Chapitre 9. Globalisation et stratégies internationales

Question 1

[Section 1. Les moteurs de la globalisation]

Qu’est-ce que la globalisation ou mondialisation ?

Answer 1

La globalisation, ou mondialisation, désigne un phénomène économique et social caractérisé par le développement des échanges internationaux : échanges de biens et services, flux d’investissements, d’information, flux migratoires.

Question 2

[Section 1. Les moteurs de la globalisation]

Quel est le rôle des économies d’échelle dans la globalisation ?

Answer 2

Dans de nombreux secteurs, les économies d’échelle s’accroissent de manière significative. Cela incite les entreprises à augmenter leurs volumes de vente, notamment en cherchant des marchés à l’étranger. Les entreprises locales qui n’ont pas une présence internationale importante peuvent être désavantagées, ayant des coûts plus élevés ou étant contraintes de réduire leurs dépenses en R&D.

Question 3

[Section 1. Les moteurs de la globalisation]

Pourquoi la tendance à la globalisation semble-t-elle marquer le pas depuis la crise des subprimes en 2008 ? Quels sont les impacts de l’intelligence artificielle, de la photocopie 3D, de l’Internet des objets et de l’utilisation massive des données sur la globalisation ?

Answer 3

• Certains dirigeants politiques ont adopté des politiques protectionnistes,
• les transports longue distance sont critiqués pour leur contribution au réchauffement climatique,
• un mouvement incitant à consommer local s’est développé,
• l’homogénéisation des comportements et des cultures est remise en question au nom de la protection des spécificités locales.

L’émergence de nouvelles technologies pourrait remettre en cause l’ampleur des économies d’échelle dans de nombreux secteurs.

Question 4

[Section 2. Industries « multidomestiques » et industries « globales »]

Qu’entend-on par “liability of foreignness” ou “le désavantage d’être étranger” en stratégie d’entreprise?

Answer 4

C’est le désavantage que subit une entreprise multinationale lorsqu’elle opère dans un pays étranger, par rapport aux entreprises locales. Cela peut comprendre:

• des obstacles créés par les autorités locales,
• la xénophobie,
• une méconnaissance des spécificités locales
• et des surcoûts liés à l’expatriation.

Question 5

[Section 2. Industries « multidomestiques » et industries « globales »]

Comment une entreprise multinationale peut-elle compenser le “désavantage d’être étranger”?

Answer 5

Une entreprise multinationale peut compenser ce désavantage en s’appuyant sur des avantages provenant de ses opérations dans son pays d’origine, ainsi que de sa présence dans de nombreux autres pays. L’un des principaux avantages des entreprises multinationales est leur capacité à bénéficier d’économies d’échelle significatives par rapport à leurs concurrents locaux.

Question 6

[Section 2. Industries « multidomestiques » et industries « globales »]

Qu’est-ce que la théorie de la “globalisation des marchés” selon Theodore Levitt (1993) ?

Answer 6

Selon Theodore Levitt, la globalisation des marchés est un mouvement irréversible initié par le développement technologique qui a standardisé les désirs des consommateurs à travers le monde. Les firmes véritablement globales peuvent tirer parti des économies d’échelle pour réduire leurs coûts et offrir des produits plus sophistiqués à des prix plus bas.

Question 7

[Section 2. Industries « multidomestiques » et industries « globales »]

Quelle est la contre-argumentation à la thèse de la globalisation des marchés?

Answer 7

Susan Douglas et Yoram Wind (1987) ont argumenté que la préférence pour des produits standardisés à l’échelle mondiale ne concerne qu’une petite minorité de consommateurs. La majorité préfère acheter des produits quotidiens qui correspondent à leurs habitudes et traditions locales. De plus, les avancées technologiques ont souvent permis de réduire les coûts fixes et augmenter la flexibilité dans les processus de production, rendant les offres adaptées aux préférences locales plus viables.

Question 8

[Section 2. Industries « multidomestiques » et industries « globales »]

Qu’est-ce que la stratégie “Think global, act local”?

Answer 8

Cette stratégie est un compromis entre la standardisation globale et l’adaptation locale.

Question 9

Pourquoi l’électronique grand public est-elle devenue une activité globale?

Answer 9

L’évolution technique a augmenté massivement les coûts de développement des produits dans l’électronique grand public, rendant impossible la survie d’entreprises essentiellement locales.

En même temps, la demande dans ce secteur a tendance à s’homogénéiser, les réseaux de distribution à se rapprocher, et les barrières réglementaires à s’atténuer, réduisant ainsi le besoin d’adaptation.

Ainsi, les entreprises qui n’ont pas anticipé ou accompagné ce mouvement se trouvent marginalisées.

Question 10

[Section 2. Industries « multidomestiques » et industries « globales »]

Qu’est-ce qu’une industrie “globale” ?

Answer 10

Une industrie est qualifiée de “globale” lorsque la concurrence se joue au niveau international, c’est-à-dire que la position concurrentielle d’une entreprise à l’échelle mondiale est plus importante que sa position dans un pays spécifique.

Les entreprises qui disposent d’un avantage concurrentiel significatif dans leur pays d’origine peuvent facilement s’étendre à d’autres pays en utilisant les mêmes leviers.

Par exemple, les moteurs d’avion et les microprocesseurs sont des activités globales.

Question 11

[Section 2. Industries « multidomestiques » et industries « globales »]

Comment peut-on définir une industrie “multidomestique” ?

Answer 11

Une industrie est considérée comme “multidomestique” lorsque la concurrence se déroule principalement sur une base nationale. La position concurrentielle d’une entreprise dans un pays est alors indépendante de sa position dans d’autres pays. Dans ce contexte, l’avantage concurrentiel est spécifique à chaque pays et l’expansion internationale se fait souvent par le biais d’acquisitions. Par exemple, le secteur de la presse est un secteur multidomestique.

Question 12

[Section 2. Industries « multidomestiques » et industries « globales »]

Comment une entreprise peut-elle équilibrer les économies d’échelle et le besoin d’adaptation locale ?

Answer 12

Une entreprise peut équilibrer les économies d’échelle et le besoin d’adaptation locale en positionnant ses activités quelque part entre l’extrême global et l’extrême multidomestique. Cela signifie que l’entreprise reconnaît à la fois le besoin d’adaptation au contexte local et les économies d’échelle non négligeables. Pour ce faire, elle peut standardiser certains aspects de ses produits ou services pour bénéficier des économies d’échelle, tout en adaptant d’autres aspects pour répondre aux besoins spécifiques des différents marchés locaux.

Question 13

[Section 3. Types d’activité et modes d’internationalisation]

Quels sont les deux modes essentiels d’internationalisation des activités d’une entreprise?

Answer 13

Les deux modes essentiels d’internationalisation sont l’exportation de biens et services et les investissements directs à l’étranger pour une production locale.

Question 14

[Section 3. Types d’activité et modes d’internationalisation]

Quels sont les différents degrés d’internationalisation en fonction de l’ampleur des IDE et des exportations ?

Answer 14

• Exportations limitées / IDE limités : activités locales (presse)
• Exportations limités / IDE importants : activités multidomestiques (grande distribution)
• Exportations significatives / IDE limités : activités globales exportatrices (aéronautique)
• Exportations significatives / IDE importants : activités globales complexes (automobile)

Question 15

[Section 3. Types d’activité et modes d’internationalisation]

Qu’est-ce qui caractérise les activités globales complexes et donne un exemple?

Answer 15

Les activités globales complexes se caractérisent par des économies d’échelle importantes et une demande relativement homogène, avec à la fois beaucoup d’investissements directs à l’étranger et beaucoup de commerce international. Par exemple, dans l’automobile, des entreprises comme Toyota ou Volkswagen ont des unités de production dans des pays divers, spécialisées sur un modèle ou une famille de modèles, et redistribuent ensuite la production entre ces pays.

Question 16

[Section 3. Types d’activité et modes d’internationalisation]

Comment une même entreprise peut-elle faire des choix différents en matière d’exportation et d’investissement direct à l’étranger?

Answer 16

Une même entreprise peut faire des choix différents en fonction de ses différentes fonctions qui constituent sa chaîne de valeur.

Par exemple, Airbus réalise des investissements à l’étranger pour créer des bureaux commerciaux ou des bases de service après-vente, investit aussi dans une chaîne d’assemblage en Chine pour mieux servir les compagnies aériennes chinoises, tout en continuant à exporter certains de ses composants.

Question 17

[Section 4. Les stratégies internationales]

Quelles sont les différentes stratégies d’entreprises en fonction du degré d’internationalisation ?

Answer 17

• Activités locales (presse) :
  adaptation locale / configuration dispersée décentralisée
• Activités multidomestiques (grande distribution) :
  adaptation locale / configuration dispersée décentralisée, mais certaines ressources intangibles sont coordonnées (technologies, marques, etc.)
• Activités globales exportatrices (aéronautique) :
  standardisation mondiale / configuration concentrée
• Activités globales complexes (automobile) :
  compromis standardisation-adaptation différents suivant les éléments de la chaine de valeur / configuration dispersée coordonnée

Question 18

[Section 4. Les stratégies internationales]

Pourquoi la standardisation est-elle bénéfique dans une industrie globale ?

Answer 18

Dans une industrie globale, la standardisation peut produire des effets de réduction de coûts, ce qui peut être difficile à contrer pour une offre adaptée localement. De plus, à mesure que le secteur évolue vers une globalisation accrue, la position de concurrents locaux peut devenir précaire.

Question 19

[Section 4. Les stratégies internationales]

Comment les entreprises modulent-elles l’arbitrage entre standardisation et adaptation dans leur architecture de valeur ? Comment Peugeot et Citroën adaptent-ils leurs modèles pour le marché chinois ?

Answer 19

• Les entreprises modulent l’arbitrage en fonction des différentes activités de leur architecture de valeur. Par exemple, elles peuvent localiser leurs activités de R&D pour répondre à des marchés très spécifiques (rare), tandis que le marketing est rarement standardisé au niveau mondial. En matière de fabrication, elles standardisent souvent les composants, mais autorisent une certaine adaptation locale pour le produit final.
• Peugeot et Citroën adaptent leurs modèles en ajoutant un coffre et en les transformant en véhicules “trois volumes”, décorés d’ornements chromés et dotés de nombreux cadrans et indicateurs lumineux sur le tableau de bord. Ces adaptations sont destinées à répondre aux préférences des clients chinois pour les véhicules trois volumes, leur style high-tech et leur ornementation élaborée.

Question 20

[Section 4. Les stratégies internationales]

Qu’est-ce que la configuration concentrée en matière de stratégie d’internationalisation d’entreprise ? Quelle entreprise est un exemple de configuration concentrée ?

Answer 20

• Une configuration concentrée signifie que l’entreprise concentre toute sa production et l’essentiel de ses autres activités (recherche, conception de produits, marketing, support, etc.) à un endroit, généralement dans son pays d’origine, puis sert les marchés étrangers par le biais d’exportations. Cette configuration maximise les économies d’échelle, simplifie la gestion et limite les risques politiques en réduisant les investissements hors du pays d’origine.
• Caterpillar, le leader mondial du matériel de travaux publics, est un exemple de configuration concentrée. L’entreprise a longtemps basé l’essentiel de ses activités, y compris toutes ses activités de production, à Peoria, dans l’Indiana, exportant ses bulldozers et autres machines de terrassement dans le monde entier depuis cette petite ville.

Question 21

[Section 4. Les stratégies internationales]

Qu’est-ce que la configuration dispersée en matière de stratégie d’internationalisation d’entreprise ?

Answer 21

La configuration dispersée est une stratégie internationale qui privilégie les investissements directs à l’étranger. Cela signifie que l’entreprise installe des activités dans les pays où elle cherche à se développer, ce qui peut

• renforcer les relations avec les autorités et l’opinion publique locales,
• protéger l’entreprise contre les variations de taux de change,
• et permettre une meilleure compréhension des attentes des clients locaux.

Question 22

[Section 4. Les stratégies internationales]

Quelle est la différence entre la configuration dispersée décentralisée et la configuration dispersée coordonnée ?

Answer 22

Dans une configuration dispersée décentralisée, les filiales de l’entreprise dans différents pays sont rendues aussi autonomes que possible, fonctionnant essentiellement comme des entreprises indépendantes. Cette configuration favorise une adaptation maximale au contexte local et une grande réactivité aux changements.

Une configuration dispersée coordonnée, en revanche, vise à localiser chaque activité dans un pays différent en fonction des atouts disponibles sur place, tout en assurant une coordination et une harmonisation des stratégies entre les différentes filiales. Cela crée un contexte favorable à l’innovation et au transfert de connaissances.

Question 23

[Section 4. Les stratégies internationales]

Comment une entreprise peut-elle utiliser sa présence mondiale pour combattre des concurrents moins internationalisés ?

Answer 23

Une entreprise avec une présence mondiale peut utiliser sa position pour mener des “subventions croisées” entre ses différentes implantations géographiques. Cela signifie qu’elle peut utiliser les bénéfices réalisés dans un pays pour subventionner des activités dans un autre pays, en particulier lorsqu’elle attaque de manière agressive les marchés où ses concurrents sont le plus vulnérables.

Question 24

[Section 5. Stratégies internationales et organisation des entreprises]

Pourquoi le processus d’internationalisation des entreprises progresse-t-il par phases, selon Johanson et Vahlne (1977) ?

Answer 24

Il est proposé que le processus d’internationalisation des entreprises progresse par phases en raison de l’accumulation progressive de la compréhension et de la connaissance de l’environnement étranger par l’entreprise.

Les quatre phases comprennent:

• les exportations irrégulières basées sur des opportunités ponctuelles,
• des exportations plus régulières par le biais d’agents indépendants,
• la création de filiales commerciales à l’étranger,
• puis l’implantation durable par la création de filiales de production à l’étranger.

Question 25

[Section 5. Stratégies internationales et organisation des entreprises]

Qu’est-ce que l’avantage comparatif dans le contexte du commerce international et comment est-il utilisé selon Ricardo (1817)?

Answer 25

L’avantage comparatif est une théorie économique qui soutient qu’un pays doit se spécialiser dans la production de biens pour lesquels il dispose du plus grand avantage ou du moindre désavantage. Selon Ricardo, même si un pays n’est pas compétitif dans tous les domaines, il doit se concentrer sur les domaines où il est relativement plus compétitif. Le libre-échange permet alors de maximiser les avantages de cette spécialisation.

Question 26

[Section 5. Stratégies internationales et organisation des entreprises]

Qu’est-ce que la théorie du cycle de vie du produit de Vernon (1966) et comment s’applique-t-elle aux firmes multinationales ?

Answer 26

La théorie du cycle de vie du produit de Vernon stipule que les produits innovants sont initialement introduits à un prix élevé dans leur marché domestique. Avec le temps, l’augmentation de la production et de la concurrence entraîne une baisse des prix, rendant possible l’exportation vers des pays à pouvoir d’achat plus faible. Par la suite, la concurrence étrangère pousse à la délocalisation de la production pour bénéficier de conditions de coût plus avantageuses. Enfin, le produit n’est plus fabriqué aux États-Unis et la demande intérieure est satisfaite par des importations de firmes étrangères ou des filiales américaines à l’étranger.

Question 27

[Section 5. Stratégies internationales et organisation des entreprises]

Quels sont les trois avantages « OLI » mentionnés dans la théorie éclectique de Dunning (1980) ?

Answer 27

Les trois avantages “OLI” mentionnés dans la théorie éclectique de Dunning sont :

• Ownership advantage : concerne les avantages spécifiques détenus par une entreprise qui lui confèrent un avantage concurrentiel ;
• Location advantage : avantage obtenu par une entreprise en étant présente localement dans un pays spécifique en raison des avantages comparatifs de ce pays ;
• Internalization advantage : avantage obtenu par une entreprise en conservant une activité au sein de la firme, plutôt que de la céder à une firme locale, en présence de coûts de transaction significatifs.

Question 28

[Section 5. Stratégies internationales et organisation des entreprises]

Pourquoi une entreprise pourrait-elle avoir besoin d’introduire des responsables de pays ou de zones dans sa structure organisationnelle à mesure qu’elle se développe et se diversifie?

Answer 28

Les responsables de pays ou de zones sont introduits dans l’organisation lorsque les activités de l’entreprise à l’étranger augmentent en ampleur. Leur mission est de gérer les diverses composantes de l’activité de l’entreprise dans un pays ou une zone donnés. Ils sont responsables de l’adaptation de l’offre au contexte local et mettent en place des moyens pour adapter les activités aux caractéristiques du contexte local.

Question 29

[Section 5. Stratégies internationales et organisation des entreprises]

Qu’est-ce qu’un joint-venture de multinationalisation?

Answer 29

Un joint-venture de multinationalisation est une filiale locale commune créée par une entreprise étrangère conjointement avec une société originaire du pays hôte. L’objectif d’un joint-venture est de faciliter la pénétration commerciale de l’entreprise multinationale dans une nouvelle zone géographique grâce à l’aide d’un partenaire local.

Question 30

[Section 5. Stratégies internationales et organisation des entreprises]

Quels sont les différents types de joint-ventures et comment diffèrent-ils?

Answer 30

Il existe trois types principaux de joint-ventures : le joint-venture imposé, le joint-venture d’apprentissage et le joint-venture stratégique.

Dans le joint-venture imposé, la formation de la joint-venture est requise par la législation locale pour tout investissement étranger.

Le joint-venture d’apprentissage est formé lorsque le partenaire local souhaite acquérir des compétences, notamment technologiques, grâce à la joint-venture.

Le joint-venture stratégique est formé lorsque la contribution du partenaire local est essentielle au succès de l’entreprise multinationale dans le pays hôte.

Question 31

[Section 5. Stratégies internationales et organisation des entreprises]

Qu’est-ce qu’un avantage comparatif et comment les entreprises étrangères peuvent-elles en bénéficier ? Qu’est-ce qui a permis à Emirates de connaître le taux de croissance le plus élevé entre 2000 et 2015 ? Comment les coûts de main-d’œuvre en Chine ont-ils influencé la localisation des entreprises multinationales ?

Answer 31

• Un avantage comparatif est un avantage qu’une entreprise obtient grâce à sa situation géographique, qui lui donne un accès plus facile ou moins coûteux à certaines ressources ou à la main-d’œuvre. Les entreprises étrangères peuvent bénéficier de ces avantages en choisissant de s’implanter dans ces zones géographiques.
• Emirates a pu connaître le taux de croissance le plus élevé entre 2000 et 2015 grâce à son approvisionnement en kérosène à des conditions extrêmement favorables, étant donné qu’elle est originaire des Émirats arabes unis, l’un des principaux pays producteurs de pétrole.
• Alors que les coûts de main-d’œuvre en Chine étaient faibles, de nombreuses entreprises occidentales ont profité de ces bas coûts en installant des unités de production en Chine. Cependant, avec l’augmentation significative de ces coûts, de nombreuses entreprises ont délocalisé leur production vers des pays où les coûts de main-d’œuvre sont plus bas, comme le Vietnam, l’Indonésie, le Bangladesh, etc.

Question 32

[Section 5. Stratégies internationales et organisation des entreprises]

Comment une entreprise peut-elle obtenir un avantage concurrentiel durable grâce à son environnement économique local? Quels sont les facteurs favorables que cet environnement doit avoir?

Answer 32

Une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel durable grâce à un environnement local qui stimule la compétitivité internationale.

Cet environnement doit avoir quatre groupes de facteurs favorables :

• des facteurs de production disponibles localement dans des conditions favorables,
• une demande locale sophistiquée et exigeante,
• des activités complémentaires bien développées dans l’environnement local immédiat
• et une forte rivalité entre tous les concurrents locaux.

Question 33

[Section 5. Stratégies internationales et organisation des entreprises]

Qu’est-ce que le “diamant de Porter” (Porter, 1990) et quels sont les quatre groupes de facteurs qui composent ce modèle ? Qu’est-ce qu’un “cluster local” et comment peut-il favoriser la compétitivité internationale d’une entreprise ?

Answer 33

• Le “diamant de Porter” est un modèle conceptualisé par Michael Porter qui explique l’avantage concurrentiel que certaines entreprises tirent de leur environnement local. Les quatre groupes de facteurs sont : des facteurs de production disponibles localement dans des conditions favorables, une demande locale sophistiquée et exigeante, des activités complémentaires bien développées dans l’environnement local immédiat et une forte rivalité entre tous les concurrents locaux.
• Un “cluster local”, ou “district industriel”, est une région qui concentre une grande part des entreprises qui dominent un secteur d’activité. Être originaire d’un tel cluster peut favoriser la compétitivité internationale d’une entreprise, car elle bénéficie d’un environnement avec une concentration de ressources, de savoir-faire et de concurrence stimulante.