Kap 3

Question 1

Fig. 3.1 ( topledelsens rolle)

Answer 1

Eksterne omgivelser: Muligheder, trusler, usikkerhed og ressource tilgængelighed

Interne omgivelser: Styrker, svagheder, kernekompetencer, ledelsesstil og tidligere præstationer

Påvirker CEO, Topledelsen, som videre påvirker strategiske retninger

Strategiske retninger: Definere officielle mål (vision og mission), som påvirker videre hen til at vælge operationelle mål og konkurrencestrategier.

Fører hen til organisations designet:
Struktur 
Informations- og kontrol systemer
Kultur
HR
Interorganisatoriske forbindelser

Fører til effektivitet/output:
Ressourcer
Efficiens
Målopfyldelse
Konkurrence værdier 

Hvilket igen fører tilbage til den interne situation

Question 2

Fig. 3.4 +3.5 - porter

Answer 2

Porter:
CL: lave omkostninger og bredt
Diff: Høje omkostninger og bredt
Fokuseret CL: Lave omkostninger og smalt
Fokuseret diff: Høje omkostning og smalt
Stuck on the middle: Man kan ikke være et sted i midten

Question 3

Fig. 3.4 + 3.5 miles og snow

Answer 3

Defender (CL): Efficiens, centraliseret, omkostningsstyring
Prospector (Diff): Lærende, fleksibel, omskriftelig, decentraliseret
Analyzer (SITM): Smart, fordi man lærer af begge strategier. Low cost, but innovative on the perifiry
F.eks. stabile produktlinjer (efficient produktion)
Innovation: Kreativitet, risikovillighed og research
Reactor: Ingen klar strategi. “man kommer løbende bagved”. Man venter på noget i omverden, og efterligner det.

Question 4

Fig. 3.8: 4 tilgange til effektivitetsopfattelse

Human relations.

Answer 4

Måler performance udfra det primære fokus. En virksomhed har mål inde for alle dem.

Human relations: Central fokus –> internt sammenhold.
Man har de samme værdier som en familie, man hjælper uden at holde regnskab. Måler effektivitet: måler på hvor godt det går med at udvikle deres medarbejder
(internt/fleks.)

Passer bedst på diff. og passer sammen med højre side af fig. 2.7 (samarbejdskultur)

Question 5

Fig. 3.8: 4 tilgange til effektivitetsopfattelse

Open system

Answer 5

Central fokus –> nye innovationer.
Man holder øje med alt ude i omverden, man vil løse kunders nye ønsker.
Fleksibel/parathed.
(ekstern fokus/fleks.)

Passer bedst på diff. og passer sammen med højre side af fig. 2.7 (samarbejdskultur)

Question 6

Fig. 3.8: 4 tilgange til effektivitetsopfattelse

Internal process

Answer 6

Internal process:
Man går mere op i regler, og der er få ændringer i virksomheden. Man kæmper mod hinanden (interne konkurrence), for at være bedste sælger.

Har fokus på efficient.
(Internt/kontrol)

Passer bedst på CL, og passer sammen med venstre side af fig. 2.7 (konkurrencekultur)

Question 7

Fig. 3.8: 4 tilgange til effektivitetsopfattelse

Rational goal

Answer 7

Rational goal:
Man sænker prisen så meget, at konkurrenter går konkurs, og herefter hæver man prisen igen.
(Ekstern/kontrol)

Passer bedst på CL, og passer sammen med venstre side af fig. 2.7 (konkurrencekultur)

Question 8

Mission

Answer 8

Hvorfor eksisterer denne virksomhed, og beskriver dens værdier. Et kommunikationsmiddel

Question 9

Vision

Answer 9

Den fremtidige tilstand (ønsket)

Målet alle skal arbejde hen mod.

Question 10

Operative mål

Answer 10

Konkrete mål som virksomheden prøver at opnå på kort sigt.

Skal styre retning og motivation –> gælder for medarbejdere