Exercice Chapitre 2 Flashcards
- Décrivez brièvement en quoi consiste chacune des trois phases de la planification stratégique du marketing : la planification, la mise en œuvre et le contrôle.
La planification stratégique du marketing est une série d’étapes que le gestionnaire du marketing suit lorsqu’il élabore un plan de marketing.
* Au cours de la première étape de la phase de planification, les gestionnaires du marketing travaillent de concert avec les cadres supérieurs en vue de définir la mission ou la vision de l’entreprise ainsi que ses objectifs. Il faut aussi procéder à l’analyse du macroenvironnement de l’entreprise. Ensuite, leur travail consiste à reconnaître et à évaluer les possibilités d’affaires en procédant à la segmentation, au ciblage et au positionnement (SCP). Ensuite, il s’agit pour eux de concevoir le marketing mix (les quatre « P »).
* Comme son nom l’indique, la phase de mise en œuvre est l’étape au cours de laquelle les gestionnaires du marketing mettent en œuvre le marketing mix ; ainsi, ils affectent les ressources, se chargent de l’organisation du marketing et établissent un échéancier dans lequel ils insèrent les diverses actions de mise en marché qu’ils ont définies.
* La dernière étape de la planification stratégique du marketing est la phase de contrôle. Elle vise à évaluer la performance de la stratégie de mise en marché et à y apporter des corrections, s’il y a lieu.
- Qu’entend-on par « énoncé de mission » ? À quoi cet énoncé sert-il et en quoi influe-t-il sur la planification du marketing ?
L’énoncé de mission est une description générale des objectifs de l’entreprise et du champ d’activité qu’elle veut couvrir. Il a pour but de répondre à deux questions principales : de quel genre d’entreprise s’agit-il ? Comment faire pour atteindre les buts et les objectifs qui ont été fixés ? En quelques mots, on peut dire qu’il s’agit de la raison d’être de l’entreprise, à partir de laquelle sont formulés des objectifs.
- Que signifie FFOM ? Donnez deux avantages de l’analyse FFOM. Pourquoi est-ce important de réaliser une telle analyse ?
L’analyse FFOM est une analyse tant de l’environnement interne (forces et faiblesses) que de l’environnement externe (occasions d’affaires et menaces) d’une organisation.
L’analyse FFOM a pour but d’aider l’entreprise à déterminer les forces qui lui permettent de rivaliser efficacement avec la concurrence et les faiblesses qui l’exposent aux attaques de celle-ci. Elle lui permet aussi de déterminer son avantage concurrentiel durable ou ses avantages uniques qui ne peuvent être reproduits facilement par ses concurrents ainsi que la façon dont elle peut les exploiter pour saisir les occasions qui s’offrent à elle à la suite des changements survenus dans son environnement externe.
Si elle comprend ses forces et ses faiblesses, l’entreprise est mieux placée pour corriger ces dernières et réagir aux menaces présentes dans son environnement externe. L’analyse FFOM oblige l’entreprise à évaluer d’un œil critique ses ressources, ses capacités, son organisation, ses stratégies et sa performance vis-à-vis de ses concurrents. De même, l’entreprise doit analyser soigneusement les changements qu’elle observe dans son environnement externe et comprendre leur incidence sur ses affaires, qu’ils représentent des menaces ou des occasions d’affaires.
Une entreprise peut agir sur ses forces et ses faiblesses, et prendre des mesures pour consolider les premières et atténuer les secondes. Par contre, les occasions d’affaires et les menaces sont indépendantes de son contrôle ; elle doit donc les anticiper le plus tôt possible pour pouvoir tirer parti d’éventuelles perspectives de développement et se protéger de menaces potentielles.
- De quels renseignements doit-on disposer pour pouvoir procéder à une analyse FFOM ? Comment font les gestionnaires du marketing pour se procurer de tels renseignements ?
- Pour l’analyse interne des forces et des faiblesses, les renseignements sont disponibles au sein même de l’entreprise : bilan, comptes de résultat, coûts de revient, brevets, nombre et types de clients, nombre de points de vente, nombre d’employés ainsi que leurs compétences et leur savoir-faire, etc.
- Pour l’analyse externe, les renseignements proviennent de l’analyse de l’environnement extérieur effectuée :
* à l’interne, par des activités de veille menées par l’entreprise elle-même, notamment auprès de ses concurrents, des marchés, des tendances de la consommation ;
* à l’externe, en ayant recours à des sources privées ou publiques. Les agences de recherche en marketing (Dancause, Nielsen, Léger, etc.) fournissent ce genre de renseignements.
- Pourquoi la segmentation, le ciblage et le positionnement (ou SCP) sont-ils essentiels à la découverte et à l’évaluation des occasions d’affaires ? En quoi influent-ils sur l’élaboration du marketing mix (les quatre « P ») ?
Une entreprise ne peut répondre aux besoins de tous les consommateurs de la même façon. Comme il a été exposé dans le chapitre 1, les organisations évoluent de nos jours dans un contexte de marketing de la valeur, c’est-à-dire qu’elles tentent d’apporter une valeur ajoutée à chaque individu ou à chaque groupe d’individus.
Ainsi, l’entreprise doit d’abord connaître les besoins et les désirs de ses clients, puis procéder à l’étude du marché afin de comprendre et de clarifier ceux-ci. Ensuite, le marché et les consommateurs doivent être classés en sous-groupes correspondant à des segments de marché. Il faut déterminer quels segments seront visés, puis décider comment positionner les produits et services de l’entreprise de manière à répondre aux besoins des marchés cibles.
Une fois les marchés cibles déterminés par l’entreprise, celle-ci peut établir un programme de marketing pour le ou les segments visés.
- Décrivez les quatre stratégies de croissance pour lesquelles les entreprises optent en général. Servez-vous d’une chaîne de restaurants rapides ou d’épiceries (par exemple, A&W, Les Moulins La Fayette, Presse Café, Loblaw, Safeway ou Metro) pour illustrer chacune des stratégies.
Prenons l’exemple de l’épicerie Loblaw pour illustrer cette réponse.
* La stratégie de pénétration du marché : cibler les clients existants au moyen des produits existants. Loblaw utilise la télévision et les cahiers publicitaires pour mettre en valeur les produits existants et sa marque maison, Le Choix du Président. Lors de certaines activités de promotion des ventes, elle incite les consommateurs à acheter davantage.
* La stratégie de développement du marché : cibler les nouveaux clients au moyen des produits existants. Dans son prospectus et son site Web, Loblaw dispose d’une section pour les cosmétiques et les soins de santé afin de cibler les nouveaux clients, particulièrement les jeunes femmes, consommatrices de ce genre de produits.
* La stratégie de développement de produit : cibler les clients existants au moyen des nouveaux produits. Loblaw a un site Web pour sa marque, Le Choix du Président, sur lequel il propose des recettes, des conseils alimentaires, des trucs culinaires. En échangeant entre eux, les adeptes de cette épicerie et de la marque PC seront portés à acheter davantage pour concocter leurs recettes.
* La stratégie de diversification : cibler de nouveaux clients au moyen des nouveaux produits. Loblaw a développé la ligne de vêtements Joe Fresh pour offrir de nouveaux produits à un nouveau segment de marché, à savoir les jeunes.
- Parmi les quatre stratégies de croissance dont il a été question dans le chapitre, laquelle est la plus risquée ? Laquelle est la plus facile à mettre en œuvre ? Pourquoi ?
- La stratégie la plus risquée : la stratégie de diversification. Rien ne garantit que les nouveaux produits ou services lancés séduiront les nouveaux clients. Une entreprise qui se diversifie peut vouloir grossir, mais ne pas avoir les ressources suffisantes ; elle risque de ne pas pouvoir rejoindre les segments visés au départ.
- La stratégie la plus facile à mettre en œuvre : la pénétration du marché. L’entreprise propose un produit existant sur un marché captif. Elle sollicite les consommateurs pour qu’ils achètent davantage.
- Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel durable ? Pourquoi cet avantage est-il important pour une organisation ?
Un avantage concurrentiel durable est une situation de supériorité d’une entreprise qui lui permet de se différencier de la concurrence.
Si elle comprend ses forces et ses faiblesses, l’entreprise est mieux placée pour corriger ces dernières et réagir aux menaces présentes dans son environnement externe. Elle peut aussi miser sur ses forces pour mettre en avant un atout dont elle dispose. Grâce aux atouts qui lui sont propres, elle est ainsi en mesure de faire mieux que ses adversaires et de se distinguer.
- En quoi consistent les quatre éléments qui font partie de la matrice BCG ? Dans quelle circonstance une entreprise préférera-t-elle une étoile à une vache à lait ?
Comme il a été exposé dans ce chapitre, quatre cases composent la matrice BCG. Présentons-les dans le sens normal de la circulation des produits dans la matrice BCG, en partant de la case « dilemmes » pour terminer avec la case « poids morts ».
* Les dilemmes, situés dans le quadrant supérieur droit, font partie des marchés dont le taux de croissance est élevé, mais dont la part de marché relative est plutôt faible.
* Les étoiles, situées dans le quadrant supérieur gauche, font partie des marchés dont le taux de croissance et la part de marché relative sont élevés.
* Les vaches à lait, situées dans le quadrant inférieur gauche, font partie des marchés dont le taux de croissance est faible, mais dont la part de marché relative est élevée.
* Les poids morts, situés dans le quadrant inférieur droit, font partie des marchés dont le taux de croissance et la part de marché relative sont faibles.
En ayant cette image sous les yeux, le gestionnaire du marketing peut voir quels produits sont en difficulté et lesquels, par exemple, génèrent de l’argent.
Si elle réussit, une étoile deviendra une vache à lait. Les étoiles sont préférées aux vaches à lait lorsqu’une entreprise cherche à investir dans un nouveau projet ou à faire un important investissement en capital – parce que les rendements sont plus probables ici que dans d’autres scénarios. Les profits générés par les vaches à lait peuvent être réinvestis dans les produits étoiles.
- Dans la matrice BCG, quelles décisions un gestionnaire du marketing peut-il prendre lorsqu’un produit se retrouve dans une situation de dilemme ?
Les produits dilemmes, situés dans le quadrant supérieur droit, font partie des marchés dont le taux de croissance est élevé, mais dont la part de marché relative est plutôt faible. L’entreprise doit décider :
* s’il vaut mieux investir les revenus générés par les vaches à lait dans les dilemmes afin que ceux-ci deviennent des étoiles ;
* s’il vaut mieux retirer les ressources mises en place et soustraire progressivement le produit du marché.
- Comment la compagnie aérienne WestJet est-elle parvenue à se créer un avantage concurrentiel durable ?
WestJet a su créer un avantage concurrentiel en misant sur les critères suivants :
* Le prix du service, inférieur à celui des autres compagnies
* Le type d’aéroports desservis : aéroports de taille moyenne, parfois non desservis par les autres compagnies
* La fiabilité des vols : un fort pourcentage de vols arrivant à l’heure
* L’expérience vécue par les consommateurs : une appréciation positive générale les amenant à choisir de nouveau l’entreprise. WestJet est reconnue pour son service à la clientèle très amical, serviable et efficace.
- Procédez à l’analyse FFOM de votre collège ou de votre université.
Forces:
* Réseau d’étudiants et de diplômés de niveau international
* Plusieurs axes de recherche : PME, gestion de projets aéronautiques, etc.
* Programme spécialisé de doctorat en administration (DBA)
* Grand Département, avec le cinquième de la population étudiante de l’Université, et proximité avec les professeurs
Faiblesses
* Pas d’accréditation EQUIS ou AACSB
* Pas de cours en langue étrangère (ni anglais ni espagnol)
Occasions:
* Offre de cours en ligne à bonifier (MOOC) ou cours en ligne traditionnels
* Offre de programmes de cycles supérieurs à développer
Menaces:
* Forte concurrence dans le domaine de la formation en administration
* Programmes de formations virtuelles et gratuites qui se développent rapidement
* Attractivité des grands centres urbains comme Montréal
- Décrivez les principaux marchés cibles des Canadiens de Montréal, de Lululemon et de Gatorade. Comment ces entreprises positionnent-elles leurs produits en vue d’attirer l’attention de leurs marchés cibles respectifs ?
- Canadiens de Montréal : Principalement des hommes de la province de Québec (mais aussi d’horizons géographiques divers) qui aiment le hockey et le regardent à la télévision ou assistent aux matchs de temps à autre, pour l’ambiance, au centre Bell. L’entreprise fait la promotion de ses activités grâce à sa mascotte, à son site Web et à ses produits dérivés (qui rapportent plus que la vente de billets) de même que grâce à ses partisans, les meilleurs ambassadeurs qui soient.
- Pensez à votre produit, à votre fournisseur de services ou à votre détaillant préféré. Comment les gestionnaires du marketing créent-ils de la valeur à partir du marketing mix ? Justifiez votre réponse.
- Produit : véhicule abordable doté de nombreuses options personnalisables ; gamme de voitures correspondant aux besoins des jeunes adultes.
- Prix : abordable, même pour les jeunes adultes ayant un budget limité ; programme de financement avantageux.
- Distribution : une combinaison de ventes traditionnelles grâce à des concessionnaires très nombreux et de ventes en ligne robustes. Ce réseau de distribution multicanal permet à l’acheteur de choisir les options de son véhicule en ligne pour prendre ensuite possession de ce dernier chez un concessionnaire associé.
- Communication : des publicités branchées et énergiques qui mettent en évidence les nombreuses options dont dispose l’acheteur pour faire sa voiture à son image et ainsi afficher et affirmer sa propre personnalité.
- Choisissez trois détaillants, dont le premier augmente sa valeur grâce à l’excellence de son produit, le deuxième grâce à l’excellence de ses opérations, le troisième grâce à l’excellence de l’expérience client. Expliquez comment ces détaillants créent de la valeur.
- Excellence du produit : Apple a mis en œuvre une stratégie de marque en développant un écosystème autour de son lecteur multimédia iPod avec la création de son magasin en ligne iTunes (Apple a annoncé la fermeture d’iTunes en 2019. Il est remplacé par Apple Music, un service de musique et de vidéo en continu qui fonctionne par abonnement), de sorte que les produits concurrents comparables, mais moins chers, semblent de qualité inférieure et moins attrayants. Les produits ont évolué depuis le lancement de l’iPod en 2001, mais la philosophie demeure la même : des points haut de gamme, qui se complètent et se parlent entre eux, le tout fonctionnant dans un écosystème fermé, propriété d’Apple.
- Excellence opérationnelle : WestJet Airlines offre une expérience client uniforme, quel que soit l’aéroport, et gère sa logistique de façon à respecter les horaires d’arrivée et de départ, mais tente également de faire mieux que toutes les autres grandes compagnies aériennes.
- Excellence de l’expérience client : Enterprise Rent-A-Car offre un service à la clientèle hors pair au comptoir. La compagnie offre également de venir chercher les clients à leur domicile ou sur leur lieu de travail lorsqu’ils louent un véhicule en agence.
- Rendez-vous sur le site Web de votre banque et essayez de comprendre comment celle-ci se sert du processus de SCP en vue d’offrir à ses clients divers types de comptes bancaires (produits) dont les frais (prix) sont différents.
Voir solutionnaire chap2
- Identifiez, parmi vos connaissances ou en naviguant sur Internet, une entreprise qui s’est développée en utilisant une stratégie de diversification. Cette stratégie de croissance par diversification a-t-elle été fructueuse pour l’entreprise ? Quels facteurs ont contribué, selon vous, à son succès ou à son échec ?
La clé pour répondre à cette question est que les élèves soient d’abord capables d’identifier l’activité principale, les biens ou les services que l’entreprise fournit, puis la nouvelle activité, le nouveau produit ou le nouveau service qu’elle lance ou a lancé. L’étape suivante consiste à réfléchir aux avantages et aux risques de la diversification qui pourraient éventuellement influer sur son succès.
Un exemple de diversification non apparentée s’est présenté lorsque les banques ont commencé à offrir des produits et des services d’assurance. Il y a quelques années, ces institutions n’étaient pas autorisées à vendre des produits d’assurance puisque les produits et services bancaires étaient considérés comme juridiquement différents des premiers. Cependant, les banques ont réussi à faire pression sur le gouvernement pour qu’il modifie la loi et elles vendent maintenant des produits et services d’assurance. Un autre exemple nous est fourni par Rogers Communications, un fournisseur de services de câblodistribution et de téléphonie cellulaire (autrement dit une entreprise de télécommunications) qui demande l’autorisation d’offrir un service de cartes de crédit (autrement dit un service financier) à ses clients.
De même, Apple, par exemple, était à l’origine une société informatique avant d’entrer sur le marché de la musique mobile. Cela peut être considéré comme une diversification apparentée puisque Apple a été en mesure de tirer parti de son savoir-faire technologique, d’utiliser une partie de son réseau de distribution existant et de se concentrer sur sa base de clientèle existante. Cependant, on peut dire aussi qu’il s’agit d’une diversification non apparentée puisque la musique mobile était perçue comme étant tout à fait différente de la simple fabrication et vente d’ordinateurs. Cet exemple pourrait servir à souligner le fait que la ligne de démarcation entre diversification apparentée et non apparentée n’est pas toujours claire et précise.
Les étudiants devraient pouvoir trouver un large éventail de facteurs susceptibles d’influer sur le succès des stratégies de diversification, dont certains sont spécifiques aux entreprises choisies tandis que d’autres sont plus généraux, tels que :
1. la connaissance du marché cible – c’est-à-dire la mesure dans laquelle l’entreprise comprend les besoins et les désirs des consommateurs sur le nouveau marché et peut y répondre ;
2. les caractéristiques et la valeur du produit ou du service – dans quelle mesure le produit répond aux besoins du marché et s’il le fait mieux que les produits et services concurrents, de même que la valeur globale offerte ;
3. l’accès aux installations de fabrication et aux réseaux de distribution ;
4. les stratégies et tactiques de communication – convaincre les clients qu’en tant que nouvel entrant sur le marché, l’entreprise est tout de même fiable et capable d’offrir un bien ou un service de haute qualité qui vaut mieux que les produits existants ;
5. la taille du marché et l’accès à celui-ci – la taille du marché et sa facilité d’accès pourraient influer sur le succès. Les grands marchés qui sont moins concurrentiels peuvent être plus faciles à pénétrer que les marchés plus concurrentiels, surtout s’ils sont petits.
- Imaginez que vous venez de mettre au point et de lancer un nouveau vélo de sport destiné aux mordus du cyclisme et que votre entreprise a tout de suite connu le succès. Vous aimeriez tirer profit de ce succès et développer votre activité. Comment pourriez-vous procéder pour faire croître votre entreprise au cours des trois prochaines années ?
Les étudiants devraient être capables de déterminer une séquence appropriée dans l’utilisation des stratégies de croissance. Étant donné qu’il s’agit d’une nouvelle entreprise qui a connu un succès immédiat, les étudiants devraient sans doute suggérer une stratégie de pénétration du marché, sinon sur trois ans, du moins sur une partie de cette période, suivie d’une stratégie de développement de marché ou de développement de produits, selon celle qu’ils considèrent comme la plus lucrative ou la plus risquée. On devrait demander aux élèves de justifier leur choix de stratégies de croissance et d’indiquer quels produits ils développeraient ou quels marchés précis ils viseraient.
- Utilisez le scénario de la question précédente et décrivez le type d’analyses que vous pourriez faire avant de décider de la stratégie de croissance à mettre en œuvre.
Les étudiants qui choisissent la pénétration du marché peuvent décider de se concentrer sur la satisfaction de la clientèle et les données de rétroaction afin d’améliorer leur offre. Ceux qui ont l’intention d’utiliser le développement de marchés se concentreront probablement sur la recherche de nouveaux marchés ou segments afin d’obtenir un aperçu des besoins et des désirs des clients et de la façon dont ils s’alignent sur leurs ressources et capacités existantes. Ceux qui se concentrent sur une stratégie de développement de produits recueilleront plus probablement des informations sur les besoins non satisfaits ou latents des clients afin de développer de nouveaux produits pour répondre à ces besoins.
- Vous et quelques-uns de vos camarades de classe, envisagez d’ouvrir un nouveau spa près du campus de votre université. Expliquez comment vous segmenteriez le marché pour vos services, quel segment vous cibleriez et comment vous positionneriez votre spa en fonction du marché cible choisi.
Les réponses des étudiants peuvent varier, mais ils doivent indiquer clairement que la segmentation consiste à créer des groupes de clients qui répondent de façon semblable aux efforts de marketing de l’entreprise. Ils doivent énoncer les fondements de la segmentation du marché, par exemple, à l’aide de facteurs démographiques (notamment l’âge, le sexe, le revenu, le lieu de résidence, etc.) ou de considérations psychologiques ou comportementales. Les étudiants doivent également énumérer les critères de sélection d’un marché cible, c’est-à-dire l’attractivité d’un segment au regard de facteurs tels que la taille et le potentiel de croissance.
