Eksamens hjelpen Flashcards
Hva menes med organisasjoner inngår i en større kontekst?
Organisasjoner må inngå et samspill med sine omgivelser, som vil si at organisasjonen må ta hensyn til kunder og brukere, til offentlige reguleringer, til konkurrenter etc. Dette indikerer altså at en organisasjon er del av en større kontekst, hvor organisasjonen sjeldent står fritt til å velge mål, strategi og struktur.
Det er spesielt fire forhold som er spesielt viktige når man snakker om forholdet mellom organisasjoner og omgivelser; 1. avhengighet, 2. Usikkerhet og 3. ytre press.
Et eksempel på at en organisasjon inngår i en større kontekst kan man se på hvordan utviklingen i digitale teknologi skaper både avhengighet, usikkerhet og ytre press. (avhengige av å skaffe seg siste teknologi, usikkerhet av å ikke ha kontroll over utviklingen, og press ved at ny teknologi erstatter ansatte med maskiner)
Avhengighet handler om at organisasjoner er avhengige av å skaffe seg ressurser fra omgivelsene. Dette er en sentral faktor i organisasjonen da bedrifter må få nødvendige inntekter fra salg for å kunne lønne sine ansatte og investere i videre drift.
Usikkerhet handler om at organisasjoner er avhengige av omgivelsefaktorer som gjør driften uforutsigbar. Det er viktig at bedrifter stiller seg spørsmål som «Får jeg leveransene mine i dag?», «vil kundene kjøpe produktet?» og «hva kan konkurrentene mine i dag?». Jo større usikkerheten blir, desto mer arbeid må organisasjoner legge i å fange opp signaler fra omgivelsene, og forsøke å tilpasses seg dem.
Ytre press handler om at omgivelsene skaper en press på organisasjoner for å tvinge dem til å gjøre ting de egentlig ikke ønsker, men det kan også være et normativt press om å tilpasse seg normer og verdier som gjelder i omgivelsene. Det kan også være et politisk press, hvor organisasjonen blir lovpålagt å følge lover som er vedtatt i stortinget.
Hva menes med at det vi skal forstå og forklare er atferd (organisatorisk og individuell) og at organisasjoner og omgivelser er viktige forklaringsfaktorer?
Det vi ønsker å forstå og forklare, er atferd
Atferd består av følgende tre overordnede elementer:
* Menneskers holdninger (hva de mener og tror)
* Hva de tenker (hva de er opptatt av og hvordan de forstår det som de fokuserer på)
* Deres handlinger (hva de gjør)
I boken fokuseres det på fire sentrale atferdsprosesser – det kan kalles organisasjonsatferd. Det blir tatt opp i hvert sitt kapittel:
* Motivasjon og ytelse (kapittel 7)
* Kommunikasjon (kapittel 8)
* Beslutninger (kapittel 9)
* Læring og innovasjon (kapittel 10)
Organisasjon som forklaringsfaktor
Bokens utgangspunkt er at atferd i organisasjoner er delvis forskjellige fra atferd i andre sammenhenger. Mennesker tilpasser sin atferd til konteksten man befinner seg i. For å forstå hva som er spesielt med atferd i organisasjoner, må vi derfor forstå hva slags kontekst organisasjoner er, og hvordan denne konteksten påvirker atferden. I boken deles organisatorisk kontekst inn i to hovedelementer, nemlig formelle og uformelle.
De formelle elementene i en organisasjon er bevisst besluttet og ofte nedfelt skriftlig blant annet i planer, organisasjonskart og stillingsinstrukser, og består i hovedsak av to komponenter:
* Mål og strategi (omhandles i kapittel 2)
Mål angir forventinger om hva ansatte i en organisasjon skal jobbe mot, mens strategier angir forventninger om hvordan man skal oppnå målet. Både mål og strategi kan variere i innhold, ambisjonsnivå og klarhet.
- Formell organisasjonsstruktur (omhandles i kapittel 3)
Den består av forventninger til hva en ansatt skal jobbe med (jobbeskrivelse), hvordan jobben skal utføres (regler, rutiner og prosedyrer), hvem man i hovedsak skal jobbe sammen med (hvilken enhet man er ansatt i) og hvem man må spørre om lov til å gjøre noe (hvem lederen er).
Mål, strategi og organisasjonsstruktur legger retningslinjer og kan begrense de ansattes handlefrihet i arbeidet, men gir samtidig felles retning og prosedyrer som kan sikre måloppnåelse. Som ansatt i en organisasjon forventes det at man jobber mot målene som et satt, prioriterer oppgaver som følger strategien, følger stillingsinstruksen og utfører oppgavene som forventes av deg.
Ordet organisasjonsdesign brukes for å beskrive hvordan man utvikler strategi og formell struktur gjennom fordeling og gruppering av arbeidsoppgaver, hierarkisk organisering av autoritet og bruk av administrative ordninger for styring, koordinering og kontroll.
Organisasjoner består også av forskjellige uformelle elementer som påvirker atferden i organisasjoner. Dette er mer ting som har vokst frem over tid og i mindre grad er vedtatt. To sentrale som kan ha stor innvirkning på de ansattes atferd er:
- Organisasjonskultur (omhandles i kapittel 4)
Kulturen angir hvordan mennesker bør opptre, selv om det ikke er formulert skriftlig i en stillingsinstruks eller en prosedyre. Det kan være uformelle regler for hva atferd som aksepteres i en organisasjon (“Slik gjør vi det ikke hos oss!”), og det kan også være dypere etiske retningslinjer for hva som oppfattes som god og riktig atferd i en organisasjon. - Maktforhold (omhandles i kapittel 5)
Organisering innebærer også at noen får kontroll over noen ressurser som de kan anvende for å fremme sine interesser. Å forstå hva som gjør noen personer og grupper mektige og andre mindre mektige, er viktig for å forstå et vanlig fenomen i de fleste organisasjoner: konflink
De uformelle elementene kan både styrke og svekke effekten av de formelle elementene på de ansattes atferd. Eksempler på dette kan være organisasjonskultur eller personlig maktorientering. I en organisasjon er det ikke uvanlig at det oppstår uformelle normer som trosser de formelle regler. I organisasjoner vil det være både uformelle og formelle elementer som inngår samtidig.
Det er også i alle organisasjoners interesse å ha ledere som utøver ledelse.
* Ledelse (omhandles i kapittel 12)
Ledelse står også helt sentralt som forklaringsfaktor. Ledelse er å påvirke mennesker direkte, for eksempel gjennom samtaler, ulike former for ordre og direktiver, eller gjennom å støtte og inspirere medarbeidere. Men ledelse er også å påvirke atferd indirekte gjennom å være sentral i utforming av mål, strategier og formelle strukturer (organisasjonsdesign) og i å påvirke kultur og håndtere uformelle maktforhold.
Hvordan kan organisasjoner både være like og forskjellige?
Det kan sies at organisasjoner kan være både like og forskjellige. Likheten er at de er systemer der mennesker samhandler for å nå mål og løse oppgaver, de har en formell struktur, en kultur og noen uformelle maktforhold, samtidig som de inngår i et sett omgivelser. Den viktigste forskjellen mellom organisasjoner er at de utfører ulike oppgaver som krever ulik teknologi og ulik kunnskap for å kunne løses på en tilfredsstillende måte.
Tradisjonelt sett er det skilt mellom organisasjoner som utfører vare- og tjenesteproduksjon. Vareproduksjon består i å lage fysiske ting. Varer har den egenskapen at de kan produseres for lager, noe som innebærer at de ikke trenger å konsumeres med en gang. Det trenger ikke være direkte relasjon mellom produsent og konsument. Vareproduksjon er som regel mer kapitalintensivt enn tjenesteproduksjon med større investeringer knyttet til fysiske maskiner og produksjonsutstyr.
Tjenester er derimot immaterielle, altså noe som ikke manifesteres fysisk.
Tjenester konsumeres samtidig som de produseres. Tjenesteproduksjon er mer arbeidskraftintensivt. Tradisjonell vareproduksjonsansatte minsker. Tjenesteyting øker.
Digitalisering og informasjonsteknologi er årsak til at skillet mellom vare- og tjenesteproduksjon er i ferd med å viskes ut slik at i mindre grad er et klart skille mellom vare- og tjenesteproduksjon. Jo mer tjenesteproduserende organisasjoner er, desto viktigere blir mennesker og sosial samhandling.
Organisasjoner kan være offentlige virksomheter eller privat eide bedrifter. Offentlige og private organisasjoner kan ha både like og ulike trekk. De rette seg etter lover, regelverk og offentlige vedtak. Målene til offentlige organisasjoner multifunksjonelle ved at de på den ene die ivaretar sentrale samfunnsverdier og skaper verdier for samfunnet – men samtidig må styres utfra hensyn til økonomisk ansvarlighet. Private bedrifter styres ut fra et mål om å genere økonomisk avkastning.
Offentlige organisasjoner er normalt mer byråkratiske (følger mer regler og rutiner) enn private, og at de ofte har mer komplekse mål og kan ha mindre anledning til å ta risiko. Offentlige organisasjoner skal ivareta sentrale demokratiske verdier som flertallsstyre, vern av permanente minoriteter og representativitet. Disse skal også drive med mest mulig effektiv produksjon av varer og tjenester.
De offentlige organisasjoner skal også ivareta sentrale rettsstatsverdier som likebehandling, forutsigbarhet og offentlighet. Offentlige organisasjoner utsettes for stadig større effektivitetskrav i likhet med private organisasjoner. Et stadig mer formalisert samarbeid mellom offentlige, private og frivillige organisasjoner er årsak til at skillet mellom private og offentlige organisasjoner utvasket mer.
Hva menes begrepet Teknologi i organisasjonsteorien og hvordan kan digitalisering og IKT påvirke og bli påvirket av organisasjoner?
Def. Teknologi: teknologi er de verktøy og metoder en organisasjon bruker for å omdanne ressurser til produkter eller tjenester, noe som påvirker arbeidsprosesser og organisasjonskultur. Teknologi er enkelt sagt hva som benyttes av verktøy slik som kapital, utstyr, maskiner eller kompetanse for å nå eller realisere mål.
I organisasjonsteorien omfatter teknologi begrepet både fysisk teknologi (som maskiner og IT-systemer), og kunnskapsbasert prosesser som organisasjonen anvender for å skape verdi. Teknologi sees på som en sentral faktor som påvirker organisasjons struktur, arbeidsprosesser og effektivitet. I perspektiv av Jacobsen og Thorsvik (2019) påvirker teknologi ikke bare hvordan oppgaver utføres, men også hvordan organisasjoner må tilpasse seg for å optimalisere bruken av teknologien i sin helhet.
Fra den industrielle til den digitale og teknologiske revolusjon.
1800- tallet: Den industrielle revolusjonen; produksjon, transport og bosettingsmønstre
1900- tallet: Maskinteknologi; masseproduksjon av konsumvarer
70-80- tallet: Den digitale revolusjonen: internett, e-post og pc.
I dag: “den andre maskinalderen”/ “den fjerde industrielle revolusjonen”
IKT, informasjons- og kommunikasjonsteknologi, har en påvirkningskraft på alle stillinger, og omgivelser som bruker teknologien til sin fordel for å fremme sitt omdømme og sin verdi. Samtidig har ledelse, prosesser, struktur, ansatte, kultur og makt, mål og strategi og omgivelsene en direkte påvirkning på bruk og også bruk av revidert teknologi de finner mer til nytte for sine fremtidige prosesser. (ref. Figur 1.3, side 29, Jacobsen & Thorsvik).
Hva menes med balansert målstyring?
Balansert målstyring (“the balanced scorecard”) er en tilnærming som trekker frem fire sentrale dimensjoner som balanserer organisasjoners behov for å måle både kortsiktig og langsiktig effektivitet. De fire dimensjonene er:
1) Finansielle indikatorer legger hovedvekten på å måle tradisjonelle indikatorer som avkastning på egenkapital, eller hvor mye inntekter organisasjonen frembringer. Det er et fokus på økonomiske mål og resultater
2) Kundeperspektivet handler om hvordan en organisasjon leverer verdi til sine kunder. En privatbedrift ville ha målt indikatorer på for eksempel hvor stor markedsandel en bedrift har innen et spesielt markedssegment mens offentlige organisasjoner vil legge vekt på brukertilfredshet.
3) Interne produksjonsprosesser i organisasjonen fokuserer på effektivitet og kvalitet ved de interne prosessene i en organisasjon. Organisasjonen må blant annet utvikle indikatorer som fanger opp nyutvikling av produkter og tjenester.
4) Evne til læring og vekst vektlegger forhold knyttet til bedriftens ansatte. De ansattes tilfredshet og trivsel på jobben, tilknytning til bedriften og produktivitet hos den enkelte medarbeider er viktige punkter for denne indikatoren.
Disse fire indikatorene henger godt sammen og hovedpoenget her er at organisasjoner må måle flere elementer for å unngå at organisasjonen blir kortsiktig i sitt perspektiv, men også for å oppnå et godt mål på effektivitet.
Hvilke faktorer balanserer virksomheter behov for å måleffektivitet på kort og lang sikt?
Mål varierer med hensyn til hvilken tidshorisont de har, og med hensyn til hvor mulig de er å avgrense i tid” (Jacobsen, Thorsvik 2019, s 39) påpeker at “mål varierer med hensyn til hvilken tidshorisont de har, og med hensyn til hvor mulig de er å avgrense i tid.” Dette innebærer at en privat bedrift med hovedmål om å tjene penger må ivareta både umiddelbare og fremtidige mål. På kort sikt må bedriften prioritere likviditet og operasjonelle mål for å kunne dekke lønninger, betale leverandører og sikre at driften går rundt.
Dette handler om å opprettholde en stabil drift, selv om det ikke nødvendigvis innebærer å oppnå profitt umiddelbart. Samtidig er det viktig å sette langsiktige mål som sikrer bærekraftig vekst og lønnsomhet. Dette kan innebære investeringer i innovasjon, produktutvikling og kundelojalitet, som ofte krever ressurser på kort sikt, men som på sikt kan styrke bedriftens konkurranseevne og vekst.
Et eksempel på denne balansen finner vi i Apple. Bedriften har et langsiktig mål om å styrke sitt omdømme gjennom investeringer i innovasjon og bærekraftige løsninger. Samtidig har de kortsiktige mål om å øke salget og sikre lønn til ansatte. For å klare dette, må Apple være effektiv – de må produsere høy kvalitet uten nødvendigvis å gjøre det billigst mulig. De må finne en balanse der de tjener godt nok på hvert produkt til å opprettholde en sunn og stabil virksomhet.
Dermed er faktorene som balanserer behovet for effektivitet på kort og lang sikt:
1. Likviditet og operasjonelle mål: sikre kortsiktig stabilitet i driften.
2. Langsiktig lønnsomhet: investeringer i innovasjon og bærekraft for fremtidig vekst.
3. Effektivitet i verdiskaping: optimalisere produksjon og salg slik at de oppnår høy kvalitet samtidig som de bevarer lønnsomhet.
4. Markeds- og omdømmebygging: å bygge et sterkt merke som støtter både kortsiktige salgsresultater og langsiktig lojalitet.
Hva er forskjellen på vedtatte og fremvoksende strategier?
Når organisasjoner setter seg mål, som både kan være reelle og symbolske, kan det skilles mellom hva som er en vedtatt strategi og hva som omtales som fremvoksende strategier.
Den vedtatte strategien, som vi og kan kalle den formelle strategien, er de strategiene man bruker for å oppnå målene som er vedtatt i organisasjonens beslutningsorganer. «F.eks. i styret, i ledergruppen eller på generalforsamlingen – og som ofte er skriftlig nedfelt.» (Jacobsen, Thorsvik 2019, s.56). Strategiene som man ser for seg skal benyttes for å oppnå en organisasjons vedtatte mål og visjoner. Den vedtatte strategien blir ofte ikke iverksatt. Det kan det være mange grunner til, men som oftest er det at «strategiene ikke var mulig å fullføre eller at de ikke ble fulgt ordentlig opp.» (Jacobsen, Thorsvik 2019, s.56)
De fremvoksende strategiene er det strategiarbeidet som foregår på et desentralisert nivå i virksomheten, «gjennom at ansatte hele tiden tar større eller mindre beslutninger som får betydning for hvordan organisasjonen arbeider» (Jacobsen, Thorsvik 2019, s.56). De fremvoksende strategiene vil altså si strategiene man bruker i delmål, som man gjerne utbedrer og setter seg underveis, for å oppnå målene man har satt seg.
Et eksempel på vedtatt og framvoksende strategi kan for eksempel være Statens vegvesen sin nullvisjon om dødsulykker på norske veier. Den vedtatte strategien er å ha null døde, men det viser seg å ikke være mulig å oppnå. Derfor bruker man fremvoksende strategier som å dele ut refleksvester til fotgjengere, og å ha fartskontroller for å jobbe mot det opprinnelige målet.
Hva menes med begrepet silotenkning (suboptimalisering)?
En organisasjon kan anses som et virkemiddel til å oppnå mål. Grupper i en organisasjon kan ha andre mål enn organisasjonens mål, de kan også gå på tvers av organisasjonens mål.
Begrepet silotenkning brukes for å beskrive et tankesett der man på et individnivå kan oppleve at ansatte jobbe mot det som er til det beste for dem selv, i stedet for å arbeide for det beste for organisasjonen. Den ansatte kan foretrekke å ha en behagelig og interessant jobb, med god lønn. For å oppnå det, kan den ansatte utnytte sin stilling for å maksimere egen vinning, selv om det går på bekostning av organisasjonens mål.
Spesialisering og arbeidsdeling kan gjøre at organisasjonens delmål blir det viktigste, det kan oppstå en form for målforskyvning, ved at all oppmerksomheten blir rettet mot arbeidsoppgavene de selv har. De mister interessen eller ignorerer organisasjonens overordnede mål, og tenker hva er best for oss og vår avdeling, det er vokst frem silotenkning. For eksempel at en ansatt i markedsavdelingen hevder at markedsføring er det viktigste arbeidet organisasjonen driver med (Jacobsen, & Thorsvik 2019, s.59).
Hvilke fire dimensjoner inngår i hva som defineres som selskapets samfunnsansvar og hvilke dilemma kan oppstå mellom samfunnsansvar og økonomiske mål?
De fire dimensjonene er:
Økonomisk: Organisasjonen må ha tjenester og varer som folk ønsker og vil betale for.
Legalt: Organisasjonen må forholde seg til regler og lover der organisasjonen holder til.
Etisk: I et samfunn er det også uformelle rammer, normer og regler som også gjelder for organisasjonene som operer der.
Filantropisk: Det å bidra med aktiviteter som gir nytte for andre, støtte foreninger og lag. Oppgrader kulturvirksomhet.
Et dilemma som kan oppstå er konflikten mellom profitt her og nå, og bærekraft over tid. Det å ha kortsiktig økonomisk gevinst kan være i strid med bærekraftsmål, som miljøvern eller sosialt ansvar (Jacobsen, & Thorsvik, 2019, s.61).
Hva er årsaken til at det kan skje økende horisontal og vertikal spesialisering i en organisasjon?
Det kan være flere grunner til at det er økende horisontal og vertikal spesialisering i en organisasjon. Årsakene er ofte knyttet til: størrelse og oppgaver som må håndteres – i tillegg til behov for effektivitet.
Størrelse og den sammensatte oppgaven
Når en organisasjon vokser blir oppgave større, og da blir det vanskelig for den enkelte ansatte å håndtere prosessen aleine. For å oppnå større effektivitet, kan en dele opp oppgaven i mindre og spesialiserte oppgaver. På denne måten kan hver person fokusere på din oppgave og ble ekspert på den.
Eksempel på dette kan være Scientific Management. Hvor Frederick Winslow Taylor mente at ved å splitte oppgaven i så mange deloppgaver som mulig ville føre til mest effektivitet. Ved å dele opp oppgavene så mye at hver ansatt slapp å bytte verktøy eller bevege ser fra ett sted til ett annet. Scientific Management er godt illustrert og parodiert i Chaplins film modern times.
Behov for effektivitet
Spesialisering kan føre til oppgavene blir utført, men mer nøyaktighet og raskere, noe som fører til økt produktivitet. Horisontal spesialisering (oppgavedeling på tvers av avdelinger) gjør at hver avdeling kan fokusere på sin oppgave. Vertikal spesialisering (deling av beslutningstaking og utføring) gjør at ledelsen kan fokusere på strategi, men arbeiderene tar seg av utførelsen av oppgavene.
Økt behov for kontroll og koordinering
Når organisasjonen vokser blir det større behov for kontroll og koordineringsevner. Vertikal spesialisering legger til rette for mer kontroll, da ledelsen kan følge med på hva arbeiderene gjør og gi instrukser til hvordan oppgaven skal bli utført. Dette gir en klar arbeidsfordeling mellom ledelsen og di ansatte.
Markedskrav og omgivelser
I møte med konkurranse og forespørsler fra kunder, må organisasjons ha mulighet til å kunne tilpasse seg gjennom spesialisering. Ved å ha ansatte eller enhet som fokuserer på den samme oppgaven/ målet, vil organisasjonen kunne respondere raskere endinger og krav fra omgivelsene.
Ut fra hvilke produkt organisasjonen produserer er det ulike modeller som passer. Kan være markedsbasert inndeling, hvor du samler alle som lager samme produkt. Det vil si alle fra markedsføring av produktet, til de som faktisk lager produktet. Da vil avstanden mellom omgivelsene og produksjonen bli kort, og da vil det bli lettere å gjøre tilpasninger etter som markedet endres eller kunder kommer med nye ønsker.
Spesialisering i en organisasjon er ikke bare noe om skjer dersom organisasjonen vokser og blir større, men også en måte å tilpasse seg omgivelsene og markedskonkurransen. Det kommer stadig nye forventinger til organisasjonene, både bra politikerne om ulike krav, men også fra andre konkurrenter. Derfor må organisasjonen tilpasse sin struktur og måten den arbeide organiseres på.
Hvilke 7 koordineringsmekanismer finnes i en organisasjon og hva kan avgjøre hvilke mekanismer som anvendes?
Her skal vi se nærmere på mekanismer for koordinering av arbeidet i organisasjoner. Det er vanlig å skille mellom syv ulike mekanismer, som alle har sine egne applikasjoner og anvendelser i organisasjoner. Etter å ha presentert de syv mekanismene vil det komme en betraktning rundt hva som kan avgjøre når de ulike mekanismene bør anvendes.
Gjensidig tilpasning
Den enkleste formen for koordinering skjer når mennesker automatisk tilpasser sin atferd til det andre man er avhengige av, gjør. Dette kan f.eks. skje i en robåt der to personer ror, og den ene automatisk tilpasser hastigheten til den andre. I mange tilfeller er det ikke engang nødvendig å prate sammen, man ser at den andre øker eller senker tempoet, og tilpasser seg deretter. Denne ormen kalles for gjensidig tilpasning.
Slik koordinering er bare mulig i svært oversiktlige sammenhenger, der oppgavene som skal koordineres, ikke omfatter flere personer enn at man kan følge med på hva de andre gjør. Det kunne ha vært mannskap i en stor robåt med 10-15 roere, ville det vært vanskelig å ha oversikt over hva alle gjør til enhver tid. Dersom forholdene blir mer komplekse – som regel ved at organisasjonen får mange ansatte - får man behov for andre koordineringsmekanismer enn gjensidig tilpasning.
Direkte tilsyn
En av de mest omtalte koordineringsformene er innføringen av et formelt hierarki av stillinger. Det vil si etablering av overordnede posisjoner i organisasjonen, som gir personer i stillingene formell myndighet til å gi ordre til personer som sitter i underordnede stillinger. Koordineringen skjer gjennom direkte tilsyn eller ordre. En begrensning ved direkte styring som mekanisme for koordinering er knyttet til det som vi kaller kontrollspenn, dvs. Hvor mange personer en leder i praksis kan klare å føre tilsyn med. Franskmannen Henri Fayol analysere hvor mange underordnede en enkelt leder kan klare å følge opp. Faoyl konkluderte med at en leder vanskelig kunne ha oversikt over mer enn seks til åtte personer, maksimum tolv.
Standardisering av arbeidsoppgaver
Sentralt i denne måten å koordinere på står bruken av regler, skriftlige rutiner og prosedyrer. Hensikten er å sørge for at arbeidsoppgavene blir utført likt fra gang til gang. Dette skaper forutsigbarhet og reduserer beslutnings- og produksjonskostnadene. Går vi tilbake til robåteksemplet, kan det tenkes at en plan var lagt på forhånd for hvordan løpet skulle gjennomføres. Det skaper god flyt i arbeidet, også når en oppgavene “overleveres” fra en avdeling til en annen. Standardisering av prosesser er vanligst i vareproduserende bedrifter, men anvendes også i komplekse tjenesteyting, som f.eks. sykehus.
Standardisering av resultater
I enkelte sammenhenger er det vanskelig å anvende både direkte syn, standardisering av arbeidsoppgaver og digitale plattformer for å koordinere aktiviteter. I slike sammenhenger kan man spesifiserer hvilke resultater man ønsker at arbeidet skal gi, f.eks. ved å spesifisere dimensjoner ved et produkt eller ansattes atferd. En vanlig teknikk for å styre aktivitetene i organisasjoner er målstyring, hvor det legges avgjørende vekt på å evaluere hvordan de ansatte bidrar til realisering av mål. Den samme logikken ligger til grunn for standardisering av resultater.
Standardisering av kunnskap
Et eksempel på standardisering av kunnskap som koordineringsmekanisme kan vi se når et sykehus mottatt en pasient som har fått en alvorlig skade og må behandles raskt. Pasienten blir da tatt imot av et team bestående av leger, sykepleiere og andre spesialister. Dette teamet har også en del skrevne regler for hvordan ulykkestilfelles skal tas imot og behandles. Men siden hver ulykke og skader er forskjellige, må temaet handle ulikt i nesten hver enkelt situasjon. I stedet er det slik at hver person i teamet vet hvordan de andre vil handle i en gitt situasjon. Legene vet hvordan sykepleieren vil opptre, og omvendt. De utfører oppgaven på en samordnet måte fordi de har spesiell kunnskap som den andre vet om. Man vet hvordan den andre vil handle, fordi man er lært opp til å handle på en spesiell måte.
Standardisering av normer
Normer kan på samme måte som skriftlige regler og formelle prosedyrer, angi hvilken informasjon som er viktig og hvilken som kan utelukkes, og hva som er en “passende” atferd når personer skal foreta et valg på vegne av organisasjonen. Nøkkelbetingelsen for å koordinere arbeidet gjennom standardisering av normer er et systematisk holdningsskapende arbeid som fremmer tradisjon for hvordan ulike hensyn skal veis og vektlegges i arbeidet.
Horisontale ordninger for samarbeid
Når situasjonen er så kompleks, er det nødvendig med samarbeid mellom personer som har ulike kompetanse. Dette er strukturelle ordninger som har til hensikt å bedre kommunikasjonen og koordineringen mellom enheter på samme nivå i en organisasjon, f.eks. mellom to avdelinger.
Vi kan skille mellom fem horisontale former for samarbeid for å oppnå koordinering på:
a) Formelle grupper, sammensatt av personer fra ulike avdelinger
b) Integrator-posisjoner, spesielle stillinger som har hovedoppgave i å fungere som koordinator mellom flere avdelinger, men som ikke har beslutningsmyndighet
c) Rotasjon av personale mellom enheter
d) Fysisk samlokalisering
e) Informasjonsteknologiske nettverk
a. eks. Organisasjoner som samordnes gjennom å kommunisere direkte med hverandre, og koordinere aktiviteter seg imellom uten at uten at mennesker er involvert. Uber og Airbnb er organisasjoner som ikke har egne ansatte i den operative kjernen.
Hva kan avgjøre hvilke mekanismer som anvendes
Valg av koordineringsmekanisme kan betraktes som et valg som besluttes langs en skala, hvor arbeidsoppgavens karakter endres fra å være enkle til å bli stadig mer kompleks, og arbeidssituasjonen blir mer uoversiktlig. Dette kan beskrives som å gå fra en situasjon, hvor få personer jobber sammen med enkle oppgaver, til en situasjon hvor mange mennesker jobber med komplekse oppgaver som må samordnes. Når arbeidet blir mer komplisert, er det mest hensiktsmessig å benytte direkte syn, og etter hvert standardisering og horisontale ordninger for samarbeid. Det er imidlertid ingen organisasjoner som baserer seg på bare én av disse koordineringsmekanismene.
Et sykehus benytter f.eks. både gjensidig tilpasning gjennom uformell kommunikasjon (man snakker sammen), direkte ordre (leger som gir instrukser under en operasjon), standardisering av arbeidsoppgaver (faste rutiner for hvordan ulike pasienter skal behandles), standardisering av kunnskap (man må inneha en formell kunnskap før man kan gjennomføre bestemte oppgaver) samt gjensidig tilpasning gjennom laterale forbindelser (man kommuniserer f.eks. med spesialiser på pasientens skade før det fattes beslutninger om hva som må gjøres).
Små organisasjoner med enkle oppgaver, kan koordinere virksomheten godt gjennom gjensidig tilpasning hvor de ansatte kommuniserer og er mye sammen. Etter hvert som kompleksiteten øker, vil organisasjoner måtte anvende flere ulike koordineringsmekanismer, og strukturen vil dermed bli mer kompleks.
Hvilke faktorer inngår i Henry Minzbergs konfigurasjoner?
Begrepet strukturell konfigurasjon handler om hvilken form en organisasjon har, hvordan den ser ut. En konfigurasjon kjennetegnes ikke bare ved ett enkelt strukturert element, men ved hvordan elementene er kombinert.
De strukturelle elementene er:
1) Arbeidsdeling og spesialisering
2) Lokalisering av beslutningsmyndighet (hierarki, linje og stab)
3) Koordineringsmekanismer
4) Styringssystemer
Henry Mintzberg trekker frem koordineringsmekanismer som det mest sentrale strukturelle elementet. Mintzberg definerte fem konfigurasjoner.
Entreprenørorganisasjonen
Enkel struktur – av organisasjonsstruktur.
Består hovedsakelig av to deler; en toppledelse og en operativ kjerne. Har ingen støttestruktur eller teknostruktur (stabsenheter).
EKSEMPEL: Små familiebedrifter i norsk næringsliv.
Hierarki som koordineringsmekanisme – direkte overvåking fordi organisasjonen er liten og oversiktlig, og fordi det ofte er en grunnlegger (gründer) som ønsker sterk styring. beslutningssystemet er sentralisert, lederen tar de fleste beslutninger.
På individnivå kjennetegnes organisasjonen av å ha lite spesialisering => En og samme person må utføre flere oppgaver.
Styrker – Gir høy grad av fleksibilitet, slik at man kan være imøtekommende ovenfor kunder og, om nødvendig legge om virksomheten etter endringer i omgivelsene. lave administrasjonskostnader.
Svakheter – uklare ansvarsområder og kan lett oppstå administrative problemer og “rot”.
Maskinbyråkratiet
Webers idealtypiske byråkratimodell - Denne organisasjonsformen bygger på den opprinnelige beskrivelsen av byråkratiet hvor han trakk frem følgene sentrale kjennetegn:
1) En klar horisontal arbeidsdeling og spesialisering i det weber kaller kompetanseområder.
2) Utstrakt bruk av regler som angir hva som skal gjøres i ulike tilfeller.
3) Krav til skriftlig saksbehandling som skal gi muligheter for kontroll.
4) Et hierarki der det er klart definert hvem som er henholdsvis overordnet og underordnet innen de ulike kompetanseområdene.
5) Ansettelse på kontrakt etter faglige kvalifikasjoner.
6) Stillinger er en karrieremulighet ved at man kan avansere fra lavere til høyere posisjoner i hierarkiet.
7) Den enkelte lønnes med en fast gasje, og har ikke noen eiendomsrett over organisasjonens ressurser.
Karakterisert ved høy grad av formalisering – Fordi man styrer og koordiner mye av virksomheten gjennom skriftlige regler og prosedyrer.
Forholdsvis stor teknostruktur – Mange til å utarbeide regler og sørge for at de blir fulgt.
Ofte funksjonelt spesialisert – Kan også ha en markedsbasert inndeling.
EKSEMPEL: Private bedrifter som driver masseproduksjon av forholdsvis enkle produkter til stabile markeder. organisasjoner som masseproduserer forholdsvis enkle tjenester (f.eks hoteller eller postverk)
Styrker – klare ansvarsforhold, stabilitet og forutsigbarhet, og standardisering som fremmer produktivitet (lave kostnader per produsert enhet).
Svakheter – virksomheten blir rigid og vanskelig og endre. Standardiseringen av oppgaveløsning kan virke demotiverende for ansatte. Kritikken mot denne organisasjonsformen har vært massiv, og det argumenteres for at den er dysfunksjonell i dagens samfunn hvor organisasjoner må være fleksible og kunne tilpasse seg raske endringer.
Det profesjonelle byråkratiet
Profesjonalisering - Ansatte i den operative kjernen er tildelt mye beslutningsmyndighet og handlefrihet i det daglige arbeidet- Fordi den operative kjernen består av profesjonelle som gjennom utdanningen har tilegnet seg kunnskaper og ferdigheter som er nødvendige for å løse oppgavene på en tilfredsstillende måte.
Koordinering – Gjennom å standardisere oppgaveløsningen gjennom systematisk rekrutering av profesjonelle som representerer en felles fagkunnskap. Strukturen er sterkt spesialisert og fremstår dermed som horisontalt kompleks.
EKSEMPEL: Sykehus eller andre høyere utdanningsinstitusjoner. På et sykehus har man for eksempel spesialister på ulike sykdommer gruppert i ulike avdelinger etter spesialiseringen innen medisin, mens et universitet har gruppert de ansatte i institusjoner etter fagområder eller type vitenskapelig teori (økonomi, sosiologi, statsvitenskap osv.).
Styrker – delegering av beslutningsmyndighet sikrer et faglig godt arbeid og raskere problemløsning og saksbehandling.
Svakheter – kan lett oppstå rivalisering og konflikter mellom ulike faggrupper, noe som skaper samarbeids- og styringsproblemer. Forskjellsbehandling av pasienter kan oppstå. Kan få store problemer med å kontrollere sine kostnader (“har vi nok penger til å redde denne personens liv?”).
Den divisjonaliserte organisasjonen
Det sentrale med denne konfigurasjonen er hvordan de ulike avdelingene er koordinert og styrt. I denne organisasjonstypen kalles ofte avdelinger for divisjoner.
Integrert organisasjon – ulike avdelinger er samlet under én ledelse og at de koordineres gjennom felles regler og hierarkisk kontroll. På norsk kalles denne strukturer ofte for en konsernstruktur.
Anvendelse – Divisjonaliserte organisasjoner kjennetegnes gjerne ved at de driver med forskjellige virksomheter eller samme type virksomhet i ulike markeder. Divisjonene drives nærmest som egne bedrifter, divisjonslederne er delegert beslutningsmyndighet og gitt resultatansvar. de enkelte divisjoner har som oftest eget styre.
Strukturen er ofte kompleks – Den viktigste måten å koordinere på er at man standardiserer de resultatene hver enkelt divisjon skal oppnå (målstyring), og legger opp en sterk resultatevaluering.
EKSEMPEL: Store produksjonsbedrifter som har et bredt produktspekter (Energikonsernet Equinor, mediekonsernet Schibsted og industrikonsernet Aker)
Styrker – Inndelingen i divisjoner bidrar til å synliggjøre produktområdenes bidrag til lønnsomheten. Delegering av beslutningsmyndighet til divisjonene legger til rette for bedre markedstilpasning.
Svakheter – Faren for suboptimalisering innen de ulike divisjoner, ved at man blir så opptatt av å følge egne mål at man ikke tar tilstrekkelig hensyn til konsernets overordnede mål. Helhetlig styring og koordinering kan også vanskeliggjøres ved at divisjonene har såpass stor frihet fra den sentrale ledelsen.
Den innovative organisasjonen
Matrisestruktur med uklare styringslinjer – Løst organisert, regler og prosedyrer er ofte ikke skrevet ned.
Arbeidsoppgavene blir stadig omdefinert og tilpasset etter behov - Autoritetshierarkiet er ikke klart, de ansatte finner selv frem i organisasjoner og tar stilling til hva de skal gjøre. Beslutningsmyndigheten er desentralisert. I innovative organisasjoner er den enkeltes jobb gjerne åpent definert. Kommunikasjonen i denne type organisasjoner er gjerne både vertikal og horisontal samtidig.
EKSEMPEL: forskningsinstitutt eller en utviklingsavdeling i en produksjonsbedrift med ansvar for å utvikle nye produkter.
Styrker – mulighet for fleksibilitet og god koordinering, god utnyttelse av ansattes kompetanse.
Svakheter – autoritetsforhold kan skape usikkerhet og frustrasjon, det kan være vanskelig å få løst mer rutinepregede oppgaver på en god måte, og det kan oppstå problemer med styring og koordinering av ansatte.
Hva menes med at «ulike strategier krever ofte ulike organisasjonsformer»?
Det er en normal antagelse at organisasjoners evne til å lykkes i implementeringen av en strategi er direkte knyttet til hvor kompatible strategien og organisasjonsstrukturen er. Som et resultat av denne antagelsen har det blitt utviklet en tankegang om et en-til-en-forhold mellom organisasjonsstruktur og strategi. Hvor for eksempel en diversifiseringsstrategi vil i hovedsak krever en divisjonalisert struktur.
Det har kommet kritikk mot denne fremstillingen av forholdet mellom strategi og organisasjonsdesignet. Dette perspektivet heter ekvifinalitet, og omhandler at det finnes flere gode veier til å nå et spesifikt mål. Ekvifinalitet kritiserer den tradisjonelle teorien rundt forholdet mellom kompatible strategien og organisasjonsstrukturen, for å blande funksjonen til organisasjonen og strukturen. Ekvifinalitet er opptatt av at funksjonene organisasjonen fyller og strategien må sammen stemme, og at det er flere måter å organiserer en organisasjon for å fylle de samme funksjonene.
Vi ser da at selv med to ulike syn på hvor kompatible organisasjonsstrukturen og strategien bør være, at det uansett er viktig å være bevist på organisasjonsstrukturen og hvordan den underbygger organisasjoners funksjon og strategi. Slik ser vi at ulike organisasjoner, gjerne velger eller bør velge ulike strategier og organisasjonsdesign etter hva de trenger og ønsker å oppnå.
Hvordan kan den formelle organisasjonsstrukturen bli påvirket av IKT eller digitalisering?
Ansatte
Digitalisering og IKT har hatt en enorm innvirkning på organisasjoner, stat og privatpersoners liv de siste tiårene. Gjennom en økende grad av automatisering, men også gjennom forflytning og delegering av arbeidsoppgaver. Dette har ført til at arbeidsoppgavene og behovet for ansatte har endret seg. Arbeidsoppgaver som tidligere ble utført av en ekspeder gjøres nå av kunden eller brukeren direkte. Et eksempel er selvutsjekk kassene i dagligvarebutikker. Behovet for kompetanse i organisasjoner har som et resultat av digitaliseringen også endret seg, da vi ser at ansatte i større grad trenger kompetanseheving og utvikling i takt med utvikling. Det er behov for kompetent personale til å vedlikeholde maskiner, apparater og programvare.
Vertikal kommunikasjon
Digitalisering og spesielt IKT påvirker de vertikale kommunikasjonslinjene i organisasjoner, dette påvirker beslutningsmyndigheten i organisasjonen og medfører at den blir mer desentralisert. Det har gjennom IKT blitt kortere ved fra den enkelte ansatt til ledere på høyere nivåer i organisasjonen, dette medfører at ledere kan få en stor mengde kommunikasjon og gjøre det vanskeligere å fylle de lederfunksjonene leder har ovenfor sine underordnede. En slik tendens kan medføre en overflødighet av mellomledernivået, og dermed medføre en flatere organisasjonsstruktur.
Horisontal kommunikasjon
Mer horisontal kommunikasjon i organisasjoner er en annen effekt av økt digitalisering og IKT. Økt kommunikasjon mellom enheter og avdelinger kan redusere behovet for koordinerende roller og hierarkiske stillinger for å sikre informasjonsflyt i organisasjonen. Noe som igjen kan medføre en flatere struktur og mindre behov for koordinerende og ledende enheter/funksjoner i organisasjonen.
Koordinering
Med nye former for digitalisering og IKT systemer, kommer nye former for koordinering. Gjennom digitalisering og IKT kan en stor mengde data lett tilgjengeliggjøres for organisasjonen, gjennom databaser, kommunikasjonskanaler og andre systemer organisasjonen benytter. Dette kan føre til et mer transparent arbeidsmiljø, som igjen fører til minsket behov for direkte kommunikasjon mellom ansatte. Dette vil også kunne minimere behovet for koordinerende stillinger/enheter.
Sofistikerte kontrollsystemer
Digitalisering og IKT medfører større tilgang til mer sofistikerte kontrollsystemer, og kan bidra med å styrke den administrative kontrollen. Dette vil kunne føre med seg et mer omfattende rapporterings- og overvåkningssystem i organisasjonen, samt styrke teknostrukturer i organisasjonen. Sofistikerte kontrollsystemer kan også ha en reduserende effekt på hierarkiske strukturer i organisasjonen.
Fysiske strukturer
Fysiske strukturer får mindre betydning som følge av digitalisering og IKT, fysisk avstand får mindre å si i utvikling og drift av organisasjonen. Gjennom utviklingen spesielt de siste årene har virtuelle organisasjonener fremkommet, hvor organisasjonen ikke nødvendigvis er avhengig av en fysisk lokasjon.
Hva er organisasjonskulturens viktigste dimensjoner?
Organisasjonskulturer kan klassifiseres langs to sentrale dimensjoner:
Dimensjon 1: Hvorvidt organisasjonen vektlegger verdier som fleksibilitet, dynamikk og selvstyre på den ene siden, eller stabilitet, forutsigbarhet og kontroll på den andre.
Dimensjon 2: Hvorvidt organisasjonen vektlegger verdier som internt fokus, integrasjon og enhet, eller eksternt fokus, konkurranse og mangfold.
Ved å kombinere de to dimensjonene kommer man frem til fire idealtypiske kulturtyper som omhandler klan, hierarki, ad-hoc-krati og marked.
Hva menes med at kulturen kan avgjøre hva som oppleves som passende atferd?
Det at kulturen kan avgjøre hva som oppleves som passende atferd betyr at normer, verdier og uskrevne regler i en bestemt kultur eller organisasjon former hvordan folk oppfører seg og hvilke handlinger som betraktes som akseptable eller uakseptable. Kultur fungerer som en slags retningslinje for hva som anses som korrekt, ønskelig eller respektfullt, og påvirker dermed både individuelle valg og kollektive handlinger.
For eksempel, i en arbeidskultur som vektlegger hierarki og respekt for autoritet, vil det kanskje være upassende for en nyansatt å uttrykke kritikk av ledelsen offentlig. I en annen organisasjon med en mer uformell kultur kan både åpenhet og tilbakemeldinger fra alle ansatte oppfordres. Det kan gjøre det sosialt akseptabelt å ytre ulike former for kritikk, uavhengig av posisjon.
Kulturens innvirkning på passende atferd kan også variere geografisk og sosialt, der enkelte skikker, språkbruk, kroppsspråk og kleskode betraktes ulikt fra én kultur til en annen. Dette gjelder også verdier som punktlighet, arbeidsetikk og holdning til samarbeid, som alle kan variere mye mellom kulturer og dermed påvirke hva som anses som passende.
Hvilke tre hovedtyper finnes det artefakter og hvilke funksjoner kan de ha?
Artefakter er uttrykk for kultur som kan sanses, som vi kan se, høre eller ta på. Det kan være konkrete fysiske gjenstander eller tekst, språk og atferd. Artefakter formidler informasjon om hva som kjennetegner de underliggende kulturelementene. Artefaktene må, som vi har understreket, tolkes, og det er viktig å være oppmerksom på at artefakter kan oppfattes ulikt av ulike individer.
Vi kan dele artefakter som finnes i organisasjoner inn i tre hovedgrupper:
1) Det menneske sier. I talespråket griper man ofte til symbolske fortellinger for å få frem en mening. En historie om sjefen som kastet dressjakken og hjalp til da maskinene stoppet, kan for eksempel fortelle at alle er i samme båt, og at samarbeid må til for å få det til å fungere. Et annet eksempel kan være at en leder i stedet for å gi ansatte en ordre forteller dem hvordan en tilsvarende situasjon er blitt taklet med godt resultat tidligere i organisasjonens historie.
2) Det menneske gjøre (atferd). En leder som går mye rundt på gulvet i en organisasjon, kan gi signaler om at det er liten avstand mellom leder og de ansatte. Kroppsspråk er viktig for å si noe om relasjoner mellom mennesker i ulike situasjoner. Et sentralt kulturartefakt knyttet til atferd er hvordan medlemmer i en organisasjon viser følelser. Affektive uttrykk, som for eksempel sinne, gråt og taushet er viktige kulturartefakter. I omfanget slike affektive utrykk tillates å komme frem i en organisasjon, vil kunne tolkes som et utrykk for antakelser, verdier og normer i organisasjonen.
3) Fysiske utrykk og gjenstander. Det kan være utforming av bygg, innredning og kunstnerisk utsmykking, skriftlig materiell, organisasjonens logo, bruk av uniformer o.l. Slike fysiske artefakter er lette å observere i organisasjoner. Vanskeligheten består i å finne ut hva de betyr, hvordan de ulike artefaktene er relatert til hverandre, og hvilke underliggende mønstre av kultur de kan reflektere.
Hvordan utvikles organisasjonskultur?
Formelle mål, strategier og organisasjonsstrukturer er noe som i all hovedsak er besluttet i formelle beslutningsfora. Men hvordan skapes de mer uformelle normer, verdier og antakelser som utgjør organisasjonskulturen? Det eksisterer to ulike retninger som former organisasjonskulturen. Den ene legger vekt på organisasjonskultur som noe som skapes internt i en organisasjon, og dermed noe som er et produkt av gjennomtenkt design. Den andre vektlegger i større grad forhold i organisasjonens omgivelser, som nasjonal kultur, marked og bransjetilhørighet, og dermed noe i liten grad lar seg styre og designe.
Organisasjonskultur vil kunne skapes gjennom en bevisst rekruttering av personale. Når et menneske blir medlem av en organisasjon tar de med seg normer, verdier og antakelser fra tidligere i livet. For en organisasjon som ønsker å skape en spesiell kultur, er det viktig å vektlegge hvor bra mennesker passer til kulturen man ønsker å bygge. Når mennesker først er ansatt, starter det som vi kan kalle for den organisasjonsspesifikke sosialiseringen. Dette innebærer at et menneske lærer hvordan man skal opptre for å bli et akseptert og anerkjent medlem av en gruppe eller organisasjon. Gjennom denne prosessen danner mennesker seg en sosial identitet. Når de greier å skape en felles organisasjonsstruktur betyr at de ansatte forstår helheten av organisasjonen.
Riter og seremonier er planlagte og organiserte aktiviteter for å markere spesielle hendelser. Dette er en vanlig metode for å samle de ansattes oppmerksomhet rundt prestasjoner, og er med på å styrke bånd mellom de ansatte ved å la alle delta i en markering.
Historiefortellinger blir brukt for å illustrere og levendegjøre organisasjonens verdier, og bygger ofte på ting som har skjedd i organisasjonen og er viktig for hvor den er i dag. Det avgjørende for at historier skal ha en effekt er a) historien er realistisk og b) oppleves som relevant av de man ønsker å påvirke.
Språk og kommunikasjonsstrategi er også et effektivt virkemiddel for å påvirke organisasjonskulturen. Det er eksempelvis vanlig at organisasjoner utviklet et eget språk og egne slagord for å fremheve verdier og normer.
Hva innebærer det at kulturen kan defineres utfra a) fleksibilitet versus stabilitet og B) internt versus eksternt fokus
Det at kulturen kan defineres utfra fleksibilitet innebærer at organisasjoner med en kultur preget av fleksibilitet er åpne for endring, innovasjon og tilpasning. Disse organisasjonene har ofte en mindre hierarkisk struktur og gir medarbeidere større autonomi og rom for initiativ. En fleksibel kultur legger vekt på å være smidig, kreativ og rask til å tilpasse seg nye situasjoner. Dette er ofte sett i dynamiske og kunnskapsintensive bransjer hvor det er behov for innovasjon.
Organisasjoner som legger vekt på stabilitet har en kultur som fokuserer på orden, forutsigbarhet og klare prosedyrer. Dette kan være viktig i bransjer hvor sikkerhet, kvalitet og kontroll er essensielt. Stabilitet innebærer at organisasjonen prioriterer kontinuitet og konsistens, og ønsker å unngå hyppige endringer som kan føre til usikkerhet blant ansatte. Typiske trekk ved en stabil kultur kan være strenge regler og en formell struktur.
Kultur med internt fokus retter oppmerksomheten mot interne prosesser, samarbeid mellom ansatte, trivsel og effektiv drift. Her er det ofte fokus på å skape et godt arbeidsmiljø og bygge sterke team. Organisasjoner med internt fokus verdsetter ofte de ansattes velvære og utvikling, og ser dette som en måte å oppnå organisatorisk suksess på. Et internt fokus kan også innebære en tendens til å prioritere det som skjer innad i organisasjonen fremfor å følge eksterne trender og konkurrenter.
Organisasjoner med et eksternt fokus legger vekt på forholdene utenfor organisasjonen, som markedstrender, konkurrenter og kundebehov. En slik kultur vil ofte være opptatt av å tilpasse seg eksterne krav og å være konkurransedyktig. Eksternt fokus betyr at organisasjonen er orientert mot tilpasning til markedsbehov og forhold i omgivelsene for å sikre sin plass og posisjon. En slik organisasjon kan være mer dynamisk og markedsdrevet.
Hva kan ofte være med å forme subkulturer i organisasjoner?
Subkulturer i organisasjoner formes ofte av faktorer som profesjonell bakgrunn, avdelinger, hierarkiske nivåer, geografisk plassering, sosiale relasjoner, organisasjonens historie, uformelle ledere og endringer. Profesjonell kompetanse kan skape fellesskap blant ansatte med lik fagbakgrunn, mens ulike avdelinger utvikler subkulturer ut fra sine egne mål og arbeidsoppgaver. Hierarkiske nivåer bidrar også, siden ledere og ansatte kan ha ulike verdier og perspektiver. Geografisk spredning kan føre til regionale forskjeller, mens sterke sosiale relasjoner, historiske tradisjoner og innflytelsesrike personer kan forsterke særtrekk innen visse grupper. Organisatoriske endringer kan også fremme subkulturer, særlig hvis endringene møter motstand.
Hvilke tre hovedtyper finnes det artefakter og hvilke funksjoner kan de ha
De tre hovedtyper artefakter som finnes er:
Det mennesker sier, I talespråk griper man ofte til symbolske fortellinger får å få frem en mening. Eksempelvis, En historie om sjefen som kastet dressjakken og hjalp til da maskinene stoppet, kan fortelle at alle er i samme båt og at alle må ta i sitt tak for å få det til å fungere.
Det mennesker gjør (atferd), I menneskers adferd beskrives mye som ikke blir sakt høyt. Eksempelvis, En leder som går mye rundt på «gulvet» i en organisasjon, kan bety at det er liten avstand mellom lederne og arbeiderne.
Fysiske utrykk og gjenstander, dette kan omhandle utforming av bygg, innredning, kunstnerisk utsmykking, skriftlig materiell, organisasjonens logo, bruk av uniformer, o.l. slike fysiske artefakter er lett å observere i organisasjoner.
Hvordan utvikles organisasjonskultur?
Organisasjonskultur utvikles over tid gjennom en kombinasjon av formelle og uformelle faktorer som former ansattes holdninger, verdier og atferd innen en organisasjon. Eksempler på dette er: grunnleggende verdier og visjoner, ledelse og ledelsesstil, normer og verdier, organisasjons struktur og rutiner, belønningssystemer og insentiver, rekruttering og opplæring, historier og ritualer, eksterne påvirkninger, kommunikasjon og deling av historier.
Hva innebærer det at kulturen kan defineres utfra A) Fleksibilitet versus stabilitet og B) internt versus eksternt fokus?
Når vi snakker om kultur innenfor rammene av fleksibilitet versus stabilitet og internt versus eksternt fokus, refererer vi til to sentraler dimensjoner som kan brukes til å beskrive organisasjonskulturen. Disse dimensjonene skaper et rammeverk som kan hjelpe oss å forstå hvilken type kultur som dominerer i en organisasjon.
Hva kan ofte være med å forme subkulturer i organisasjoner?
Mennesker og eller grupper fra samme plass eller med like synspunkter finner sammen og kan danne subkulturer i organisasjoner.
- Åpne maktformer:
- Tvangsmakt: Tvangsmakt innebærer at en person eller enhet påfører en annen negative konsekvenser eller straff dersom de ikke følger ordre eller utfører visse handlinger. Dette kan være gjennom trusler om oppsigelse, advarsler, eller bruk av regler og reguleringer som gjør at folk “må” følge bestemte direktiver. Eksempel: en leder som truer en ansatt med disiplinære tiltak dersom vedkommende ikke overholder retningslinjer.
- Overtalelse: Denne formen for makt innebærer å påvirke andres handlinger eller beslutninger gjennom argumentasjon, logikk, eller appell til verdier og interesser. Overtalelse bygger ofte på å vinne tillit og overbevise uten tvang. Eksempel: en leder som overbeviser ansatte om at en bestemt strategi vil være fordelaktig for hele organisasjonen.
- Byttemakt: Byttemakt er en form for makt basert på gjensidig bytte av ressurser, fordeler, eller tjenester. Denne typen makt oppstår når to parter har noe den andre ønsker, og de inngår en avtale om å utveksle disse fordelene. Byttemakt bygger på prinsippet om gjensidighet og er vanlig i forhandlinger, der begge parter må gi noe for å få noe tilbake. Eksempel: en ansatt kan tilby å jobbe overtid hvis lederen gir dem mer fleksibilitet i arbeidstiden på et senere tidspunkt.
- Skjulte maktformer:
- Manipulering: Dette innebærer å kontrollere eller påvirke en situasjon på en subtil måte uten at de andre involverte nødvendigvis er klar over det. Eksempler kan være å bruke informasjon selektivt eller fremme visse personer over andre for å oppnå fordeler.
- Systemisk makt: Refererer til strukturelle eller kulturelle mekanismer i en organisasjon som gir enkelte grupper makt uten å være synlig. For eksempel kan en bestemt avdeling ha mer innflytelse på grunn av hvordan organisasjonen er bygd opp, selv om det ikke er uttalt
- Kontroll over dagsordenen: Å bestemme hvilke saker som blir diskutert, og hvilke som ikke blir det. Dette kan brukes til å skjule visse temaer eller forhindre at visse interesser blir adressert.
- Eksterne og interne interesser:
- Interne press: Kan komme fra ansatte, ledelsen eller andre interessenter innen organisasjonen. Intern ressurskamp kan skape spenninger mellom avdelinger eller individer som kjemper om budsjett, støtte eller beslutningsmyndighet.
- Eksterne press: Kan komme fra kunder, leverandører, konkurrenter eller regulerende myndigheter. Ifølge Cyert og March vil organisasjoner ofte balansere disse eksterne og interne kravene for å overleve og opprettholde legitimitet.
- Ressurskamp: Når ressurser er begrensede, kan dette føre til konkurranse mellom ulike deler av organisasjonen. For eksempel kan to avdelinger kjempe om midler til sine prosjekter, noe som kan skape spenninger.
