Kap 12 Flashcards
Del 1: Forandringer
Fig. 12.4 - elementer til succesfuld forandring
Årsagen til nye idéer eller innovationer –> intern, man får selv ideen (ideas)
Ekstern –> muligheder/behov ude i omgivelserne (need)
Uanset om det kommer indefra eller udefra, skal man have en til at adaptere ideen, altså se formålet med det.
Og det fører til at ideen bliver implementeret.
Det kræver dog en del ressourcer, og omkostningstung.
Incremental vs radical
Del 1
Man skal være opmærksom på om, man vil lave små løbende (incremental) forandring eller radikale forandringer.
Radikale forandringer:
Øverst højre hjørne i fig. 9.1
Ændre hele virksomheden
Små løbende ændringer:
Ændre ikke så meget på virksomheden
Påvirker kun en del
AMBIDEXTROUS PARADOX(hybrid) Del 1
Man kan både det bureaukratiske og organiske
Det løses ved indarbejde strukturer og ledelsesprocesser som på engang er hensigtsmæssige til både at SKABE innovationen og bagefter UDNYTTE den
Er signifikant mere succesfuld til at komme med nye, innovative produkter og services.
Fig 4.3 strukturen der er god til at løse begge ting.
Teknikker til at opnå ambidextrous paradox
Del 1
Switching structures
Opstår, når ledere i en overvejende mekanistisk organisation skaber en organisk struktur til initiativet til en ny idé
Kreative afdelinger: En afdeling der påtager sig at lave innovationer
Venture teams: er medarbejdere fra flere afdelinger, der går sammen om at skabe en innovation
Nye produkter og servicer
Del 1
Der er en meget dårlig succesrate for udvikling af nye produkter. For at opnå succes: - forståelse for kundebehov - ekstern rådgivning -topledelsen støtter innovationer
Horisontal koordination –> opnå produktinnovation
1) specialiseret –> kompentente til at udføre arbejdet
2) Boundary spanning: hvordan nøgleafdelingerne har god kobling med relevante sektorer i omgivelserne
3) linkage: afdelinger deler ideer og information
Højt kommunikationsniveau.
Nøgle afdelinger: R&D, marketing og produktion.
Strategi og struktur forandringer
Dual-core approach
Del 1
Sammenligner administrative og tekniske forandringer med hinanden og kan defineres som de helt unikke processer, der er forbundet med forandringer af det administrative (strukturelle) system
Kommer forandringerne oppefra eller nedefra?
Det er vigtig, at være i kontakt med de nederste dele af organisationen, blandt andet fordi man kan få en masse værdi information til f.eks. Strategier
Oppefra: (mekanisk)
Strukturændringer
Nedefra: (mange gode ideer kommer nedefra i organiske) Medarbejderne er selv involveret.
Innovation (hvad gør kunderne mere tilfredse)
Måden vi sælger på
Måden man producere på
Der kan komme rigtige mange gode forslag til strategier nedefra
Toppen forstår ikke bunden, og omvendt
Kultur forandringer
Del 1
Virksomheden må også hele tiden arbejde på være en attraktiv virksomhed, så den kan have den bedste arbejdsstyrke udvikle og vedligeholde arbejdsstyrken
Forandringerne i nogle af de 3 andre faktorer (teknologi, produkt/service eller strategi&struktur) skaber et behov for også at implementere nye måder at tænke på og nye grundlæggende værdier
Del 2 - forandringstiltag og processer
Kotter ottetrins forandringsmodel
Forandrer via den brændende platform: Fase 1: Optø status-quo klima for forandringer - Etablere en oplevelse af nødvendighed - Oprettelse af den styrende koalition - udvikling af vision og strategi - kommunikation Fase 2: Ændringsmetoder - støt handlinger (fjern forhindringer) - Skabe synlig og kortsigtede resultater -tillad ikke, at nogen giver op Fase 3: Integrere ændringer i virksomhedskulturen - fastgøre arbejdsmåder i kulturen/bliv ved
Modstand mod forandringer
- For meget fokusering på omkostninger
- For meget fokusering på negative sider
- Manglende koordination og samarbejde
- Dårlig håndtering af medarbejdernes usikker
- Frygt for tab af magt og ressourcer
- -> De positive ting skal tales ind, ledelsesmæssig opgave
