Hamella 12 Flashcards
Wie ist die Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group aufgebaut? Erläutern Sie dazu die beiden Dimensionen der Matrix!
Die BCG-Matrix besteht aus 2 Achsen. Die X-Achse stellt den relativen Marktanteil dar, quantifiziert als Umsatz des eigenen Unternehmens im Verhältnis zum Umsatz des größten Wettbewerbers.
Die Y-Achse stellt das Marktwachstum dar, quantifiziert als Zunahme des Umsatzes auf einem bestimmten Markt
innerhalb einer Periode (idR. ein Jahr).
Beschreiben Sie die Phasen, die ein Produkt gemäß dem Produktlebenszyklus-Konzept durchläuft?
- Einführung (kleine Stückzahlen, hohe Marketingkonzepte, geringe Bekanntheit, geringes Image/Vertrauen, Anlaufverluste)
- Wachstum (steigende Bekanntheit, steigendes Image, Eintritt von Konkurrenten, erste Gewinne)
- Reife (Kampf um Marktanteile, langsames Wachstum, Preissenkung, Gewinnrückgang)
- Sättigung (härterer Kampf um Marktanteile, maximaler Umsatz, fortschreitender Gewinnrückgang)
- Rückgang (Umsatzrückgang, Aussterben des Produktes)
Welche Analyse zeigt den Zusammenhang zwischen Lebensalter und der Umsatz- und Ertragsentwicklung eines Produkts auf?
Produktlebenszyklusanalyse
Portfoliomethoden: Unterscheiden Sie das BCG-Portfolio und das McKinsey-Portfolio hinsichtlich der Dimensionen die jeweils abgebildet werden! Wodurch unterscheiden sich darüber hinaus die jeweiligen Normstrategien?
BCG-Portfolio:
Dimensionen:
● relativer Marktanteil
● Marktwachstum.
Vier Strategien (Eine pro Feld):
● Fragezeichen: Selektive Ausbaustrategie
● Stars: Wachstums- bzw. Investitionsstrategie
● Cash Cows: Abschöpfungsstrategie
● Poor Dogs: Desinvestitionsstrategie
McKinsey-Portfolio:
Dimensionen:
● Marktattraktivität
● Wettbewerbsvorteil.
Zwei Zonen:
● Zone der Mittelbindung
● Zone der Mittelfreisetzung
Drei Strategien (In dem Bereich der Diagonale zwischen den beiden Zonen wird fallweise zwischen den Strategien entschieden):
● Investitions- und Wachstumsstrategie
● Selektive Strategie
● Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategie.
Wägen Sie die drei klassischen Alternativen der Portfolioveränderung in Bezug auf den zeitlichen Aspekt (Zeitvorteil/Zeitrisiko) ab!
Interne Entwicklung (organisches Wachstum) - Neuentwicklung dauert länger und ist häufig schwer kalkulierbar (Zeitrisiko)
Externe Entwicklung (anorganisches Wachstum/Akquisition) - Sofortige Verfügbarkeit neuer Marken/Produkte/Services, die sich bereits im Markt bewährt haben sowie der Kompetenzen (Zeitvorteil).
Kooperation - Schnellerer Marktzugang als bei interner Entwicklung (Zeitvorteil).
Vor- und Nachteile klassischer Portfoliokonzepte erläutern!
Vorteile:
* Unterstützen die Unternehmensführung bei der Auswahl ob und in welche neuen Geschäftsfelder investiert werden sollte
* Wirkungsvolles Kommunikationsinstrument wegen der einfachen Visualisierung von Zusammenhängen
* Abgabe von strategischen Empfehlungen auf Grund der Positionierung und der damit verbundenen Normstrategien
Nachteile:
* Zuverlässigkeit der theoretischen Basis (Erfahrungskurve, Lebenszyklusmodell)
* Normstrategien vernachlässigen unternehmensspezifische Charakteristika
* Interaktionen und Synergiepotenziale zwischen den einzelnen strategischen Geschäftsfeldern unberücksichtigt
Erläutern Sie den grundsätzlichen Aufbau von klassischen Portfoliokonzepten!
Einzelne Geschäftsfelder werden stets aus zwei unterschiedlichen Dimensionen beurteilt. Die externe Dimension bringt die Attraktivität eines Geschäftsfelds zum Ausdruck. Anhand der internen Dimension wird die Stärke eines Geschäftsfelds im Wettbewerb beurteilt. Die typische Visualisierung ist eine Matrix, bei der die externe Dimension auf der vertikalen und die interne Dimension auf der horizontalen Achse abgetragen werden. Einzelne Geschäftsfelder werden dann in dieser Matrix positioniert, wobei die Darstellungsgröße eines Geschäftsfelds seiner Bedeutung für das Unternehmen ausdrückt (meist Umsatz oder Deckungsbeitrag).
Apple gilt als Paradebeispiel für organisches Wachstum. Allerdings sind in jüngerer Vergangenheit zunehmend Akquisitionen bei Apple zu beobachten. Wie würden Sie dies begründen? (Warum akquiriert Apple zuletzt deutlich häufiger?)
Zeitvorteil (z.B. im Vergleich zu Samsung) ➔ Viel Cash-Reserven bei Apple nutzbar (+ Druck der Investoren) ➔ Diseconomies of Scale (Innovationskraft des Unternehmens sinkt tendenziell bei steigender Größe)
Erklären Sie den Unterschied: Marktorientierte Strategien und Ressourcenorientierte Strategien!
Marktorientierte Strategien gehen davon aus, dass Wettbewerbsvorteile aus einer vorteilhaften Positionierung des Unternehmens in seiner Umwelt erzielt werden können.
Ressourcenorientierte Strategien basieren auf der Annahme, dass Wettbewerbsvorteile durch betriebliche Ressourcen begründet sind. Sie werden in der Unternehmensanalyse bestimmt.
Nach Meinung des Fragestellers wird die praktische Relevanz der klassischen Portfoliokonzepte (z.B. BCG-Matrix) schon seit Jahren überschätzt! Unterstützen Sie diese Meinung, indem Sie zwei kritische Aspekte in Bezug auf die Portfoliokonzepte erläutern!
Interaktionen und Synergiepotenziale zwischen den einzelnen strategischen Geschäftsfeldern bleiben in den Modellen unberücksichtigt, während sie in der Realität häufig eine Schlüsselrolle spielen.
Modelle leben von der Zuverlässigkeit der theoretischen Basis (Erfahrungskurve, Produktlebenszyklusmodell). Darüber ist sich die Wissenschaft nicht einig! Außerdem werden identische Produktlebenszyklen für sämtliche Geschäftseinheiten unterstellt (in der Realität haben die Produkt-Markt-Kombinationen jedoch unterschiedliche Lebenszyklen).
Ein Gestaltungsansatz für Kompetenzstrategien ist der Kernkompetenz-Führungskreislauf. Dieser setzt sich aus welchen fünf Teilschritten zusammen?
Identifikation und Einordnung der Kernkompetenzen
Entwicklung von Kernkompetenzen
Integration
Nutzung
Transfer
Kernkompetenzstrategien basieren im Wesentlichen auf den Erkenntnissen der Wissenschaftler Prahalad/Hamel. Wie beschreiben diese Wissenschaftler den Begriff Kernkompetenzen?
Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens mit denen man dauerhafte Wettbewerbsvorteile erringen kann. (Die wesentlichen Kompetenzen eines Unternehmens; die Quelle für das nachhaltige Überleben eines Unternehmens.)
Warum bietet die BCG-Matrix für Nischenanbieter oder
Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen häufig ein unvorteilhaftes Bild?
Das Ziel von Nischenanbietern ist eine spezifische Zielgruppe anzusprechen und sich von Wettbewerbern durch einzigartige Merkmale oder Produkte zu differenzieren. Da sie sich auf eine Nische konzentrieren, haben sie i.d.R. einen geringeren Marktanteil im Vergleich zu Unternehmen, die breitere Märkte bedienen. Dies kann dazu führen, dass sie in der BCG-Matrix als Fragezeichen oder Poor Dogs eingestuft werden, da ihr Marktanteil niedrig ist.
Nischenmärkte sind oft kleiner sind allgemeine Märkte und können daher ein begrenztes Wachstumspotenzial haben. Im Gegensatz zu Märkten mit hohem Wachstumspotenzial, die als “Stars” in der BCG-Matrix gelten, können Nischenmärkte als weniger attraktiv eingestuft werden.
Welche Argumente gibt es gegen Konglomerate/Mischkonzerne?
Fehlende Fokussierung: Mischkonzerne betreiben oft Geschäfte in verschiedenen Branchen und Märkten. Dies kann dazu führen, dass das Management seine Ressourcen und Aufmerksamkeit auf verschiedene Aktivitäten verteilt. Dadurch kann es schwierig sein, eine klare strategische Ausrichtung zu haben und die bestmögliche Leistung in jedem einzelnen Geschäftsbereich zu erzielen.
Schwierigkeiten bei der Unternehmenssteuerung: Mischkonzerne können komplexe Unternehmensstrukturen haben, die eine effiziente Steuerung und Entscheidungsfindung erschweren.
Ressourcenallokation: Mischkonzerne müssen entscheiden, wie sie ihre begrenzten Ressourcen auf die verschiedenen Geschäftsbereiche verteilen. Dabei kann es zu Konflikten kommen, wenn bestimmte Bereiche mehr Ressourcen benötigen als andere. Dies kann zu ineffizienter Ressourcenallokation führen und die Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns beeinträchtigen.
Was ist ein Konglomerat/Mischkonzern?
Heterogene Konzernstruktur ohne Leistungszusammenhang: Ein Konglomerat besitzt mindestens zwei unverwandte und strategisch eigenständig geführte Geschäftsbereiche. Es hat ein zentrales Management, das die gesamtunternehmerische Strategie festlegt und die Finanzausstattung der Geschäftsbereiche kontrolliert, jedoch keine inhaltlichen Entscheidungen trifft.
