Lohnpfand Flashcards
Lohnpfänder Annahmen:
- AN-Produktivität ist durch den AG nicht oder nur verbunden mit (prohibitiv) hohen Kon- trollkosten verifizierbar
- vollkommene Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt, daher gilt für beide Seiten die Nullge- winnbedingung
➔ Für den AN besteht ein Anreiz zu kurzfristiger Leistungszurückhaltung („Shirking“)
Lösung: Zeitliche Verschiebung der Lohnzahlungen→LOHNPFAND (langfristig impliziter Vertrag)
- AN bekommt zu Karrierebeginn weniger ausgezahlt, als er für den AG wert ist (wt < WGPt)
- Pfand in Höhe der Differenz WGPt - wt
- Zurückzahlung des Lohnpfandes im zweiten Teil der Karriere (wt > WGPt)
2 Bedingungen: Lohnpfand
- Der Lohnpfad muss so ausgestaltet sein, dass die Barwerte der Lohnzahlungen und der Produktivitäten gleich sind:
Barwert (w(t)) = Barwert (WGP(t)) aber wt ungleich WGPt - Lohn im beschäftigendem Unternehmen (w(t)) muss immer mindestens so groß wie der in einem Alternativunternehmen (wa(t)) sein
Erläutern Sie im Rahmen des Lohnpfandmodells Auswirkungen eines unerwarteten externen Lohnangebots, das über der derzeitigen Produktivität eines Arbeitnehmers liegt
wa = WGPa, d. h. der AN hätte in dem anderen UN eine höhere Produktivität→Für den AN wäre ein Wechsel somit ohne Existenz eines Lohnpfandes rational
Situation mit Lohnpfand: Der AN hat keinen Anreiz zu wechseln, da wa(t’) < w(t’), aber ein Wechsel wäre gesamtwirtschaftlich effizient, da er im anderen UN produktiver arbeiten könnte: wa(t’) = WGPa(t’) > WGP(t’)
➔ Ohne Auszahlung des (Rest-)Lohnpfandes kein Wechsel ➔ Bei Auszahlung des Lohnpfandes Wechsel des AN:
AN „kassiert“ doppelt: neuer höherer Lohn + gesamtes Lohnpfand, deshalb evtl. „Tei- lung“: AG zahlt nicht kompletten Lohnpfand aus, sondern nur Teil davon
Welche Wirkungen haben steile im Vergleich zu flacher verlaufenden Lohnprofilen?
Je steiler das Lohnprofil verläuft, desto geringer ist das Risiko, dass von Seiten des AN Shirking betrieben wird, da es die Opportunitätskosten des Shirkings erhöht und desto höhere Leistungsanreize→Je größer die Steigung ist, desto mehr Lohn wird anfangs als Pfand einbehalten
mögliche Lohnprofile
- Lohnzurückhaltung -> einmalige Auszahlung des Lohnpfand (z.B. Betriebsrente)
- Gefahr opp. Verhalten AG
- konkaves Lohnprofil
- Lohn zu Beginn sehr gering -> Lohn plus Zinsen für Pfand (WGP + Zins) -> Rente Rückzahlung des Pfands
- evtl. weniger AN dazu bereit (begrenzte Verschuldungsmöglichkeiten)
- konkav aber nur Teilrückzahlung -> anderer Teil konstant nach T Renteneintritt
- langfristige Zurückhaltung des Lohnpfands -> langfristiger Anreiz für AN
Erläutern Sie, inwiefern die Höhe einer Pfandrückzahlung bei einem negativen Produktivi- tätsschock vom Zeitpunkt dieses Schocks abhängt.
Kernidee: Ein externer Schock (z.B. technologische Innovation eines Konkurrenten, schlechte Absatzsituation) führt zu einem Rückgang der Produktivität und eine Weiterbeschäftigung (Ar- beitsvertrag, in dem der alte Lohnpfad w(t) vereinbart wurde, besteht auch weiterhin) wäre ineffizient, da die Produktivität im Alternativ-UN WGPA(t) = wA(t) höher ist als das neue WGP‘(t). Der gesamte Verlust einer Weiterbeschäftigung für den AG wäre WGP(t) - WGP‘(t) für den Zeitraum t‘ bis T.
Lösungsmöglichkeit: Der AG zahlt das restliche Lohnpfand aus und entschädigt AN in Höhe des Verlustes, der ihm durch einen Wechsel zum Alternativ-UN entstehen würde (Differenz zwischen WGP(t) und wA(t)=WGPA(t) von t‘ bis T).
➔ Die Höhe der Pfandrückzahlung hängt davon ab, wann der Schock auftritt:
➔ Annahme: zwischen t* und T
➔ Je näher an t*, desto größer ist der Betrag (=desto mehr Pfand wurde noch nicht wieder ausgeschüttet und desto größer ist die notwendige Entschädigung)
➔ Verlust des AG infolge des Schocks = Entschädigungszahlung: Verlust ist geringer als der,
der durch eine Weiterbeschäftigung
Arbeitgeberopportunismus bei Lohnpfändern
Für den AG wäre es rational, den AN nach der Einzahlung des Lohnpfandes zu entlassen, denn zu allen Zeitpunkten wäre WGP > w & der AG würde den maximalen Ertrag realisieren
Irrelevanz von AG-Opportunismus durch:
- Reputationsverlust: Der Aufbau einer guten Reputation ist für den AG mit Kosten ver- bunden. Der Verlust dieses guten Rufes bei opportunistischem Verhalten gegenüber dem AN führt dazu, dass die getätigten Investitionen in eine gute Reputation zu „sunk costs“ werden.
- AN würde Verhalten antizipieren, so dass ein Beschäftigungsverhältnis unter einem Lohnpfandsystem nicht zustande käme
- Arbeitsgesetzgebung: Verhaltensbedingte Kündigungen müssen absolut rechtssicher sein. Dies allein könnte eine durch Opportunismus getriebene Kündigung schon zu schwierig machen.
- Betriebsräte: Betriebsräte können als zusätzliche Instanz agieren, um die Einhaltung der Arbeitsgesetze zu überwachen.
Mögliche Gegenmaßnahmen des AG (gegen oportunistisches Verhalten):
- Abführung des Lohnpfands an ein externes UN: Das Lohnpfand wird nicht vom Beschäfti- gungsunternehmen einbehalten, sondern direkt bei Erwirtschaftung an ein externes UN (bspw. Pensionskasse oder Lebensversicherung) abgeführt. Hierdurch kann der AG glaub- haft versichern, dass er nicht an einem opportunistischen Verhalten interessiert ist.
- Spenden des Lohnpfandes: Der AG verpflichtet sich, im Falle einer Entlassung wegen Shirkings das Lohnpfand nicht einzubehalten, sondern an wohltätige Einrichtungen zu spenden.
- Investitionen in Humankapital: Mit Investitionen in allgemeines und spezifisches HK zu Beginn der Karriere eines Mitarbeiters in einem UN signalisiert der AG, dass er an einer langfristigen Beschäftigung interessiert ist.
Was spricht dafür, dass Lohnpfänder bei alt eingesessenen Unternehmen eher zu beobachten sind als in neu gegründeten Unternehmen?
- Konkurswahrscheinlichkeit niedriger
- AN gehen bei alteingesessenen Unternehmen eher von einer längeren BZD aus als bei
jungen Unternehmen - Ältere Unternehmen haben durchschnittlich eine bessere Reputation und AN somit ein
höheres Vertrauen in das HRM - In älteren/größeren Unternehmen evtl. weniger Kontrollmechanismen und weniger „innovative“ monetäre Anreize
- Übernahmewahrscheinlichkeit durch andere UN geringer → langfristig ausgelegte Anreizmechanismen eher rational
Organisationsdemografie
Das Lohnpfandmodell funktioniert nur so lange gut, wie die Organisationsdemografie stabil ist und das einbehaltenen Lohnpfand eines jüngeren ANs dazu genutzt werden kann das Lohnpfand eines Älteren zurückzuzahlen (Umlagefinanzierungsverfahren). In Krisenzeiten mit Einstellungsstopp bricht dieses System zusammen.
Feindliche Übernahme
Auch bei einer feindlichen Übernahme droht ein Verlust des Lohnpfandes, was bei Antizipation durch den AN eine Unterinvestition in Arbeitsanstrengung und HK bewirken kann.
Konkursgefahr
Lohnpfand wäre bei Konkurs möglicherweise verloren. Deshalb könnte der AG diesen mit Hilfe eines überbetrieblichen Pensionsfonds absichern, was aber eine Moral-Hazard-Gefahr beim AN erzeugt.
Kosten des Arbeitsplatzwechsels
Auch ohne Lohnpfänder existieren Kosten des Arbeitsplatzwechsels, z.B. durch Negativ-Stigmatisierung nach Entlassung, HK-Verlust, Opportunitätskosten etc. und bereits diese reichen zur AN-Disziplinierung?
Zwangsruhestand
- vertraglich festgelegtes Beschäftigungsende (T)
- Notwendigkeit wegen Effiziensbed. und Nullgewinnbed.
- Situation in T: w(T) > wA/T) = WGP(T)
-> AN würde gerne weiter arbeiten aber ineffizient
-> Zwangsruhestand als Lösung eines Zeitkonsistenzproblems
“unfaire Pension”
AN, die früher (ab t*) aus dem UN ausscheiden, erhalten höhere Betriebsrente als diejenigen, die später ausscheiden
