevet om i 3 a. Vi ser etter forståelse.
a) Drøft hvordan tekniske og institusjonelle omgivelser kan påvirke organisasjoner.
I oppgave a forventes det at kandidatene aktivt bruker pensum fra Jacobsen og Thorsvik kapittel
6. Det er et minimumskrav at de beskriver hva tekniske og institusjonelle omgivelser er. Under
tekniske er det tre kategorier som trekkes frem i pensum: ressurstilgang, produksjon og resultater.
Under institusjonelle er det sentralt å trekke inn de tre søylene som organisasjoner må tilpasse seg
for å oppfattes som legitim.
Det er også forventet at de ser tekniske og institusjonelle omgivelser i sammenheng. Det er et
pluss hvis de diskuterer ulike organisasjonstyper står i ulike avhengighetsforhold til omgivelsene
og trekker inn Mintzbergs konfigurasjoner for å diskutere hvordan forhold i omgivelsene påvirker
ulike typer organisasjoner og hvilke strategier og strukturer de velger. I tillegg at de to typene kan
ovelappe. Det er også relevant å trekke inn strategier for å håndtere institusjonelle omgivelser.
Det er et pluss hvis besvarelsen innleder med å si noe om omgivelser generelt – f.eks. at
omgivelser er helt sentralt å ta i betraktning når en skal forstå hvordan organisasjoner fungerer.
a) Gjør rede for hva som kjennetegner beslutningsprosesser.
I besvarelsen av oppgave a forventes det at studentene referere til både Jacobsen og Thorsvik
kapittel 9 og Kaufmann og Kaufmann kapittel 7. Minimumskrav er å definere en
beslutningsprosess. For eksempel at den er grunnleggende dynamisk, foregår over tid, påvirket av
kontekst og at beslutningsprosess også påvirker kontekst – ref. figur 9.1 Jacobsen og Thorsvik
(2019, s. 299) + definisjoner i Kaufmann og Kaumann. Sentralt å beskrive ideen om perfekt
rasjonalitet og begrenset rasjonalitet og hva som skiller disse to. Pluss å trekke inn hvilke mentale
prosesser som påvirker hvordan vi tar beslutninger (mental modell, satisfisering, aspirasjonsnivå).
Det er også et pluss hvis ulike mekanismer som påvirker våre vurderinger og bedømmelser
trekkes inn (ulike heuristikker: representativitet, tilgjengelighet, bekreftelsesfelles + økologisk
rasjonalitetsteori).
Hvis du skal gi råd til Statkraft basert på teori om gruppe- og teamprosesser, hva vil du
trekke frem som viktig for å skape gode beslutningsprosesser preget av synergier og
god problemløsning?
Oppgave b forventes å referere til teori fra kapittel 10 I Kaufmann og Kaufmann og koble det til
beslutningsprosesser. Sentralt å trekke inn teameffektivitet og ulike former for team
(arbeidsgruppe – pseudoteam … virkelige team). Kan trekke inn ulike roller som er typisk
(oppgavespesialist – sosio-emosjonelle rollen). Diskutere hvordan en sikrer at ulike perspektiv
kommer frem (her er også makt og konflikt et aktuelt tema å trekke inn). Det er et pluss hvis andre
deler av pensum trekkes inn, som for eksempel kommunikasjon, emosjoner, makt. En A
besvarelse skal vise at de ser sammenhenger mellom ulike deler av pensum
Hva er kommunikasjon?
Utveksling av informasjon eller en prosess hvor vi skaper
mening med det vi formidler eller blir formidlet. «Overføring eller uveksling av
informasjon gjennom et felles symbolsystem» (Kaufmann og Kaufmann, 2015, s.395).
Kommuniksajon er en grunnleggende atferdsprosess i alle organisasjoner fordi den er
avgjørende både for intern integrasjon som skaper sammenheng og helhet i det
organisasjonen gjør, og for ekstern tilpasning til endringer i omgivelsene (Jacobsen og
Thorsvik, 2019, s. 270).
Hvorfor studere kommunikasjon?
Koordinering og samarbeid: Koordinering forutsetter at mennesker tilpasser seg
hverandre, jo sterkere behovet for koordinering er, desto sterker er behovet for
kommunikasjon. Lagarbeid blir stadig viktigere i organisasjoner, og effektiv
løsing av komplekse arbeidsoppgaver fordrer effektiv kommunikasjon.
o Beslutninger: Felles for alle typer beslutninger er at kvaliteten på beslutningene
er avhengig av hvor godt informasjonsgrunnlaget er. Dermed er det avgjørende
at informasjonen må formidles til beslutningstakerne, og at den er tilgjengelig.
o Læring og kunnskapsspredning: Læring forutsetter at vi får tilbakemelding på
det vi har gjort, og deretter reflekterer over resultatene vi oppnådde.
Tilbakemeldingene må innebære at erfaringer blir kommunisert til oss, og vi må
forstå hva de innebærer (tolkning). Organisasjoner er også avhengige av at
kunnskapen som utvikles og skapes må spres til andre.
o Trivsel og arbeidsmiljø: Kommunikasjon er sentralt i det opplevde samholdet i
organisasjoner. Dårlig kommunikasjon er dokumentert å være den vanligste
årsaken til konflikt i mellommenneskelige forhold.
o Legititmitet: Organisasjoner er avhengige av sine omgivelser. Hvordan
organisasjoner kommuniserer med sentrale aktører i omgivelsene er avgjørende
for å oppnå legitimitet. Organisasjoner vil også forsøke å «forme» sine
omgivelser gjennom det den kommuniserer.
(Jacobsen og Thorsvik, 2019, s.269-270)
Kommuniksajonsprosessen
(sender – koding – kanal – fortolkning – mottaker –
dekoding – tilbakemelding), kommunikasjonskanaler (ulike kanalers evne til å formidle
rik informasjon, valg av kanal).
Teoretiske tilnærminger til kommuniksajon:
Informasjonsteorien /
informasjonsprosessteorien; Shannons matematiske teori om kommunikasjon – noen få
elementer som er arrangert i en bestemt rekkefølge (Informasjon forbindes for å
redusere usikkerhet, en kilde koder informasjonen inn i et budskap, overfører dette
gjennom en kanal til mottaker som dekoder det og gjenhenter informasjonen. Innebærer
et kommunikasjonsnettverk hvor aktørene er knutepunkter som er forbundet gjennom
kanaler hvor informasjonen flyter. Modellen innebærer også støy som kan fordreie det
opprinnelige budskapet). Human Relations perspektivet; kommunikasjon som sosial
samhandlingsprosess hvor man ikke kan forklare effektiv kommunikasjon kun via enkel
informasjonsflyt mellom sender og mottaker (effektiv kommunikasjon fungerer best
gjennom både nedover og oppover kommunikasjonsflyt). Det kognitive perspektivet;
videreutvikling av informasjonsutvekslingssystemet til informasjonsprosess-systemet.
Hele organisasjonen må anses som et informasjonssystem. I dette perspektivet kunne
man også identifisere kognitive fordreininger og feilkilder (sentralt her: perspesjon,
mentale skjema, bias, heuristikker).
- Verbal og nonverbal kommunikasjon
- Kommunikasjon og struktur (kommunikasjonsnettverk)
Barrierer i kommunikasjon:
Valg av kommunikasjonskanal skal passe budskapet som formidles. Ansikt til ansikt
vs. Brev f.eks. Verbal + nonverbal kommunikasjon vs. kun verbal kommunikasjon.
- Kontigensteori: antar at omstendighetene påvirker kommunikasjonen.
- Tre soner for effektiv kommunikasjon; lav kompleksitet og lite informasjonsfylde
(upersonlige kanaler som brev, e-post, rapporter), mellomnivå kompleksitet og
informasjonsfylde (personlig e-post, telefonsvarer) og rikholdig informasjonsfylde og
høy kompleksitet (ansikt til ansikt samtale, videokonferanse, telefonsamtale).
- Informasjonsteknologi og kommikajon: muligheter og begrensninger. SMS, SOME.
Informasjonsoverbelastning, emosjonell kommunikasjon (formidling av
følelsesmessige holdninger og meninger – kan ny teknologi som SMS og e-post brukes
til å formidle emosjonell kommunikasjon? Er emoji’er tilstrekkelig?
Psykologiske hindringer i kommunikasjon:
Kommunikasjonsbarrierer er alle forhold som hindrer effektiv kommunikasjon
(Kaufmann og Kaufmann, 2015, s. 417)
- Fordreining av budskap: Vi presenterer en situasjon som «skarpere», «bedre» eller
«verre» enn den er i virkeligheten. Dette fordi vi kategoriserer for å skape orden, og
overfokuserer derfor på enkelte informasjonsbiter og undervurderer andre (henger
sammen med våre etablerte mentale skjema som vi søker å bekrefte, og overser
«motbevis»). Dette gjør på den ene siden budskapet mer konkret og forståelig, men
samtidig kan det redusere nyansene i det. Fordreinging fra senderens side kan også skje
gjennom at man formidler ubehagelig informasjon på en mer positiv måte ved å tone
ned ubehagelige og konfliktfylte sider ved innholdet. Sender kan også holde tilbake
informasjon fordi hen anser det som uviktig (filtrering). Informasjonsfordeining oppstår
ofte når et budskap må gjennom mange sendere før det når mottaker ( kan dermed også
knyttes til struktur).
o Dobbeltkommunikasjon; to motstridende budskap formidles samtidig. F.eks. når
en person benytter positive ordlag samtidig som kroppspråk eller tonefall er
negativt «Jeg er ikke sint», «Det går helt fint».
o Egosentrisme: Når vi fordreier budskapet som sendere fordi vi ikke greier å sette
oss inn i mottakers verden.
o Mottaker fordreier: språklige og kulturelle oppfatningshindringer, tekniske
uttrykk og fagsjargong, selektiv persepsjon – vi tolker budskapet ut fra vår egen
synsvinkel (våre mentale skjema – erfaringer, følelser, behov og motiv,
glorieeffekt og horneffekt på sender, vi retter oppmerksomheten bare mot utsnitt
av det som formidles, og dette igjen tolkes personlig, forventninger spiller inn,
overbelastning av informasjon, utydelig kommunikasjon slik som sarkasme,
ironi, ufullstendige setninger)
Samspillet - når begge fordreier:
o Projeksjon: når vi overfører egne trekk og tendenser til motparten. Gjensidig
projeksjon kalles polarisering, som er svært vanlig ved utvikling av konflikter i
arbeidslivet så vel som i privatlivet.
o Regresjon: når vi velger en kommunikasjonsform som var funksjonell på et
tidligere utviklingstrinn, for eksempel da man var tenåring eller i et visst miljø
som et fotballag, og som ikke passer godt inn i organisasjonslivet.
5
o Benekting: når vi sperrer helt av og nekter for å ha sagt eller hørt noe motparten
har oppfattet. Ofte en ubevisst fornekting/fortrenging av en vond kjensgjerning
man ikke har lyst å vedkjenne seg.
o Intellektualisering: vanlig form for avverging, utbredt og et stort problem i
moderne organisasjoner. Eliminerer andre aspekter enn det rent intellektuelle.
Henger sammen med idealet om det perfekt rasjonelle. Skyldes ofte manglende
kompetanse i å mestre emosjoner, og man har så en tendens til å betrakte
hendelser og konflikter ut fra rasjonelle forhold, og avviser det faktum at
emosjoner er en stor del av drivkraften i organisasjoner.
Brudd i kommunikasjonssambandet:
for eksempel manglende kommunikasjonsflyt
mellom avdelinger (henger også sammen med organisasjonsstruktur).
Interessemotsetninger spiller også inn, man kan bevisst fordreie budskapet i henhold til
egne interesser. En annen årsak er kognitiv dysfunksjon; vi arbeider ut fra ulike
tolkningsrammer.
Organisasjonsnivå:
Motstands- og avvergingsmekanismer: psykologisk motstand, metoder for å
beskytte seg mot ubehagelig informasjon:
Taushetsteknikker – uvillighet i organisasjonen til å snakke om forhold
som påpekes av enkelte medarbeidere
Dobbeltkommunikasjon – hvor man på den ene siden aksepterer det som
formidles, men samtidig handler som om ingenting har skjedd
Rasjonalisering – forklarer problemer ved å henvise til andre forhold,
eller gi tilsynelatende rasjonelle grunner til at tingene er som de er
Kollektiv intellektualisering – felles forsøk på å beskrive alt som resultat
av rasjonelle faktorer til fortrengsel av irrasjonelle, emosjonelle eller
affektive grunner
Rolleforskyvning – forsøk på å isolere medarbeidere ved å innsnevre eller
endre deres rolle, og danne allianser som vanligvis ikke benyttes
Mytedannelse – spredning av historier som virker idylliserende og
hindrer effektiv analyse av de problemer organisasjonen sliter med
Tiltak for å forbedre kommunikasjonen:
Regulere informasjonsflyt
o Bruke tilbakemelding
o Forenkle språket
6
o Bruke jungeltelegrafen
o Se etter ikke-verbale holdepunkter
o Beherske følelser
o Lytte aktivt
Relevant for å forklare de ulike oppfatningene av situasjonen i Fotballaget Brassespark, er
særlig persepsjon
Stimulusreduksjon
- Stimulusseleksjon
- Stimulusorganisering
- Stimulussupplering
- Personpersepsjon (glorieeffekt, horneffekt, selvoppfyllende profeti, stereorypier,
assimilasjon)
- Mentale skjema, bias, heuristikker
- Hva menes med organisasjonsstruktur?
o Oppgavefordeling
o Fordeling av besltningsmyndighet
o Koordinering av oppgaver
o Styring og kontroll – sikre at ansatte faktisk gjør jobben
- Organisasjonsstrukturen er helt sentral for å forstå effektivitet og produktivitet,
arbeidsmiljø og motivasjon, kommunikasjon, beslutninger, makt og konflikt og
innovasjon. Strukturen fordeler ressurser til individer og grupper, og i de fleste tilfeller vil det være
ulike oppfatninger av hva som er riktig ressursfordeling, og dette er ofte en årsak til
konflikt mellom ulike organisatoriske enheter. Formell struktur angir både hva som
forventes av kommunikasjon mellom ledere og ansatte, og hvem som skal kommunisere
med hvem i og utenfor organisasjonen. Kommunikasjonsmønstre i organisasjoner
påvirkes sterkt av hvordan oppgaver og ansvar fordeles i den formelle strukturen, og
kommunikasjonsvansker er en vanlig kilde til konflikt.
- Fordeling av beslutningsmyndighet – hvem bestemmer hva i organisasjonen. Hierarkiet
kan avhjelpe når man har ulike oppfatninger om hvordan ting skal gjøres eller
prioriteres, fordi man kan ta saken opp et ledelsesnivå som kan avgjøre saken. Med en
flatere sturktur, har man ikke denne muligheten og saken må avgjøres gjennom
forhandling og diskusjon.
Sentralisering og desentralisering: på hvilket nivå skal myndighet til å fatte beslutninger
plasseres? Fordeler med sentralisering:
Klare styringssignaler
Klart ansvar
Ensartet praksis
Forutsigbar praksis
Ulemper med sentralisering:
Lokal informasjon går tapt
Lite fleksibilitet
Demotiverende
Treghet
Fordeler med desentralisering:
Lokal tilpasning
Fleksibilitet
Motiverende
Hurtighet
Ulemper med desentralisering:
Manglende styring og sub-optimalisering
Uklart ansvar
Ulik praksis
Uforutsigbarhet
Funksjonsbasert struktur:
inndeling der likeartede oppgaver er samlet i enheter. Styrke:
dybdekunnskaper og ferdigheter, og er best på ett eller få produkter. Svakhet: Dårlig
samordning mellom avdelinger, mindre innovativt, opphoping av beslutninger hos
ledelsen
Markedsbasert struktur:
inndeling organisert etter produksjon av produkt, geografisk
struktur på kundene eller henvendelse til brukergruppe. Styrke: tilpasset raske endringer
i ustabile miljøer, bedre kundetilfredshet pga. tydelig produktansvar, desentralisert
beslutningstaking. Svakhet: dårligere samordning på tvers av produktlinjer, mindre
dybdekompetanse og teknisk spesialisering og vanskeligere å integrere og standardisere
produktene.
Matrisestruktur
sammenkobling av funksjons- og markedsbasert struktur, utvikler
doble autoritetslinjer og kombinerer og kopler sammen den funksjons- og
markedsbaserte strukturen. Styrke: Oppnår nødvendig koordinering for å imøtekomme
flere kundekrav, fleksible fordelinger av menneskelige ressurser på tvers av produkter,
godt tilpasset middels store organisasjoner med mange produkter. Svakheter:
medarbeiderne får dobbel autoritet – kan være forvirrende og frustrerende,
medarbeiderne må ha mye opplæring og gode mellommenneskelige ferdigheter,
strukturen virker ikke dersom medarbeiderne legger opp til hierarkiske maktlinjer
(krever at en anstrenger seg for å opprettholde maktbalansen
En konflikt kan betegnes som
motsetninger som er vanskelig å forene (Kaufmann og
Kaufmann, 2015, s.309
- Organisasjoner er basert på at individer og grupper koordinerer sin virksomhet.
Likevel
er det ikke samarbeid som alltid dominerer i organisasjoner, men uenighet, krangel og
konflikt
Vanlig med interessekonflikt om mål og virkemidler
Har fotballtreneren og
økonomidirektøren ulike oppfatninger om hvilke mål som er viktigst, hvilken vei til
målet som er riktigst og hvilke virkemidler som må tas i bruk for å nå målet?
- Konflikt som prosess:
erkjennelse – reaksjon – intensjoner - konfliktutløst atferd
- Årsaker til konflikter tilknyttet organisasjonsstruktur:
o Uklare ansvarsforhold. Når arbeidsoppgaver krever gjensidig avhengighet mellom personer, grupper
eller avdelinger. Under slike omstendigheter oppstår det gjerne et negativt
samspill ut fra frustrasjoner og stress, og resultatet kan bli en aggressiv stemning.
Organisasjoner opplever at det oppstår motsetninger mellom grupperinger med
forskjellige interesser. Drøft nærmere aktuelle problemstillinger/konflikter som kan
oppstå. Når interessemotsetninger (interessekamper) oppstår kan aktuelle
maktbaser (kilder) anvendes. Gi eksempler på disse.
Sensorveiledning 1 a: Det forventes at det innledningsvis beskrives hvilke
interessegrupperinger som er aktuelle – jfr fig 5.2 «Interessentmodellen» i Jacobsen og
Thorsvik og deretter drøftes/beskrives hvilke problemer/konflikter som kan oppstå mellom
disse. Dernest må det beskrives hvilke aktuelle maktbaser (kilder) som kan anvendes. Her
gjengis en del i Jakobsen og Thorsvik kap 5.4. Det kan også være et pluss dersom det
refereres til andre deler av pensum, som kan være relevant. Her tenkes for eksempel på
beslutningsteori, kommunikasjon og motivasjonsteori.
I byggvareselskapet «Bygg og Bo» har det oppstått uenighet om veien videre.
Eierne klager på lav inntjening og vekst, daglig leder klager på utfordringer med IT
systemet og noen ansatte. Det er også tegn til oppgitthet fra flere ansatte på grunn
av manglende innflytelse. IT sjefen klager på manglende forståelse og interesse for
de nye IT-programmene. Styret skal nå avholde styremøte og styresekretæren har
ansvaret for innkallingen til styremøtet. Drøft hvilke maktbaser (kilder) som kan
være aktuelle i selskapet.
Sensorveiledning 1 b: Det forventes at flere av de aktuelle maktbasene drøftes. Det mest
naturlige er kontroll over «dagsorden», «arbeidsoppgaver og kunnskap», «IT», «allianser
og nettverk» og selvsagt flere dersom god begrunnelse anvendes. Det er også naturlig at i
besvarelsen kan det refereres til andre deler av pensum (beslutningsanalyse,
motivasjonsteori og kommunikasjon.
