Chapitre 7. Diversifacation, recentrage et portefeuille d'activités

Question 1

[Section 1. Qu’est-ce que la diversification ?]

Comment définir la diversification en termes de stratégie d’entreprise ?

Answer 1

La diversification est le développement de l’entreprise dans des domaines autres que son métier de base, ce qui peut signifier l’élargissement du portefeuille d’activités vers une nouvelle industrie ou le déplacement d’une industrie vers une autre lorsque le métier d’origine est en déclin.

Question 2

[Section 1. Qu’est-ce que la diversification ?]

Quand une entreprise devrait-elle envisager une stratégie de recentrage ?

Answer 2

Une entreprise peut envisager de se recentrer lorsqu’elle est confrontée :

• à un contexte économique défavorable
• ou à une pénalisation de son cours de bourse en raison d’une diversification jugée trop large.

Question 3

[Section 1. Qu’est-ce que la diversification ?]

Comment les perceptions de la diversification ont-elles évolué au fil du temps ?

Answer 3

• Années 1970 : considérée comme la réponse aux problèmes de croissance des entreprises.
• Années 1990, critiquée par les investisseurs et les analystes financiers, qui ont commencé à prioriser la création de valeur pour l’actionnaire.
• Années 2000, partiellement réhabilitée, comme un moyen légitime de croissance dans certains contextes économiques.

Question 4

[Section 1. Qu’est-ce que la diversification ?]

Qu’est-ce qui qualifie une entreprise comme étant diversifiée ?

Answer 4

Une entreprise diversifiée est une entreprise présente dans au moins deux industries différentes. L’entreprise diversifiée a ainsi besoin de nouvelles compétences, s’adresse à de nouveaux clients et fait face à de nouveaux concurrents.

Question 5

[Section 1. Qu’est-ce que la diversification ?]

Qu’est-ce que l’on parle de diversification géographique ?

Answer 5

La diversification géographique intervient lorsque le nouveau marché géographique implique de s’adresser à des clients différents, de se confronter à de nouveaux concurrents, de trouver de nouveaux fournisseurs, de modifier les canaux de distribution, et de prendre en compte de nouvelles contraintes réglementaires.

Elle renvoi souvent à l’expansion internationale.

Question 6

[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]

Qu’est-ce que la diversification liée en stratégie d’entreprise ? Quelle est la différence entre la diversification liée et la diversification conglomérale ?

Answer 6

• La diversification liée, aussi appelée diversification concentrique, concerne les entreprises qui exploitent plusieurs activités différentes mais ayant des points communs. L’entreprise utilise ses compétences et ressources existantes pour se lancer dans un nouveau domaine d’activité, avec le but de gagner un avantage concurrentiel.
• Contrairement à la diversification liée, la diversification conglomérale implique l’engagement dans des activités qui n’ont aucun rapport opérationnel entre elles. Dans un conglomérat, les différents domaines d’activité sont indépendants stratégiquement et organisationnellement, et les liens existants sont principalement financiers.

Question 7

[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]

Pourquoi une entreprise choisirait-elle de se diversifier ?

Answer 7

La diversification permet à une entreprise d’élargir ou de modifier radicalement son portefeuille d’activités. Elle peut servir :
- à investir les surplus de liquidités générés par une activité dans des domaines financièrement et/ou stratégiquement intéressants,
- à rééquilibrer stratégiquement lorsqu’une activité arrive à maturité ou est menacée,
- ou comme stratégie de survie pour se tourner vers un métier plus prometteur lorsque l’activité actuelle est en déclin.

Question 8

[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]

Quels sont les avantages de la diversification ?

Answer 8

La diversification peut :

• augmenter le pouvoir de négociation de l’entreprise,
• permettre l’internalisation de certaines transactions à moindre coût,
• offrir des avantages en termes de synergies et d’économies de champ,
• et aider à diversifier les risques.

Question 9

[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]

Comment la diversification peut-elle aider à gérer le risque ?

Answer 9

Lorsque les activités d’une entreprise sont indépendantes, la diversification peut aider à gérer le risque en compensant l’échec d’une activité par le succès des autres. C’est une manière de répartir le risque sur plusieurs activités, réduisant ainsi la dépendance à une seule source de revenus.

Question 10

[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]

Qu’est-ce que les économies de champ ?

Answer 10

Les économies de champ sont une forme de synergie où un groupe peut partager des matières premières, des technologies ou des réseaux de distribution entre plusieurs activités. Une même ressource peut être utilisée pour fabriquer différents produits ou services, réduisant le coût total de cette ressource et potentiellement offrant un avantage en termes de coûts par rapport aux concurrents.

Question 11

[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]

Qu’est-ce qu’une synergie opérationnelle dans le contexte de la diversification d’une entreprise?

Answer 11

Une synergie opérationnelle est une justification stratégique pour la diversification. Elle existe quand la valeur totale d’un groupe est supérieure à la somme de ses parties. En d’autres termes, les activités d’une organisation ont collectivement une valeur supérieure à la somme des valeurs qu’elles auraient si elles étaient gérées par des entreprises indépendantes (2+2=5). Les synergies transforment l’addition en multiplication de valeur grâce à la combinaison fructueuse des activités.

Question 12

[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]

Quelles sont les deux types de synergies opérationnelles ?

Answer 12

Il existe deux types de synergies opérationnelles : les synergies de coûts et les synergies de revenus.

Les synergies de coûts sont des économies de champ obtenues grâce à la mutualisation de la même ressource dans des domaines d’activité différents.

Les synergies de revenus sont réalisées lorsque des activités différentes, mais complémentaires, s’adressent aux mêmes clients, permettant ainsi d’accroître les revenus existants et d’en gagner de nouveaux.

Question 13

[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]

Que sont les synergies non opérationnelles et les synergies financières ?

Answer 13

Les synergies non opérationnelles se réfèrent à des avantages tels que l’accès à de meilleures conditions de financement ou l’accumulation de compétences dans des fonctions spécifiques qui profitent à différentes branches de l’entreprise.

Les synergies financières consistent à diversifier le risque, équilibrer le portefeuille de l’entreprise et lisser ses résultats, sur la base de l’idée que les actionnaires valorisent la stabilité des profits.

Question 14

[Section 2. Les différents types de diversification et les synergies]

Qu’est-ce que la “collusion multisecteur” ou “multipoint competition” ? Quelle en est la conséquen en terme de stratégie de diversification ?

Answer 14

Selon cette théorie, les entreprises diversifiées avec des portefeuilles d’activités comparables évitent des comportements agressifs sur un domaine par crainte de rétorsion du concurrent sur un autre domaine.

Ainsi, la diversification dans les mêmes activités que son principal concurrent est une forme de collusion implicite qui peut permettre d’augmenter les profits tout en diminuant le risque et la concurrence.

Question 15

[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]

La diversification est-elle toujours une stratégie bénéfique pour l’entreprise ?

Answer 15

Pas nécessairement. Même si la diversification peut ouvrir de nouvelles sources de revenus et permettre de réaliser des synergies, il y a aussi des coûts et des risques associés :

• coûts corporatifs plus élevés
• difficultés de mise en œuvre des synergies prévues
• plus grande complexité dans la gestion de l’entreprise
• augmentation de la concurrence.

Question 16

[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]

Qu’est-ce que la décote de conglomérat, à quoi celà est-ce dû et quelle peut être son ampleur ?

Quels sont les avantages de la diversification en période de crise ?

Answer 16

• La décote de conglomérat est un phénomène où les entreprises diversifiées sont cotées en Bourse pour une valeur inférieure à la somme des valeurs des activités qui les composent. Cela est dû à la perception que les entreprises diversifiées sont moins rentables que les entreprises spécialisées. La décote de conglomérat peut souvent atteindre 10 % à 30 % de la valeur du groupe.
• En période de crise, la diversification peut être perçue comme un moyen d’amortir les chutes d’activité et de diversifier le risque. Par exemple, lors de la crise de 2008, les conglomérats ont vu leurs décotes de conglomérat réduites.

Question 17

[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]

Comment les conglomérats fonctionnent-ils dans les pays émergents ?

Answer 17

Dans les pays émergents où les marchés financiers ne sont pas suffisamment structurés ou sécurisés, les conglomérats sont plus fréquents. Ils jouent le rôle de “mini-marchés financiers” en assurant le financement des entreprises qu’ils intègrent dans leur portefeuille d’activités. Cependant, lorsque les marchés financiers deviennent plus robustes, il peut y avoir des pressions sur les conglomérats pour qu’ils se scindent ou procèdent à des cessions.

Question 18

[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]

Qu’est-ce qui permet à certains conglomérats d’éviter la décote de conglomérat ?

Answer 18

Certains conglomérats peuvent éviter la décote de conglomérat grâce à un management rigoureux qui vise à réduire au maximum les coûts du corporate. Cela peut inclure:

• l’imposition d’objectifs de rentabilité élevée aux différentes divisions,
• le contrôle étroit des investissements et des frais généraux,
• et la vente de divisions qui ne répondent pas aux objectifs.

Question 19

[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]

Qu’entend-on par l’évaluation interne des synergies en stratégie d’entreprise ?

Answer 19

L’évaluation interne des synergies se réfère à la manière dont une entreprise évalue ses propres capacités à réduire les coûts et augmenter les revenus grâce à la mutualisation de certains actifs communs entre différentes entités de l’entreprise. Ces évaluations sont souvent utilisées dans le cadre des fusions et acquisitions.

Question 20

[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]

Comment l’évaluation externe des synergies est-elle effectuée ?

Answer 20

L’évaluation externe des synergies est effectuée à partir du point de vue des analystes financiers qui n’ont pas accès aux informations internes détaillées de l’entreprise. L’enjeu est de comparer la valeur du groupe avant et après une diversification ou un recentrage. Les méthodes courantes incluent la méthode “chop-shop” et le calcul de la “somme des parties”.

Question 21

[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]

Qu’est-ce que la méthode “chop-shop” ? Qu’est-ce que le calcul de la “somme des parties” ?

Answer 21

• La méthode “chop-shop” est une technique utilisée pour évaluer les synergies au niveau d’un groupe. Elle consiste à comparer la performance de l’entreprise diversifiée avec celle d’un portefeuille d’activités virtuel composé d’entreprises spécialisées dans chacun des domaines d’activité du groupe, chaque activité étant pondérée en fonction de son importance réelle dans le groupe.
• Le calcul de la “somme des parties” est une autre méthode d’évaluation des synergies. Elle est réalisée en calculant la moyenne pondérée des cours de Bourse de concurrents spécialisés dans les mêmes secteurs que le groupe diversifié, puis, en comparant avec la valeur de marché du groupe diversifié, les analystes financiers évaluent la création ou la destruction de valeur au niveau du groupe.

Question 22

[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]

Quels sont les trois tests de Porter (1987) en matière de diversification ? Qu’est-ce que l’attractivité dans le contexte de la diversification ? Qu’est-ce que le coût d’entrée dans le contexte de la diversification ? Qu’est-ce que le test du surcroît de valeur (better off test) ?

Answer 22

• Les trois tests de Porter (1987) en matière de diversification sont le test de l’attractivité, le test du coût d’entrée et le test du surcroît de valeur (better off test). Ces tests sont utilisés pour analyser et justifier une diversification stratégique et financière.
• L’attractivité dans le contexte de la diversification fait référence à l’attractivité du secteur dans lequel l’entreprise envisage de se diversifier. Il faut évaluer le potentiel de rentabilité de cette industrie et la capacité de l’entreprise à y établir un avantage concurrentiel.
• Le coût d’entrée dans le contexte de la diversification fait référence au coût pour une entreprise d’entrer dans un nouveau domaine d’activité. Le coût d’entrée ne doit pas excéder la valeur actualisée des cash-flows futurs que l’entreprise prévoit de générer dans cette activité.
• Le test du surcroît de valeur, aussi appelé better off test, est un test qui évalue si une nouvelle activité bénéficiera de synergies avec le reste de l’entreprise, de manière à ce que ses performances au sein du groupe soient supérieures à celles qu’elle aurait ou avait hors du groupe.

Question 23

[Section 3. La diversification : création ou destruction de valeur ?]

Qu’est-ce que le “best parenting advantage” selon Goold et Campbell (1998) ?

Answer 23

Le “best parenting advantage” selon Goold et Campbell est le concept selon lequel une diversification ne se justifie pleinement que si l’entreprise peut démontrer qu’elle apporte non seulement de la valeur à sa nouvelle activité grâce aux synergies, mais aussi qu’elle lui apporte davantage de valeur que n’importe quel autre parent possible. En d’autres termes, l’entreprise doit prouver qu’elle est le meilleur parent possible pour l’activité cible.

Question 24

[Section 4. Les stratégies de recentrage]

Qu’est-ce qu’une stratégie de recentrage et pourquoi une entreprise peut-elle décider de la mettre en œuvre ?

Answer 24

Une stratégie de recentrage est une démarche visant à corriger les inconvénients de la diversification en concentrant les ressources sur un petit nombre d’activités pour tenter d’acquérir un avantage concurrentiel. Une entreprise peut se recentrer pour diverses raisons, comme la dispersion des ressources, les coûts d’exploitation élevés, la disparité de rentabilité entre les activités, ou la complexité de la gouvernance.

Question 25

[Section 4. Les stratégies de recentrage]

Comment le recentrage stratégique diffère-t-il de la spécialisation ?

Answer 25

Le recentrage stratégique ne signifie pas forcément que l’entreprise se concentre sur un seul domaine. Il peut y avoir une limite de diversification, un point où les bénéfices de la diversification sont compensés par les coûts. La spécialisation, en revanche, implique de concentrer toutes ses ressources et compétences sur une activité unique pour obtenir la meilleure position concurrentielle possible.

Question 26

[Section 4. Les stratégies de recentrage]

Comment une entreprise détermine-t-elle ce qui relève de son “core business” lorsqu’elle décide de se recentrer ?

Answer 26

La détermination du “core business” peut dépendre de divers facteurs, comme l’activité historique de l’entreprise, celle qui génère la plus grande partie du chiffre d’affaires, la plus prometteuse stratégiquement, la plus rentable, celle où l’entreprise est leader, ou celle que l’entreprise se refuse à vendre. C’est un processus dynamique qui peut évoluer en fonction des circonstances, de la concurrence, de la pression des actionnaires, et des décisions des dirigeants.

Question 27

[Section 4. Les stratégies de recentrage]

Pourquoi les dirigeants de grandes entreprises ont-ils une marge de manœuvre plus limitée lorsqu’ils doivent décider de se diversifier ?

Answer 27

L’approche de la diversification a évolué en raison de l’impératif de création de valeur dans la stratégie d’entreprise. Face au poids des marchés financiers, les dirigeants ont une marge de manœuvre plus limitée. En effet, la pression du marché peut se traduire par une baisse du cours de l’action, qui peut entraîner l’entrée de fonds activistes dans le capital. Ces fonds souhaitent généralement modifier en profondeur la stratégie d’un groupe pour maximiser la valeur pour les actionnaires.

Question 28

[Section 4. Les stratégies de recentrage]

Quel impact les fonds activistes ont-ils généralement sur les grandes entreprises diversifiées ? Quel a été le rôle du fonds d’investissement Third Point dans le cas de United Technologies ? Comment l’investisseur activiste Nelson Peltz et le fonds d’investissement Trian ont-ils influencé PepsiCo ?

Answer 28

• Les grandes entreprises diversifiées sont soumises à la pression des fonds activistes, qui prétendent défendre les intérêts des actionnaires. Même si leurs demandes sont souvent repoussées, elles obligent les dirigeants à reformuler leur stratégie, à réorganiser leur portefeuille, à réduire considérablement les coûts et à gagner en efficience, ce qui permet généralement de faire remonter le cours de Bourse.
• Third Point, après avoir acquis une participation significative dans United Technologies, un conglomérat, a demandé à ce dernier de se scinder en trois activités distinctes : ascenseurs, moteurs d’avions et équipements aéronautiques. Cela pouvait paraître logique, car ces activités n’avaient presque aucune synergie entre elles.
• En 2014, Peltz et Trian ont appelé à une scission de PepsiCo en deux entités distinctes : une dédiée aux boissons et l’autre à l’alimentation. Ils estimaient que l’écart de croissance et de rentabilité entre les deux activités était préjudiciable aux actionnaires et que la scission, accompagnée d’une optimisation des activités, pouvait supprimer la décote.

Question 29

[Section 4. Les stratégies de recentrage]

Qu’est-ce qu’un spin-off et quels avantages peut-il offrir ? Quels sont les défis associés à la mise en œuvre d’un spin-off ?

Answer 29

Un spin-off, ou scission, permet à un groupe diversifié de se scinder et de donner naissance à deux entreprises distinctes cotées en Bourse.

Financièrement, cette séparation peut :

• réduire la décote de conglomérat,
• offrir une meilleure visibilité des résultats respectifs
• et faciliter le financement.

Stratégiquement, les entreprises scindées peuvent :

• avoir des objectifs plus clairs,
• gagner en autonomie et en réactivité,
• et leurs managers peuvent se concentrer sur une seule activité, ce qui peut accroître leurs performances.

Les spin-off peuvent poser des défis techniques, comme :

• la valorisation de chaque entreprise
• et la répartition de la dette.
• Il peut également être difficile d’attribuer les activités à telle ou telle entité, en particulier lorsque les activités sont étroitement liées ou appartiennent au même secteur.

De plus, un spin-off peut entraîner :

• une perte de pouvoir de marché,
• une confusion chez les clients
• et des coûts associés à la création de nouvelles infrastructures et à la rédaction de nouveaux contrats clients.

Question 30

[Section 5 Les modèles de portefeuille d’activités]

Qu’est-ce que les matrices de portefeuille d’activités et quel est leur objectif principal ?

Answer 30

Les matrices de portefeuille d’activités sont des outils d’aide à la décision et au management stratégiques des groupes diversifiés.

Leur principal objectif est de donner une image des diverses activités de l’entreprise et de permettre de décider quelles activités renforcer ou abandonner.

Question 31

[Section 5 Les modèles de portefeuille d’activités]

Quels sont les quatre phases de la méthode commune utilisée pour optimiser la gestion d’un portefeuille d’activités ? Quels sont les deux critères d’évaluation utilisés dans l’analyse de chaque segment stratégique ?

Answer 31

La méthode consiste à :
- Segmenter l’entreprise en domaines d’activité aussi indépendants que possible.
- Évaluer chaque segment stratégique retenu en fonction de l’attractivité du segment et de la position concurrentielle de l’entreprise dans ce segment.
- Positionner ces segments, souvent représentés par des cercles de surface proportionnelle à leur part dans le chiffre d’affaires total de l’entreprise.
- Analyser la structure globale du portefeuille afin d’élaborer la stratégie optimale d’allocation des ressources entre les domaines d’activité.

Les deux critères d'évaluation sont l'attractivité du segment, qui indique le potentiel intrinsèque du domaine d’activité à générer des profits, et la position concurrentielle (cinq forces de Porter), qui mesure la compétitivité de l’entreprise sur le segment analysé, relativement à ses principaux concurrents.

Question 32

[Section 5 Les modèles de portefeuille d’activités]

Quels sont les deux variables utilisées pour construire la matrice du BCG ? Comment est calculée la part de marché relative dans la matrice du BCG ? Quelle est la signification des quatre quadrants dans la matrice du BCG ? Quels sont quelques-uns des pièges de l’utilisation de la matrice du BCG ?

Answer 32

• Les deux variables utilisées pour construire la matrice du BCG sont le taux de croissance de chaque domaine d’activité, qui opérationnalise l’attractivité des segments stratégiques, et la part de marché relative de l’entreprise dans chaque domaine d’activité, qui opérationnalise le critère de position concurrentielle.
• La part de marché relative est calculée comme le ratio de la part de marché de l’entreprise à celle du concurrent principal.
• Les quatre quadrants dans la matrice du BCG représentent les différents types d’activités dans le portefeuille d’une entreprise : “vedettes” (haute croissance, haute part de marché), “vaches à lait” (faible croissance, haute part de marché), “dilemmes” (haute croissance, faible part de marché), et “poids morts” (faible croissance, faible part de marché).
• La matrice du BCG peut simplifier excessivement l’analyse en réduisant l’avantage concurrentiel à une seule variable, en supposant que le taux de croissance est un indicateur de l’attractivité du secteur, en présumant l’indépendance totale entre domaines d’activité et en négligeant le coût du capital.

Question 33

[Section 6. La valeur apportée par le corporate]

Pourquoi les matrices de portefeuille d’activités sont-elles critiquées ?

Answer 33

Les matrices de portefeuille d’activités évaluent les segments stratégiques de façon indépendante et selon des critères principalement issus de la business strategy. Elles ne prennent pas en compte la notion centrale de la corporate strategy, celle de synergie. Par conséquent, elles ne visualisent ni les interactivités entre les activités ni l’apport du corporate aux différentes business units. En d’autres termes, elles négligent la notion de création de valeur.

Question 34

[Section 6. La valeur apportée par le corporate]

Que signifie le concept de “parenting advantage” dans le modèle MACS? Quel est l’objectif principal du modèle MACS ? Qu’est-ce qui rend l’application du modèle MACS difficile ?

Answer 34

• Le “parenting advantage” se réfère à la capacité d’un groupe à ajouter de la valeur à une activité donnée grâce à son appartenance à ce groupe. Dans le contexte du modèle MACS, les activités pour lesquelles le groupe a un “parenting advantage” sont situées au-dessus de la ligne horizontale qui coupe la matrice en deux.
• L’objectif principal du modèle MACS (Market Activated Corporate Strategy) est d’orienter les choix d’allocation de ressources pour maximiser la valeur de l’entreprise. Il s’agit d’une matrice où l’on peut positionner les domaines d’activité d’une entreprise en fonction de deux critères : la valeur intrinsèque de chaque activité (axe horizontal) et la capacité du groupe à accroître cette valeur (axe vertical).
• Malgré son intérêt, le modèle MACS est peu utilisé en raison des difficultés pratiques de valorisation financière de chaque activité et des apports du corporate. Il est également difficile de déterminer la ligne de l’avantage parental, qui est essentielle pour l’application de ce modèle.

Question 35

[Section 6. La valeur apportée par le corporate]

Comment une réduction de la structure corporate peut-elle favoriser les performances d’une entreprise ? Comment le rôle de la structure corporate change-t-il dans un conglomérat avec une structure corporate réduite ?

Answer 35

• En réduisant la structure corporate, une entreprise peut accorder plus d’autonomie à ses divisions, les rendant ainsi plus réactives aux changements de leurs marchés et de la concurrence. Cela peut également diminuer les coûts de coordination, car les activités sont plus indépendantes.
• Dans un conglomérat avec une structure corporate réduite, le rôle du corporate est principalement celui d’un contrôleur financier. Il n’intervient pas dans la stratégie des divisions et ne cherche pas à tirer parti des éventuelles synergies entre les business units.

Question 36

[Section 6. La valeur apportée par le corporate]

Pourquoi la diffusion de connaissances entre les divisions est-elle cruciale pour l’innovation et la concrétisation de synergies ?

Answer 36

La diffusion de connaissances entre les divisions est cruciale pour l’innovation et la concrétisation des synergies car elle permet la création d’un avantage concurrentiel au niveau du groupe. Elle favorise le renouvellement des compétences au sein des différents métiers et contribue à la pérennité du groupe.